战略咨询项目建议书模版.pptx
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战略项目建议书模版使用说明版精品PPT课件
企业2
客户企业
第 17 页
与标杆企业的差距
1000 500
2020/10/11
第5页
企业LOGO
内容
A. 项目背景 B. 对项目目标的理解 C. 项目运作思路及理论体系 D. 项目内容和工作方法 E. 时间安排 F. 项目小组构成 G. 项目预算 附录： 相关咨询案例 UTA公司简介
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第6页
页码
X XX XX XX XX XX XX
XX XX
2020/10/11
第2页
企业LOGO
对本项目建设书如有任何疑问，请与UTA联系，联系人：
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第3页
企业LOGO
保密和版权声明
1. 本项目建议书为UTA与XXXX公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透 露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包 含的一切信息；
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第4页
企业LOGO
重要说明
该项目建议书基于我们对XXXX公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对XXXX公 司极其有限的了解基础上提出的，远不是UTA的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又 切合XXXX公司实际的管理咨询方案，需要：
（1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们 会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合XXXX的咨询方案。
战略咨询项目建议书(超详细)
是优秀的
显然有充足 的需求
革新方案在 当前经营环境 中是可行的
在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行
显然有足够 的回报
顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域， 公司计划发展 的能力。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等 双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略 双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
职能战略
（研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
2020/11/22
多元化公司
战略咨询项目建议书(超详细)
单业务公司
10
目录
• 战略管理问题概述 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2020/11/22
战略咨询项目建议书(超详细)
显然有充足 的需求
革新方案在 当前经营环境 中是可行的
在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行
显然有足够 的回报
顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域， 公司计划发展 的能力。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等 双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略 双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
职能战略
（研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
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多元化公司
战略咨询项目建议书(超详细)
单业务公司
10
目录
• 战略管理问题概述 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
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战略咨询项目建议书(超详细)
咨询项目建议书(PPT 67张)
业态组合分析的主要结果
分析结果 解释
1
靠近城市商业中心的门店销售收入比较高， 但利润比较低 越早开的店盈利性越好
1
在商业中心顾客光顾率比较高，但租金比较 贵，折扣比较大 新的门店概念实施效果不佳
2
2
3
亏损的店主要开在以下地点： – 大都市 – 工业城市 盈利的店主要开在以下地点： – 中等大小的城镇 – 农村和外围地区
• 为各项工作的进展设定控制点
• 成立项目组织，并进行任务分工和职责安排 • 项目组人员培训 • 确定所需要的信息资料和获取途径
• 确定项目的明确分工和第一 段行动计划
• 确定项目负责人和项目组成 • 确定项目的时间进度安排
项 目 方 法
• 项目启动会 • 项目小组内部讨论
第一阶段
2
模块二对整个中国服装行业的现状和未来发展趋势进行分析
销售收入 2001 [十亿美元]
14 12 10 8 6
Gap
Limited
Jones Apparel
Benetton
Liz Claiborne Polo
4
Tommy
Gucci
2
Nautica
0 0 -2
Bebe
Talbot's
Abercrombie & Fitch
2
4
6
8
10
1
市场价 (2002)
•希望最好地利 用个人时间 •希望有最高的 效率 •寻求日常生活 中系统化的方 便和舒适，“一 步到位” •对灵活性的高 要求，寻求备 用方案
•对个性化的强烈 兴趣，寻求独特 ，”只适合我“
•要求灵活性和多 样性 •最大程度的个人 介入 •反叛性、反传统 ，与众不同
分析结果 解释
1
靠近城市商业中心的门店销售收入比较高， 但利润比较低 越早开的店盈利性越好
1
在商业中心顾客光顾率比较高，但租金比较 贵，折扣比较大 新的门店概念实施效果不佳
2
2
3
亏损的店主要开在以下地点： – 大都市 – 工业城市 盈利的店主要开在以下地点： – 中等大小的城镇 – 农村和外围地区
• 为各项工作的进展设定控制点
• 成立项目组织，并进行任务分工和职责安排 • 项目组人员培训 • 确定所需要的信息资料和获取途径
• 确定项目的明确分工和第一 段行动计划
• 确定项目负责人和项目组成 • 确定项目的时间进度安排
项 目 方 法
• 项目启动会 • 项目小组内部讨论
第一阶段
2
模块二对整个中国服装行业的现状和未来发展趋势进行分析
销售收入 2001 [十亿美元]
14 12 10 8 6
Gap
Limited
Jones Apparel
Benetton
Liz Claiborne Polo
4
Tommy
Gucci
2
Nautica
0 0 -2
Bebe
Talbot's
Abercrombie & Fitch
2
4
6
8
10
1
市场价 (2002)
•希望最好地利 用个人时间 •希望有最高的 效率 •寻求日常生活 中系统化的方 便和舒适，“一 步到位” •对灵活性的高 要求，寻求备 用方案
•对个性化的强烈 兴趣，寻求独特 ，”只适合我“
•要求灵活性和多 样性 •最大程度的个人 介入 •反叛性、反传统 ，与众不同
战略咨询项目建议书模块(PPT 97页)
2019/4/5 8
战略管理的原则
任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益
公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
• 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
2019/4/5
6
影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济、管理及社会责任 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 –共有价值观 –公司文化
• 不变应万变现象
• 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象
• 见异思迁现象
• 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
2019/4/5
12
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为 它通常会走到不想去的地方。
企业
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
2019/4/5 14
计划、战术代替战略现象
战略管理的原则
任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益
公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
• 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
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6
影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济、管理及社会责任 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 –共有价值观 –公司文化
• 不变应万变现象
• 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象
• 见异思迁现象
• 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
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12
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为 它通常会走到不想去的地方。
企业
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
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计划、战术代替战略现象
某公司战略规划咨询项目建议书(ppt 95页)
万达油脂作为一家民营企业，凭借创业者敏锐的商 业直觉和务实的经营理念，已经发展成为我国有实 力的区域流通企业
• 万达油脂公司创建于一九九六年四月，是中国嘉里粮油集团“金龙鱼”、“鲤鱼”、 “香满园” 小包装食用油、“金元宝”东北大米、内蒙古亿利科技 “亿利甘草良 咽”、美国“好时”巧克力等品牌在x、丽水、衢州三地区的总代理， 近几年年销 售额均在亿元以上，2001年销售达2.76亿元。一九九九年被省工商行政管理局、省 统计局评为“全省20强流通企业”。从1999年始至今已连续四年被浙江省政府、x 市政府授予“纳税大户”、“信用AAA级企业”称号。
环
• 国外用户压力分析
境
• 国外现有同行业竞争者分析
• 国外利益相关者分析
• 行业吸引力分析 • 行业细分 • 行业发展因素分析 • 行业结构变化预测
• 国内供应者压力分析 • 国内潜在进入者分析 • 国内替代产品/服务提供者分析 • 国内用户压力分析 • 国内现有同行业竞争者分析 • 国内利益相关者分析
x油脂有限公司战略规划和管理提升咨询项目建议书
重要说明
该项目建议书基于我们对浙江x万达油脂有限公司（以下简称万达油脂）需求提出的初步设 想。这些初步设想是在对万达油脂极其有限的了解基础上提出的，远不是y的最终结论。我们认 为，要提出既有前瞻性，又切合万达油脂实际的管理咨询方案，需要：
（1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会 不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合万达油脂的咨询方案。
战略咨询项目建议书(超详细)
波特五力模型考虑因素
入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优 势、政府政策、预期的反击 决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、 供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对 成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、 转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒 决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转 换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能 力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策 者的激励 决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向 行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响
……
保护消费者运动 结婚率
企业
人口增长率
人口迁移
文化及亚文化 政治制度、体制
……
政府的稳定性
国家研发支出 行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化
……
特殊经济政策
国际政治
外贸立法
对外国企业的制度
就业立法
企业战略环境 对企业的影响：
1、企业战略环 境对企业的影 响是全局性的 而非局部性的。
波特五力模型
潜在新竞争 者的进入
供应商议价力量
企业间竞争
购买者议价力量
波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起 来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的
内部各个职能部门。
某公司管理咨询项目建议书(PPT30页).pptx
目标行动计划和时间安排实施计划建议书12机密企业的组织结构战略ocs咨询方法和步骤根据企业整体战略的要求采用系统的方法协助xx集团设计适合企业发展的组织结构制定变革计划制定高层次设计方案制定部门层面设计方案实施变革确定设计原则持续改进确定业务驱动因素现有组织结构诊断确定战略责任确定战略责任完善实施设计评估13机密整合的组织设计包括7个关键领企业的组织结构战略ocs组织设计方法结构工作行为的划分职责汇报关系汇报层面以及范围等职能产品渠道客户分类结构工作行为的划分职责汇报关系汇报层面以及范围等职能产品渠道客户分类组织结构岗位及责任岗位设计工作团队设计工作表现评估技能和方式的提高决策制定工作表现评估特定部门特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估奖励激励工作表现评估特定部门特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估奖励激励工作团队设计把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需队伍整合机制工作团队设计把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需队伍整合机制决策制定对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定治理原则决策制定对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定治理原则岗位及责任对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求关键职能的要求及其相关部门人员可信度岗位及责任对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求关键职能的要求及其相关部门人员可信度工作技能和工作方式的提高定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高以适应更高要求的工作或流程技巧知识行为方式等工作技能和工作方式的提高定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高以适应更高要求的工作或流程技巧知识行为方式等岗位描述对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等详细的岗位描述岗位描述对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等详细的岗位描述14机密企业的组织结构战略ocs预期项目成果组织设计模块将包括四个主要工作步骤各步骤均提供有关报告并同xx管理层讨论实施计划组织结构设计报告绩效体系设计报告试点计划总结报告组织设计组织设计绩效管理绩效管理实施变革实施变革评估和总结评估和总结组织结构变革组织结构变革15机密企业的财务及成本管理fcm咨询方法和步骤协助xx集团建立完善的财务日常报告体系协助xx集团建立完善的财务日常报告体系与其他部门形成合作伙伴关系为业务部门提供财务
战略咨询项目建议书模块(PPT 97张)
之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是
企业对策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
2019/2/16
23
在哪儿竞争
在五个相互协调的子轴上定义的业 务活动：
顾客 产品 地理区域 渠道
垂直整合程度
2019/2/16
24
如何竞争
公司与五组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案” 防止公司在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商的良好关系 建立与分销商的良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
2019/2/16
25
价值方案
利益
客户认为重要 的东西
价值
=
价格 客户为取得产 品所付出的东 西
竞争对 手的价 值
顾客选择公司 的产品而不是 竞争对手
战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行
2019/2/16 19
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。 “一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
•一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。
有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是
企业对策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
2019/2/16
23
在哪儿竞争
在五个相互协调的子轴上定义的业 务活动：
顾客 产品 地理区域 渠道
垂直整合程度
2019/2/16
24
如何竞争
公司与五组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案” 防止公司在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商的良好关系 建立与分销商的良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
2019/2/16
25
价值方案
利益
客户认为重要 的东西
价值
=
价格 客户为取得产 品所付出的东 西
竞争对 手的价 值
顾客选择公司 的产品而不是 竞争对手
战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行
2019/2/16 19
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。 “一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
•一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。
某公司战略和管理体系提升咨询项目建议书PPT演示模板
管理体系和公司内部运营管理体系，涉及流程和制度的建设，以及 组织结构调整等内容
新华信希望能够通过这次咨询项目，为xx集团未来的 发展指明方向，并构筑坚实的管理平台
短期目标 长期目标
通过内外部环境分析确定集团未来的发展方向和发展目标 确立并巩固集团的核心竞争力 制定集团的发展战略，包括融资战略、人才战略和品牌战略 建立公司商业房地产开发经营管理模式 调整集团的组织结构，以适应集团未来发展需要，并建立相应
开发
工程项目管理、成本控制
集 团
的
……
核
心
商业房地产
竞
争
管理模式
力
在
经营管理
管理流程和制度 人员素质
哪 里 ？
……
在本阶段的最后，还将分析公司的外部环境
举例
宏观环境 中观环境 微观环境
国际环境
• 国际经济环境 • 政治法律环境 • 社会文化环境 • 国际资本市场环境分析
• 行业变革驱动因素分析 • 行业成功关键因素（KSF）分析 • 行业经济特性分析 • 行业竞争结构模型分析 • 行业生命周期分析 • 行业特征评价
随着市场竞争进一步加剧、利润空间进一步紧缩的大趋势的到来，特别是 象北京、上海、深圳、广州这样的一线城市，土地成本较高、资源日益紧 缺，开发经营风险加大，一些地产开发商于是开始实施向二、三线城市发 展的新战略转移计划。实施二、三线城市的开发战略，不仅为公司的发展 找到了新的方向，也为中等城市的房地产开发注入了新鲜血液
内外部环境分析
• 公司内部环境分 析
• 确定公司核心竞 争力来源
• 公司外部竞争环 境分析
企业发展和 经营管理模
式研究
确定公司 的经营目 标和发展
新华信希望能够通过这次咨询项目，为xx集团未来的 发展指明方向，并构筑坚实的管理平台
短期目标 长期目标
通过内外部环境分析确定集团未来的发展方向和发展目标 确立并巩固集团的核心竞争力 制定集团的发展战略，包括融资战略、人才战略和品牌战略 建立公司商业房地产开发经营管理模式 调整集团的组织结构，以适应集团未来发展需要，并建立相应
开发
工程项目管理、成本控制
集 团
的
……
核
心
商业房地产
竞
争
管理模式
力
在
经营管理
管理流程和制度 人员素质
哪 里 ？
……
在本阶段的最后，还将分析公司的外部环境
举例
宏观环境 中观环境 微观环境
国际环境
• 国际经济环境 • 政治法律环境 • 社会文化环境 • 国际资本市场环境分析
• 行业变革驱动因素分析 • 行业成功关键因素（KSF）分析 • 行业经济特性分析 • 行业竞争结构模型分析 • 行业生命周期分析 • 行业特征评价
随着市场竞争进一步加剧、利润空间进一步紧缩的大趋势的到来，特别是 象北京、上海、深圳、广州这样的一线城市，土地成本较高、资源日益紧 缺，开发经营风险加大，一些地产开发商于是开始实施向二、三线城市发 展的新战略转移计划。实施二、三线城市的开发战略，不仅为公司的发展 找到了新的方向，也为中等城市的房地产开发注入了新鲜血液
内外部环境分析
• 公司内部环境分 析
• 确定公司核心竞 争力来源
• 公司外部竞争环 境分析
企业发展和 经营管理模
式研究
确定公司 的经营目 标和发展
相关主题
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➢ 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
2020/10/7
9
战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
2020/10/7
12
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？
2020/10/7
13
追星族现象
企业行为表现
后果
实例
•有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会、 威胁和内部优势、弱点的 全面、科学分析与论证基 础之上,而是喜欢走“东 施效颦”的“捷径”。看 到别的行业、别的企业的 战略获得成功，便盲目跟 风
2020/10/7
14
计划、战术代替战略现象
许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战 略制定行为，取不到应有的效果
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以 提供产品或服务， 创造高于其成本的 价值
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不 断改善
• 最好严格限制在内 部使用
2020/10/7
6
影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济、管理及社会责任 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 –共有价值观 –公司文化
2020/10/7
3
战略制定的目的
❖ 建立公司在市场领域中的地位 ❖ 成功地同竞争对手进行竞争 ❖ 满足顾客的需求 ❖ 获得卓越的公司业绩
2020/10/7
4
战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域， 公司计划发展 的能力。
•行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 •近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风， 同时却忽视了高科技行业 所面临的高风险
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个
企业得到持续、稳定、快速发展。
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
单业务公司
10
目录
• 战略管理问题概述 • 中国企业战略管理中常见的问题和误区 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
2020/10/7
11
中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
战略咨询 项目建议书模块
2020/10/7
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目录
• 战略管理 • 中国企业战略管理中常见的问题和误区 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
2020/10/7
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战略管理
• 战略制定的目的 • 战略管理的五项任务 • 使命、远景和战略的区别 • 影响公司战略的因素 • 公司的战略包含哪些内容 • 战略管理的原则 • 战略制定金字塔
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战略管理的原则
➢ 任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
➢ 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手
➢ 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益
➢ 公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
力资源等 双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
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多元化公司
主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略 双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
职能战略
（研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
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公司的战略应包含哪些内容
如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
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使命、远景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
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战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
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流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？
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追星族现象
企业行为表现
后果
实例
•有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会、 威胁和内部优势、弱点的 全面、科学分析与论证基 础之上,而是喜欢走“东 施效颦”的“捷径”。看 到别的行业、别的企业的 战略获得成功，便盲目跟 风
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计划、战术代替战略现象
许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战 略制定行为，取不到应有的效果
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以 提供产品或服务， 创造高于其成本的 价值
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不 断改善
• 最好严格限制在内 部使用
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影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济、管理及社会责任 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 –共有价值观 –公司文化
2020/10/7
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战略制定的目的
❖ 建立公司在市场领域中的地位 ❖ 成功地同竞争对手进行竞争 ❖ 满足顾客的需求 ❖ 获得卓越的公司业绩
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战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域， 公司计划发展 的能力。
•行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 •近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风， 同时却忽视了高科技行业 所面临的高风险
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个
企业得到持续、稳定、快速发展。
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
单业务公司
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目录
• 战略管理问题概述 • 中国企业战略管理中常见的问题和误区 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
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中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
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目录
• 战略管理 • 中国企业战略管理中常见的问题和误区 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
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战略管理
• 战略制定的目的 • 战略管理的五项任务 • 使命、远景和战略的区别 • 影响公司战略的因素 • 公司的战略包含哪些内容 • 战略管理的原则 • 战略制定金字塔
2020/10/7
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战略管理的原则
➢ 任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
➢ 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手
➢ 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益
➢ 公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
力资源等 双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
2020/10/7
多元化公司
主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略 双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
职能战略
（研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
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公司的战略应包含哪些内容
如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2020/10/7
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使命、远景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导