企业战略管理

15
1.从产品价值链的各环节上降低成本：
2.从产品的“功能”入手降低成 本：
•
应用“价值工程”（Value Engineering）原理，用“功能分 析”的方法达到节约资源、降低 成本的目的。
16
价值工程（Value Engineering）
价值工程是通过对产品进行功 能分析，力求以最低的寿命周期 成本，可靠地实现产品的必要功 能，为提高产品的价值而进行的 有组织的活动。它是一种以提高 产品功能，降低成本为目的的技 术与经济相结合的现代管理方法。
28
四、实现差异化战略的途径
• 思维差异：指企业审时度势，不随流俗， 逆向思维，找准市场的“空白点”，进 而赢得优势。 • 功能差异：功能效用是商品营销的基础， 是满足消费者潜在需求或显在需求的载 体。企业应以产品的功能差异满足消费 者的需求差异，在这种吻合中形成并发 展自己的目标顾客群。
29
实现差异化战略的途径
33
三、选择竞争战略的原则
名人名言
如何选择一种竞争战略 ？美国学者霍尔 （W.K.Hole）1980年在其发表的“关于在逆境 中争取生存的战略”的论文中提出了一个重要 结论。霍尔从美国的八个行业中选择了64个大 型企业，研究分析了它们的竞争战略极其竞争 地位的变化，从而得出结论：成功的企业都是 在成本领先战略和差异化战略二者之中择一， 全力以赴直到全面胜利，一定要避免由于同时 追赶两个目标而造成企业的资源分散。 34
• 质量差异：质量是产品的生命，“零缺陷”的 产品质量无疑是消费者所追求的。但是产品质 量又是具体的而实在的，在许多情况下，需要 以质量的差异来满足顾客群的需求差异。 • 品牌差异：品牌即牌号，它是一个名称、术语、 标记、符号、图案或这些因素的组合。品牌的 基本功能是辩识卖者的产品或劳务，以便同竞 争者或竞争者的产品相区别。品牌是一种知识 产权，更是企业宝贵的无形资产。
对组织的一般性要求
严格成本控制 频繁、详细的控制报告 结构严谨的组织和责任 基于实现严格的定量目标 的激励
研发及营销的有力协同 用主观评价和激励取代定量 目标 吸引人力资本的政策和氛围
成本 领先
差异化
集 中
针对特定战略目标的以上 各政策的组合 38
案例讨论
昭和——帕卡德有限公司（S-P)
• 昭和公司(S)和帕卡德公司(P)怎么会组织起这家合资企业的？ 他们各自对对方抱有什么期望？ • 你认为约翰逊应当甘冒此合资企业破裂的风险而坚决拒绝对 田中的任命吗？ • 约翰逊究竟该怎样对待哈波？如果你是约翰逊将怎么办？ • 通过此案例，你觉得日本和美国的企业在管理上有哪些差异？ 它们是怎样形成的？你可以归纳出哪些办好合资企业的指导 原则？ • 如何认识战略联盟？
30
§３.集中战略 (Focus) 集中战略是指企业将目标集 中在特定的顾客群或某一特定 地理区域内，在行业中较小的 竞争范围内建立独特的竞争优 势。
31
一、集中战略的形式及其适用条件
集中战略有两种表现形式： 一种是成本集中战略，即企业在所处的目标市场中 寻求低成本的优势； 另一种是差异化集中战略，即寻求企业在目标市场 中的独特的差异化。具体分析的话，集中战略还可 以分为： 产品线集中战略； 用户集中战略； 地区集中战略； 低占有率的集中战略。 32
企业竞争战略 名人名言
在竞争中，企业为了建立与五种力 量抗衡的有利战略地位，并超越其他 竞争者，有三种“一般竞争战略”可 供选择：低成本战略、差异化战略和 集中战略。 ——迈克尔•波特
1
主要内容
§1.成本领先战略（Cost Leadership） §2.差异化战略成(Differentiation) §3.集中战略
37
战略类型
对技能和资源的一般性要求
持久的资本投入和取得资本的途径 工程流程的技巧 严格的劳动监督 易于制造的产品设计 低成本的营销渠道
强大的营销能力 产品工艺设计 创造性的视野和魄力 强大的研发能力 在质量和技术领先方面享有声誉 行业的技能传统或从其它行业吸取技巧 形成的特色组合 营销渠道的强力配合 针对特定战略目标的以上各政策的组合
竞争者利润 竞争者利润
6
1.经验效益的概念
指企业在生产某种产品或服务 的过程中，随着累积产量的增加， 生产单位产品的成本下降。这里的 “经验”是指到目前为止的累积产 量或服务量。经验效益可用经验曲 线表示。
7
经验曲线是如何产生较低成本的？
成 本
A公司的单位成本在这里
B公司的单位成本在这里
A公司的累 计生产量
26
差异化战略的优势
• 企业通过差异化战略使购买商缺 乏与之可以比较的产品选择，降 低购买商对价格的敏感度。 • 企业通过差异化战略建立起顾客 对本产品的信赖，使得替代品无 法在性能上与之匹敌。
27
三、差异化战略的风险
• 实施差异化战略的企业成本可能很高：因为 它要增加设计和研究费用、选用新工艺和新 材料、强化营销力量。 • 购买者会变得更加精明，他们降低了对产品 或服务的差异化要求。 • 竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差 异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现 象。
• • • •
二、集中战略的风险
• 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或 特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术变革 或有新的替代品出现时，企业就会受到冲击甚 至威胁。 • 竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业 的更集中化的战略。 • 由于市场销量减少，生产成本增加，使得企业 集中战略的成本优势削弱，甚至战略难以为继。
案例介绍：邯郸钢铁总厂
19
4.从电子商务中降低成本
20
陷 阱
企业为了赢得总成本最低，往往要求 每个部门、每个环节都以同样比例降低成 本。事实上，在企业中有的部门增加投入 反而会引起总成本的下降。一个企业要赢 得总成本最低，通常要求有较高的购买先 进设备的前期投资、激进的定价和承受初 始亏损的能力，以获取较高的市场份额。
17
为达到提高价值的目的，企业可有以下五种途径供选择：
• • • • •
功能不变，成本降低； 成本不变，功能提高； 功能提高，成本降低； 成本略有提高，功能有更大提高； 功能略有下降，成本大幅度下降。
18
3.从价格、利润、成本相互关系上寻求降低成本：
• 成本+利税=价格 • 价格(消费者可接受)–利税=目标成本
• 从三种战略中择一：不能同时追求三种 战略，这是由三种战略所要求的条件所 决定的。
可以考虑下面的几种组合： 1) 一个SBU可以在不同的产品线上采取不同的竞 争战略。如奔驰公司在轿车线上采取差异化战略， 而在卡车线上采取成本领先战略。 2) 一个SBU可以在价值链的不同活动上采取不同 的竞争战略。例如，在生产环节上采取成本领先战 略，而在营销环节则采取差异化战略。 3) 一个SBU在不同的时期可以采取不同的竞争战 略。如当行业处于投入期或成长期时，可采取成本 领先战略，而行业处于成熟期时，则采取差异化战 略。
成本领先战略的优势
• 企业已经建立起的巨大的生产规模和 成本领先地位，使欲加入该行业的新 进入者望而却步，形成进入障碍。 • 在与替代品竞争时，低成本的企业往 往比行业中的其它企业处于更有利的 地位。
14
二、成本领先战略的主要形式
• 改进产品设计的低成本战略 • 材料采购低成本战略 • 生产过程的低成本战略 • 营销管理的低成本战略
35
• 从实际情况出发选择战略：在考虑实际情况 时应考虑下面一些因素： –SBU的科技发展水平和生产力状况； –SBU的产销能力； –SBU产品的生命周期； –SBU的产品类别。
36
四、面对竞争者的战略——定点超越 (Benchmarking)
• 何谓Benchmarking？ 以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名的企业 作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的 实际情况与这些基准进行量化评价和比较，分析这些基 准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改 进的最优战略。
39
威廉.大内的 “z理论”
A 模式 Z 模式
(混合组织)
相对较长的雇佣期，以 增强员工的忠心 较慢的考核与提升 一般性的工作轮换与全 面培训 非正式的控制程序，再 配合正式、明确的工作 考核 民主集中式的决策 个人责任制
J 模式
（日本组织）
终身雇佣制 缓慢的考核和晋升 非专业化的事业历程 含蓄的控制方法
汽车制造、半导体生产、石油 化工、合成纤维、航空运输、远距 离通讯服务等
12
二、成本领先战略的优势
• 在行业内部，具有低成本地位的企业仍可以获 得高于行业平均利润水平的利润，使其在战略 上有更多的主动权。 • 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力， 处于低成本地位的企业在进行交易时会握有更 大的主动权，可以有效地防御来自购买商的讨 价还价的能力。 • 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时， 处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来 解脱困境。 13
24
一、差异化战略的实现方式
• 争创一流：寻求卓越 – 一切为了用户 – “第一位”效应 • 名牌打天下：商战利剑 – 名牌内涵 – 名牌效应
25
二、差异化战略的优势
• 能建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当 产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可 为企业在同行业竞争中形成一个“隔离带”， 避免竞争对手的侵害。 • 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业 进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。 • 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付 供应商讨价还erentiation)
差异化战略是指企业向顾客提 供的产品或服务，在行业范围内 与其它竞争者相比独具特色、别 具一格，这种显著的差别使企业 形成了独特的竞争优势。
23
差异化战略的经济含义
B 差别化厂商价格 B 差异化厂商价格