目标管理和时间管理

SMART原则举例说明

关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。 你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现 他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他 必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都 同意的合理的完成期限。
谁 在什么时间内 完成 什么工作 并以什么标准为衡量
时间管理
时间就像海绵里的水！……
时间管理的原因
1、时间是企业最稀缺的资源之一；
2、有效的时间管理能够以最高的效率 完成重要的事情； 3、有效的时间管理可以减少加班时间， 提高个人生活品质。
时间计算练习
一年有365天； 其中双休日共_____天； 法定假日_____天； 公司带薪休假_____天； 带薪病假_____天； 实际工作_______天，共______小时; 假定有效工作时间为___%； 全年有效工作时间为________小时

关于“可达成”
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语 四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是 你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力 地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
SMART原则举例说明

关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比 如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好， 你让她去学习6sigma，就比较跑题了。
SMART原则举例说明

关于“具体”
告诉前台的电话系统维护商——电话系统必须保证优质服务。什么 是优质服务？就很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作 时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分 之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
SMART原则举例说明
目标与时间管理
SMART—目标管理
SMART原则简介



目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施 目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的 绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化、 更能保证考核的公开、公平与公正。没有目标将无法考核员工。 目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作 《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于 1954年出版。Drucker说：管理人员一定要避免“活动陷阱” （Activity Trap），不能只顾埋头拉车，而不抬头看路，最终忘了 自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅 由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与其中，这将更有利 于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效 系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为 Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历， 但是如果上升到技术的层面，经理们必须学习并掌握SMART原则。
目标的行动计划
如果说目标说明我们想做的事情，
那么实施计划说明我们怎样去实 现目标。也就是说，每个目标都 要有一个行动计划。
目标的行动计划
行动计划写在你制定目标以后。
行动计划要写清楚你实现目标 的每一步。
目标的行动计划
实现目标，单枪匹马是不行 的，行动计划通常会帮你决定 怎样分派任务。
行动计划还会帮你确定实现 目标所需的资源（人、时间、 资金、设备、信息等）。
SMART原则详解

SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡 量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问 “这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和 下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数 据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以 衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不 容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好 坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在 这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是 所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与 考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等 概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、 上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化， 细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进 行流程化，通过流程化使目标可衡量。
SMART原则详解
SMART原则一
S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确 的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之 一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确， 因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉 率是3％，现在把它减低到1.5％或者1％。提升服务的速度，使用规范 礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底 指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说， 我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准 可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以 及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那 些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则详解

SMART原则三 A（Attainable）——可实现性
目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权 利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一 种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握， 这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以 推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属 的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本 身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该 更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消 念头了。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在 组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出 跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则简介
所谓SMART原则，即是：



目标必须是具体的（Specific） 目标必须是可以衡量的（Measurable） 目标必须是可以达到的（Attainable） 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上 述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一 起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
SMART原则详解

SMART原则四 R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实 现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那 这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑 题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这 时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一 目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习 6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台 工作水准这一目标相关度很低。
SMART原则详解

SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在 2010年10月30日之前完成某事。10月30日就是一个确定的时间限制。 没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之 间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到 头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限 定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作 热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、 事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目 的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及 时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作 计划。
SMART原则简介
SMART原则的又一种注解：


S——代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统； M——代表可度量(Measurable)，指绩效目标是数量化或者行为 化的，验证这些绩效目标的数据或者信息是可以获得的； A——代表可实现(Attainable)，指绩效目标在付出努力的情况下 可以实现，避免设立过高或过低的目标； R——代表现实性(Realistic)，指绩效目标是实实在在的，可以证 明和观察； T——代表有时限(Time bound)，注重完成绩效目标的特定期限
5W2H說明

What：何事，瞭解目的，弄清目標、方向。 Who：何人，確認唯一主辦者，選與協辦者，考慮相關 者。 When：何時，包括開始時間、中間進度及完成期限。 Where：何地，空間環境分析，包括產地、銷地及通路 。 Why：為何，不論何種狀況皆有代替案，狀況變化亦能 調適為最佳案。 How：如何，選擇可行及可成的方式及方不地。 How much：幾何，要花多少錢，能賺多少錢，以有限 資源作最大利益的投資.
SMART原则详解—总结
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都 必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或 科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自 己现代化管理能力历练和实践的过程。
SMART原则举例说明

关于“量化”
有的工作岗位Βιβλιοθήκη Baidu其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了， 没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是， 还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可 怎么量化、怎么具体呢？ 那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进 来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。 前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员 工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台 又觉得尽力了，这个怎么考核呢？ 前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签 收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。 那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不 是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。 又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早 上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。