房地产标准化参考

地产企业标准化战略及标准化体系的建立

(2010-12-23 15:10:54)

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“强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。

目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。

近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面：

1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向；

2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；

3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）；

4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。

表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至

因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小

房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。

事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。

但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是

基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。

一、基于企业差异性的标准化战略

（一）寻找共性战略下的大不同

中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面：

一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展

的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的

产业政策应包括产业中长期发展战略和相应的制度体系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体和利益相关者。正是因为没有产业规划和长效机制，所以才导致政策松紧无度，市场冷热不均，更难以有效对冲经济波动所引发的市场波动，甚至成为诱发经济波动的主要因素之一。

二是企业缺乏可以保障企业稳定健康发展的战略规划和长效机制。长期

以来，许多房企走的是机会导向和关系导向的商业路线。在特殊的市场环境、政策环境下，企业几乎不用考虑战略，更不会关注内部管理。然而，随着市场形势和企业竞争格局的变化，我们清晰地看到，走机会或关系导向路线的，虽然可能在某些项目上赚取了高额的利润，但几乎都难以做大、做强；反之，较早确定以战略导向、市场导向和客户导向的企业，如万科、绿城、龙湖等，却纷纷脱颖而出，跻身于一线企业之列。

思路决定出路，思路就是战略。只要战略上把握住了，战术上再出多大的错误也翻不了船；但如果战略上出现了错误，或者在新的市场形势下还依然采用“过时”的战略，即使战术上做得再好，只会在错误路线下越走越远。

根据笔者多年来对100多家知名房地产企业的战略及其调整动态进行长期跟踪研究发现，大多数房地产企业的战略存在诸多共性问题：

——使命、愿景等略显缥缈，而且趋于雷同；

——战略目标不全面，仅限于“平衡计分卡”的四个维度，缺乏社会责任/人文关怀等目标；

——过于注重市场形势、竞争对手、SWOT等分析，轻视了直觉、经验、判断力、创造力和洞察力的作用，致使广度和高度不断下降；

——职能战略、业务战略及实施策略越来越雷同化，缺乏“逆向限制条件”；

——缺乏切实可行的保障措施和验证措施等。

大多数房企的战略通常分为以下几个方面：市场战略、产品战略、资源

整合战略、资本运营战略、人力资源战略以及品牌战略。这样的划分法强调了战略的共性，却忽视了企业的个性，与企业实际不贴合，解决不了关键的症结。

战略规划应该与时俱进，更要“超凡脱俗”，至少要体现出时代特征和企业特点。例如，以“结构优化战略”、“精工战略”等替代市场战略、产品战略；将“资源整合战略”调整为“资源配置战略”，才更符合现今的形势要求。而相关多元化的企业应推行“价值网络战略”，多项目、多地域的百亿企业则应推行“标准化战略”。特别是“三多”房企（多项目、多地域、多种物业类型），要想从根本上提高企业的盈利能力，必须大力推进标准化战略。

（图1：企业战略体系）何为标准化战略？

当前“三多”房企在开发、管理上存在的突出问题大都与未推行标准化战略有关：

◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化。

◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化。

◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”。

◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系。

◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程。

◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范。

◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果。

事实上，缺乏对标准化战略的深刻认识，也未全面推行标准化战略，已

成为制约大型房企进一步做大、做强的重要因素之一。中小房地产企业要跻身于一线企业之列，必须尽快跨越两道坎儿：一是由依靠企业家魅力到依靠全员执行力，二是由差异化开发管理到标准化开发管理。

所谓标准化战略是指基于企业资源、核心能力、项目特点、历史经验、

企业文化等差异性特点，为从根本上提高开发效率和效益，借鉴产业化的工业品生产、销售经验，在产业化、集约化思维下所采取的程序化开发战略。