翰威特：组织结构项目介绍
翰威特全面薪酬评估——职位匹配手册
翰威特咨询(上海)有限公司
4
2007 职位匹配方法说明手册
级别匹配因素 本职位匹配方法着重于三个与职位直接相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因 素的过程中，我们考虑到以下原则：
因素应反映公司普遍的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有重复，避免导致对于某些职位要素的
翰威特咨询(上海)有限公司
2
2007 职位匹配方法说明手册
步骤一：确定公司规模
该因素反映了公司规模对职位的影响，由三个子因素组成：所属行业, 销售收入和员工人 数。
公司规模级别从最低 1 级到最高 13 级。公司规模一旦确定以后, 公司内所有的职位将使用 同一个级别规模。当然, 公司规模对不同级别职位的影响是不同的, 一般而言, 职位级别 越高, 公司规模的影响越大; 而对于低级别的职位, 公司规模的影响相对较小.
工作职责：有非常宽泛的目标和结果的确定，要求明确众多工作部署中的目标及相关 问题，并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在“工作职责层”的 职位中，企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间的关联 性。
此外,还应考虑以下问题：
职位所频繁经历的该类问题的复杂程度 解决所面临的问题时存在的可选性方案 企业政策与规程对制定决策的限制程度 协助解决问题的资源(包括人员和资料)的存在与否
对公司一主要业务部门或主要职能领域的目标完成和业绩具有关键的影响力，从而对公司经营目标的完 成产生重要影响力,参与公司战略决策和公司整体经营目标的制定，调配公司某一方面的重要资源(市 场，财务或人力资源等)
对一职能部门的业绩和目标的实现具有关键影响力，对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目标 实现具有重要影响 负责某一重大项目，决定项目的方向，调配项目的各种资源，对项目目标的实现起着关键影响力
翰威特：提升组织能力,提高组织效率,推动越秀水泥战略实现——越秀水泥集团内部管理提升项目2010
华润化 华润医 投资及 工控股 药集团 资产管 有限公 有限公 理有限 司 公司 司
翰威特提供的服务内容： • 薪酬市场对标分析 • 人力资源专业能力提升培训 • 员工敬业度调研与改进计划
厦门国贸集团 粮油、纸业等 大宗贸易 餐饮、汽车等 零售贸易
房地产版块
港口物流版块
翰威特提供的服务内容： • 人力资源策略和人力资源规划 • 职位体系和薪酬体系设计
翰威特咨询|2010年5月
致：越秀水泥集团
提升组织能力，提高组织效率，推动越秀水泥战略实现
——越秀水泥集团内部管理提升项目
To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.
中央会计共享服务附加价值基础总裁副总裁人力资源部战略管理部财务部总裁办公室投资管理部集团人才招募培训和发展协助对高级管理者进行业绩考核和薪酬管理人事政策人才库建设和管理集团战略规划对二级公司的经营监控行业研究集团财政管理包括融资集团会计事务法律公共关系办公室行政审计管理信息系统新行业投资规划项目的试验期投资管理投资组合管理董事会未来健全的总部职能38财务管理部建立客户评级信用管理体系公司整体资金规划和管财务人员管理和培养合并报表和财务分析人力资源部关键人才选拨考核激励和保留核心能力的培养整体人力资源政策规划流程信息管理部建立信息技术平台建立信息管理平台建立高效物流网络整合物流的社会资源并管理供应商?政策制定?专业指导?职能监督?专业服务?服务模式企业文化宣传和报道建立企业协调机制强化现有事业的绩效管管理现有事业组合企业管理部战略发展部企业发展战略研究行业机会与风险分析新事业规划与管理投资项目分析评估与审核审核事业部业务战略建立巩固和维护良好的厂商关系运营商以及政府高层关系培训发展部整合公司的培训资源建立客户评级信用管理体系公司整体资金规划和管财务人员管理和培养合并报表和财务分析人力资源部关键人才选拨考核激励和保留核心能力的培养整体人力资源政策规划流程信息管理部建立信息技术平台建立信息管理平台建立高效物流网络整合物流的社会资源并管理供应商?政策制定?专业指导?职能监督?专业服务?服务模式企业文化宣传和报道建立企业协调机制强化现有事业的绩效管管理现有事业组合企业管理部战略发展部企业发展战略研究行业机会与风险分析新事业规划与管理投资项目分析评估与审核审核事业部业务战略建立巩固和维护良好的厂商关系运营商以及政府高层关系培训发展部整合公司的培训资源外派人员管理人力资源管理集团会计报表汇总会计核算集团年度预算编制调整预算管理公司副总总助总监副总监及财务成本部门负责人评估报告公司总经理的评估报告编制干部评估人员派遣计划绩效考核对外担保方案的审批资金管理财务管理资产管理审批审核参与负责审批审核参与负责分公司集团总部事项职能模块集团资产年度清查外派人员管理人力资源管理
翰威特职级体系-概述说明以及解释
翰威特职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述翰威特职级体系是一种用于组织内部人员职级划分和晋升的管理体系。
它起源于翰威特公司，经过多年的发展和实践，已经成为了被广泛应用的职级管理模式。
翰威特职级体系的核心目标是为了建立一个有序的、透明的晋升机制，使得每一位员工都有明确的职级规划和晋升路径。
通过这种体系，员工的晋升将不再仅仅取决于个人经验和能力，而是参考了一系列客观的标准和评估体系。
这不仅可以为员工提供公正公平的晋升机会，还可以激励员工不断提升自己的综合素质和能力。
翰威特职级体系的成功在于其科学的职级划分和详细的职级描述。
体系中的职级层级清晰，每个职级都有相应的职责和要求。
这使得员工能够清楚地了解自己当前的职级水平以及晋升的条件和要求，从而更好地规划自己的职业发展。
同时，翰威特职级体系还强调了员工发展和培训的重要性。
体系中提供了不同职级所需的技能和知识要求，员工可以通过不断学习和提升自己的能力来逐步晋升到更高的职级。
这种注重员工发展的文化也为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
然而，翰威特职级体系也存在一些局限性。
首先，体系过于依赖于标准化的评估和考核，可能忽略了员工个体差异和特殊能力的发展。
其次，由于职级制度的存在，也可能导致员工在晋升过程中过分追求职级的提升而忽视实际能力的提升。
另外，随着公司发展和员工晋升，职级体系可能会变得僵化和复杂，需要不断调整和优化。
总的来说，翰威特职级体系在提供公正公平的晋升机会和促进员工发展方面起到了重要的作用。
但在实际应用过程中，需要根据实际情况进行灵活调整和优化，以更好地满足公司和员工的需求。
未来，随着技术和管理的不断发展，翰威特职级体系也将面临新的挑战和机遇，需要不断创新和进化。
文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和阐述翰威特职级体系：1. 引言：首先对翰威特职级体系进行简要概述，介绍其背景、起源和发展的背景。
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
(餐饮管理)翰威特的人力资源管理
（餐饮管理）翰威特的人力资源管理技术创新整合对外包管理产生了一系列的连锁影响。
各公司逐渐意识到成本优势的重要性并且不断寻求通过创新的方式进行远程业务管理。
通过在经济有效的地点上进行远程操作，企业能够通过宽带电信网络链接提供客户服务。
此外，随着企业电子化人力资源模式的应用日益增长，企业内部的系统正面临另一次巨变。
这些改革将有助于降低成本、提高效能、集中资源于战略，实现人力资源服务和行业的高标准。
电子化人力资源管理模式的增长为外包机构(亦即管理外包服务提供商)提供了良好的契机，同时，企业亦有机会评估各种外包管理模式，例如：经营流程外包；经营服务提供；应用程序服务提供；内部系统开发；例如共享服务中心或高效运作中心。
经营程序外包机构提供端到端外包服务，为客户提供人员、程序和技术，提高成本效益和运行效能。
经营服务机构类似于应用程序机构，通过网络向客户公司出租应用软件，通过为客户外包大部分(若非全部)经营程序来制定客户定制的解决方案和提供BackOffice方案(图二介绍了这些备选方案之间的差异)。
市场分散亚太地区的人力资源外包管理市场极其分散，上述外包机构应有尽有。
意识到巨大的市场潜能之后，许多服务机构介入了这一领域并在技术、基础设施、客户关系等方面形成了各自独特的核心能力。
尽管如此，从长期角度而言，提供跨度不断扩大的外包管理服务未必能够引发任何公司的战略兴趣。
据翰威特亚太区人力资源咨询服务总监SummerDatta所述：“外包管理需要持续进行技术投资，并且需要具备高效的程序和项目管理技能、敏锐的经营信息和专业技能。
那些符合上述要求、能够进行跨地区运作、具备大规模运行基础的公司将在市场中取得成功。
”Datta补充说：“翰威特咨询公司具有30多年的福利外包管理服务咨询经验，市场信誉良好，目前已为1200多万员工提供过服务。
最近，翰威特在中国启动了薪资管理外包服务，并正在新加坡、泰国和马来西亚等东南亚国家寻求拓展。
翰威特培训课程设计
翰威特培训课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能掌握课程核心概念，如XXX（具体概念根据学科及年级设定），并能够准确理解和运用。
2. 学生能通过实例分析，深入理解学科知识在实际情境中的应用，形成知识网络。
技能目标：1. 学生通过课堂讨论、实践操作等方式，提高问题解决能力和批判性思维能力。
2. 学生能够运用所学知识，独立完成相关习题，提高学科基本技能。
情感态度价值观目标：1. 培养学生对学科的热爱，激发学习兴趣，形成积极的学习态度。
2. 学生在学习过程中，培养团队协作精神，尊重他人，树立正确的价值观。
3. 学生通过课程学习，增强自我管理能力和责任感，培养良好的学习习惯。
课程性质：本课程为翰威特培训课程，结合学科特点，注重理论与实践相结合，强调学生主动参与和互动交流。
学生特点：考虑到学生所在年级，课程内容设计将结合学生认知水平、兴趣和需求，注重启发式教学，提高学生主动学习能力。
教学要求：课程目标明确，教学设计应具有针对性，确保学生在掌握知识的同时，提高学科能力和综合素质。
通过分解课程目标为具体学习成果，便于教学评估和调整教学策略。
二、教学内容本课程依据课程目标，科学系统地选择以下教学内容：1. 章节一：XXX（根据学科及课程内容设定）- 概念阐述：介绍XXX的基本概念、性质和应用。
- 实例分析：通过实例讲解，使学生理解XXX在实际中的应用。
2. 章节二：XXX- 技能训练：指导学生掌握XXX的基本操作方法，提高实践能力。
- 习题演练：选取典型习题，巩固所学知识，提高解题技能。
3. 章节三：XXX- 知识拓展：介绍XXX的相关领域知识，拓宽学生视野。
- 课堂讨论：组织学生针对XXX主题展开讨论，培养批判性思维。
教学内容安排和进度如下：第一周：章节一第二周：章节二第三周：章节三教材章节对应关系：- 章节一：课本第X章- 章节二：课本第X章- 章节三：课本第X章教学内容注重科学性和系统性，结合课程目标，旨在帮助学生构建完整的知识体系，提高学科能力。
翰威特咨询公司
翰威特咨询公司简介翰威特咨询公司成立于1940年，如今翰威特已成为一家全球性的管理咨询公司，专长于通过提供人力资源方案来解决公司所面临的经营问题。
公司现在拥有20,000多名员工，分布于37个国家的82个办事处(其中在亚太地区共有17个办事处)，公司总部设在美国伊利诺斯州。
翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。
2007年度全球的营业额为30亿美元，现已在37个国家开设82家分公司，拥有20,000多名员工。
在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。
该公司于1994年在上海成立总公司，现已在北京、广州、深圳、成都和香港成立分公司，客户超过2000余家，其中包括外资公司、国营企业和私营企业，其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。
翰威特公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。
翰威特业务范围翰威特提供的咨询业务分为三大类：1）人力资源咨询：具体包括福利、沟通、薪酬及组织效能等业务；2）财务管理：具体包括精算及投资服务等业务3）人力资源操作服务：具体包括操作技术支持及为入册客户提供福利信息等业务。
1997年，翰威特在美国《商业周刊》杂志评选的信息技术"快轨500强"中名列第六位，并且是惟一入选的人力资源管理咨询公司。
翰威特每年在信息技术上的花费约占公司年收入的14%。
1998年，翰威特公司首次没有被列入《财富》杂志评选出的该年度"美国100佳雇主"公司名单，这并非因为在翰威特公司员工的生活质量变得糟糕了，事实上，作为一家人力资源咨询公司，翰威特从来就注重为其员工着想。
翰威特没有入选，是因为他们开始与《财富》合作开展此项评选，故将自己划出了考虑范围。
翰威特-联想组织设计和规划
8、组织保障及资
源需求
组织结构及人员编制 组织建设
业务核心流程 落实矩阵管理） 资源需求
9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 翰威特-联想技组服织成设计本和规划
•部门组织结构设计程序
•确定部门宗旨 •找出/确定部门关键角色 •详细描述部门关键角色 •评估部门组织结构有效性 •部门组织管理跨度和深度分析
翰威特-联想组织设计和 规划
2020/12/15
翰威特-联想组织设计和规想 •沟通调研结果 •沟通设计原则/设计方法 •准备指导手册 •试点部门实践 •公司范围内方法推广
翰威特-联想组织设计和规划
•项目调研总结—联想未来成功关键因素
•WIN（WHAT IS NEEDED）
3、目标
5、竞争力分析
• 评估市场趋势 • 竞争对手分析 • 竞争区域分析 • 内部竞争力分析
•SWOT分析图 •面对挑战的对策
6、主要策略
• 1. 针对中国市 场……
• • (根据
S1,W1,O2,T3)
• 2. …… • (根据…… ) • 3. • 4. •.
7、推进计划
•列出关键里程碑 1、X月完成…
•业务 •组织结构 •员工 •领导层 •文化
翰威特-联想组织设计和规划
•项目主要思想—组织结构设计方法
•战略目标
•组织结构
•职责和评价指标
•联想电脑公司 企业关键能力
•角色和胜任能力
•核心流程
翰威特-联想组织设计和规划
•规划流程
1、宗旨 2、职责
4、客户需求分析
•目标客户需求分析 •针对目标客户的 价值定位
翰威特-联想组织设计和规划
•部门组织结构设计程序（续）
翰威特 - 组织结构设计方案——奠定前进的基础
H
10
我们对您所面临挑战的理解(续)
吸引所需的人才 • 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 — 联想具有雇佣优势吗？ – 其文化如何增强雇主的品牌形象？ — 管理人才
– 聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？
— 留住精英 – 或流失…而留住其余人才？
H
11
成功要素 - 业务
联想电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富500强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多 元化经营。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并 降低风险 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入联 想的业务体系
• 善于接受新思想的文化氛围
以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格
H
21
定量分析 - 现有文化和期望文化比较
现行文化Existing Culture 期望文化Desired Culture
程序 工作 公司
2.18
威胁、危险和 挑战
• IT服务业务 中国是否具备了规模化的IT服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 • 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现 金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 -特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加和 扩大不同的业务范围 • 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于联想各个业务 领域 • 将并购企业融入联想文化…或者他们只是投 资战略公司 • 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 • 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域 的多元组织文化需求
组织结构参考资料 – 市场普遍操作.doc
组织结构参考资料 – 市场普遍操作华润涂料1有关这份材料此份材料是翰威特公司的调研资料。
翰威物这次的调研主要在化学/涂料行业、以及消费品行业内进行。
此份资 料是进行组织结构审核的主要参考资料。
资料中的组织结构样本均为外资企业在华的组织结构样本，公供华润参考。
主要内容 总体组织……………………………………………………………………………………………………………………3 营 运……………………………………………………………………………………………………………………4 销 售……………………………………………………………………………………………………………………5 市 场……………………………………………………………………………………………………………………72总体组织技术总监 研发技术服务 质量管理生产总监 采购 生产 工程 仓库 运输公司 A 总经理销售总监 东区 西区 北区 南区市场总监 市场调研 市场服务财务总监人力资源经理财务控制培训会计薪酬主品组经理销售财务招聘市场研发经理信息系统人事具体事物3营运公司 A 营运总监公司 C 工厂经理生产经理工程经理 质量保证经理 物流经理工程经理 生产经量 物流经量计划 公司 B 营运经理采购 仓库维修 安全 工艺车间计划 采购 仓库质量经理 质量体系 质检质量与技术经理生产经理信息系统协调物流运输 4 采购 材料管理销售单一产品线索公司 A 总经理总经理助理销售经理财务经理销售经理 销售经理 技术服务 市场专员北区南区经理销售员销售工程销售协调仓库协 调员会计多种产品线5销售协调 公司 B：销售和运用服务结构总经理业务线总监运用服务 区域经理 区域经理业务线总监区域经量 区域经理 运用服务业务线总监区域经量 区域经理 运用服务公司 C销售总监 中国多种产品线中区销售经理 北区销售经理销售运作经理Trade Marketing Manager重点客户部经理东区销售经理 南区销售经理销售信息销售培训销售行政 计划渠道开发 MMTrade Marketing需求协调员 销售行政6市场公司 A美文欣赏市场总监1、 走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
南京翰威特企业管理咨询有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告南京翰威特企业管理咨询有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:南京翰威特企业管理咨询有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分南京翰威特企业管理咨询有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务咨询；商务信息咨询；市场调研；财务信息咨询1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
g翰威特项目建议书(东大)精品资料
Success in workforce planning requires HR to: 成功的进行员工队伍战略部署计划需要人力资源部门来：
— Understand outcomes desired by business 了解企业经营的预期成果
— Understand business strategies for obtaining outcomes
这个建议的过程采纳了一些其他人力资源发展项目中运行较好的步骤。我们 认识到为了保证项目的成功运作你们可能会对我们所提出的设计方案做出相 应的改动。我们随时欢迎贵公司的指导，并希望贵方提出你们的想法以改进 我们的建议方案。
2
Contents 内容
About Hewitt Associates 关于翰威特公司 Our Understanding of Your Situation 对贵公司情况的理解 Linking HR Issues to Business 人力资源问题与公司业务相结合
Caltex
Grace
Praxair
Carrefour
Henkel
Roche
China Eagle Securities
Honeywell
S.C. Johnson
China Grand Enterprises IBM
Schneider Electric
China National Investment Johnson & Johnson Shanghai East Dragon
w
H 翰威特
我们接受了东大软件集团有限公司(东大)的委托，为贵公司提供一份关于翰 威特公司将如何帮助制定一个世界标准的人力资源管理系统，尤其是东大特
怡安翰威特能力模型构建理念以及公司介绍_v1
1. Develops long-term relationships with key customers that resemble partnerships
2. Understand customers’ needs
2. Listens to customers and understands their specific needs, requirements and possible constraints
2
通过胜任能力多维构建方法（Multi-dimension Competency Modeling）， 确保岗位胜任能力模型的战略一致性，前瞻性，竞争性和企业特性。
方法
战略地图
价值链分析
跨职能工作小组讨论
划选 分择 有区 效分 的优 对秀 照员 研工 究的 组效 群标
，
确保前瞻性
战略要求 战略要求
核心素质
e.g.销 要求 售职位
专业能
力要求
胜任力模型
职位 C
10 years 5 years
公共关系
B D 项目管理能力
领导力
F A
销售能力
Early Entries
当前关注重点
5
很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具 基于胜任力的人才管理机制是企业人才保障的关键
标准体系
with them proactively to address their needs
ability
4. Consulting
4. Deals openly and constructively with customer issues, concerns and areas of improvement in service delivery in the best interest of company and customer
翰威特：优化组织与机制,提升研发创新力
优化组织与机制，提升研发创新力怡安翰威特2019年11月企业研发管理背景与挑战移动互联网时代是信息透明的时代，商业法则悄然发生改变，产品力成为企业核心竞争力，研发扮演了举足轻重的作用传统经济时代移动互联网时代一切的生意源于信息不对称一切的生意源于信息对称和信息互通品牌品质体验价格社会是一张平行、无边界网络，信息透明化，每个个体都是网络的中心，都能获得和交换充足的信息社会呈现金字塔状，越靠近塔尖的人越能得到更多的信息。
掌握更多信息的一方可以通过向信息贫乏的一方传递可靠信息而在市场中获益商业环境特点消费关注点经营举措降成本+重营销广销售强技术重产品全服务+研发已成为忧关企业发展的核心因素当下愈演愈烈的中美贸易战进一步警醒中国企业——技术核心竞争力必须掌握在自己手中•自2018年6月中美贸易战开打以来，规模逐步升级，并向投资限制、技术封锁、人才交流中端等领域蔓延•美国打着贸易战的旗号，战略遏制中国高科技产业，剑指中国经济崛起和产业升级敲响警钟：技术作为核心竞争力，必须掌握在自己手中！管制核心前沿技术出口限制高层次人才交流筑起高科技领域关税壁垒•针对科学、技术、工程、数学专业中国留学生收紧签证发放时间•限制中国学者赴美交流，当前限制范围已经拓展到在美的中国前任计划学者•对生物技术、人工智能和机器学习等14类核心前沿技术进行出口管制，剑指中国制造2025•华为等多家企业被列入出口限制名单中国对美贸易顺差较大的领域主要是劳动密集型的中低端制造，但是美方的加税领域剑指中国大力发展的高科技产业高性能医疗器械生物医药新材料农机装备工业机器人新一代信息技术新能源汽车航空产品高铁装备鲜水果干水果坚果葡萄酒改性乙醇花旗参无缝钢管猪肉废铝中国对美终止减税领域美国对中国征税领域中国企业奋起直追，采取一系列举措强化研发能力，构建核心竞争力•阿里巴巴的研发人才比达到了惊人的51%，超越了谷歌和微软•华为为优秀应届博士生提供百万年薪•广汽研究院面向全球招聘领军人才，薪酬一岗一议，并实施针对性的研发人员激励机制2019年上半年中国企业研发投入增幅超过美欧专利申请量连年增加，2018年度专利数量比2017年增加17%22126433135441520142015201620172018•研发是企业可持续发展的的关键能力，通过构筑坚实的技术壁垒从而构建强大的业务壁垒，保持企业的独特性和竞争性，使企业能够更加健康地生存和发展•中国企业意识到技术对业务发展的重要性，奋起直追，强化研发能力，构建核心竞争力加大研发投入12%23%10%中国专利申请年度状况（万）强化研发成果转化，如专利重视技术人才企业采用各种物资和非物质激励，获取和培养高级技术人才然而，研发的典型特点给企业带来了一定的管理挑战研发人员难招难管研发资源投入不足•在缺少打通端到端的产品管理机制情况下，产品链条各环节易存在协同问题•研发处于产品链条的中间环节，对前端市场信息把控不足，只能被动响应市场变化研发被动应对市场变化•研发人才竞争激烈•研发人员需求多样，但不愿意表达内心感受•研发工作难以量化、不确定性较高•研发投入产出难衡量，可能投入是个无底洞•研发周期不好把控，变现耗时长人力资源体系关注点1.研发投入产出难衡量，且变现耗时长，导致企业不愿意多投入研发需要较高的投入，往往是一个“无底洞”，且未必都能够带来高收益研发投入产出难衡量研发商业化周期难控制研发具有一定的周期性，少则数月，多则数年尤其对于研究类项目，周期不确定性高技术研发3~5年基础研究5年以上产品开发0~2年-5%5%15%201220132014201520162017研发支出同比营收同比≠投入产出全球top1000上市企业研发支出及营收海思经过10年的研发投入，得到了首款5G 基带芯片——巴龙5000芯片Google 近十年才有L3级别自动驾驶微信1年（最短时间预估）2.缺少产品链条整合机制的情况下，处于中间环节的研发只能忙于应对产品需求，被动响应市场变化•在缺少打通端到端的产品管理机制情况下，产品链条各环节易各自为政，难以发挥出高效协同作用•研发处于产品链条的中间环节，对前端市场信息把控不足，只能忙于应对产品需求，被动响应市场变化，无法聚焦资源推出打动市场的爆款产品市场研究产品规划产品设计产品开发生产制造销售市场……横向沟通协调缺！抛砖式沟通，各自为政l需求多样性，除物质报酬，还包括个人成长、被尊重和认可等需求l不愿意或不善于表达内心感受l成就导向，重视独立贡献、忽视合作l工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度3.研发人员难招难管研发人员的特征l不确定性，：工作对象（产品或技术）的结果具有不确定，导致难以量化，尤其是长周期项目l信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么/如何做l成相互依赖性：研发结果不仅依赖于个人能力，也依赖于相互间的协作研发工作的特征l薪酬水平普遍高于其他职能l 人才流动率高l部分领域人才稀缺，人才竞争激烈研发人才市场的特征构建OKR 沟通机制鼓励内部驱动和不断创新；构建针对性和多样化的研发激励机制，持续激励员工创造高价值价值驱动的绩效激励机制针对如上痛点，怡安翰威特认为应构建高效协同的组织体系、价值驱动的绩效激励机制，以及充足和可持续的人才供应链组织机制人才构建打通产品链条各环节的协同机制，确保信息和资源在端到端自由流动，提高研发的市场导向高效协同的组织体系建立人才识别、获取、培养和发展机制充足和可持续的人才供应链组织、机制与人才解决方案议题一：高效协同的组织体系模块化平台型组织保留了传统组织的“边界”，但通过自上而下的引导建立“平台”突破边界，实现节约成本、激励创新总部事业部/业务组织（1）事业部/业务组织（2）事业部/业务组织（3）事业部/业务组织（n）…业务赋能平台（例如研发、供应链、人力资源等）灵活的前台模块化赋能平台资源分配能力支持利润中心为主，组织方式、资源配置和决策体系需要灵活具有多个领域的业务专长，可作为独立的P&L直接与市场互动，工作灵活敏捷AB跨业务群可以共享的业务能力由专门针对特定领域的模块化团队组成，主要承载两大功能：模块化平台组织有效运转的前提是清晰的定义前端和平台价值，并通过有效的机制保证价值传递的持续性和有效性，这就需要做到两个“良性循环”前端与平台的高效合作•加强沟通，建立联系，确保前端团队和赋能平台“互通有无”•人员轮岗，换位思考•在预防的基础上设计合理的冲突解决机制•文化重塑，倡导“拥抱变革、敢于创新”的理念•向员工传递明确的价值主张，除了满足前端的基本需求，也应积极开发新服务主动支撑前端发展•改良绩效考核方式，将“价值创造”的相关指标融入考核体系，实现有效的闭环平台内的有序运营和迭代组成运作基础•“降本提效”：平台从前端提取共性需求转化为模块化服务，直接输送给前端，减少重复工作，提高跨部门协作效率•“支持创新”：易于插入的模块化服务可以更快的响应客户需求，降低创新的故障成本，为业务创新提供了保障阿里巴巴集团秉持“小前台，大中台”的核心理念，进行了组织架构调整。
团队简介：组织架构
2008“翰威特杯”人力资源管理咨询策划大赛
2. 队员简历： 队员姓名
教育背景 请注明在校所受奖励
社会活动/工作经验 如有工作经验，请注明
特长
队员姓名 教育背景 请注明在校所受奖励
社会活动/工作经验 如有工作经验，请注明
特长
2008“翰威特杯”人力资源管理咨询策划大赛
队员姓名 教育背景 请注明在校所受奖励
社会活动/工作经验 如有工作经验，请注明
特长
. 队员姓名 教育背景 请注明在校所受奖励社会活动来自工作经验 如有工作经验，请注明
特长