利益与激励培训课件
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员工激励培训课件(PPT 41张)
14
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
15
• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
16
• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
18
• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
15
• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
16
• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
18
• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
激励理论培训课件(PPT 60页)
满意——不满意观的对比
传统观点
满意——————不满意
赫茨伯格观点
激励因素 满意—————没有满意
保健因素 没有不满意———不满意
道格拉斯.麦格雷戈（Douglas Mcgregor): 1957
代表作：《企业的人性面》，1960 X理论 Y理论
X理论
人性本恶，好逸恶劳的，尽可能逃避工作职责 仅有奖赏是不够的，必须进行强制、监督、指
3 2 1
1 2 3 4 5
3 4 5
2 1
不同的成就需求导致不同的激励效应：
横向成就感：强调与他人的对比。这种人的激 励应该是满足其虚荣心
纵向成就感：强调动态的成长。这种人的激励 应给予有计划的提升
自我成就感：强调自我的主宰力。这种人不具 有职业经理人定位，应让其及早离开
弗雷德里克.赫茨伯格（Frederick Herzberg) 双因素理论（1959）
《华为公司基本法》的有关内容：
第十六条：劳动、知识、企业家和资本创造 了公司的全部价值。
第十七条：〔知识资本化〕：我们是用转化 为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家 的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿， 利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保 持对公司的有效控制及公司可持续成长。公 司实行员工持股制度。一方面，结成公司与 员工的利益共同体；另一方面，不断地使最 有责任心和才能的人进入公司的中坚层。
库尔特.卢因（Kurt Lewin)的力场理论
生
遏制力
产
性
疲劳
群体工作准则
无效管理
工
作
总
工作爱好
有效管理
报酬
量
驱动力
整个生产时期
（ 需求层次论：马斯洛 Abraham Maslow 1908----
激励培训课件
树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是 不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶 性循环的主要杀手。
为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企 业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如 有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率， 以免职工互相比较而产生不公平感。
兴趣
努力尝试
努力学习
奉献精神
本职出色
经常帮上司补台 忠诚上司
进取 积极 团队精神 正直 亲和 自律 奉献 不可鼠斗
比对手ห้องสมุดไป่ตู้色很多
目标激励法的流程
1.确定总目标 2.设计分目标，并对分目标进行排序 3.把所有的目标写在纸上，尽量具体化、数字化 4.公开目标，并与某人分享它 5.设下实现目标的时限 6.制定一份以成就为导向的实施方案
需要激励的理由
• 1.克服享受和懒惰,自动自发。 • 2.克服挫折和失败，增强斗志。 • 3.控制情绪，寻找成功的方法和技巧。 • 4.抒解压力，及时调整心态和状态。
能被激励的特质
• 1.在乎自己的形象 • 2.对生活充满热情 • 3.态度积极 • 4.期望成功
自我激励的具体方法
• 1.目标激励法 • 2.暗示激励法 • 3.承诺激励法 • 4.名卷激励法
授课提纲
1：激励的作用 什么是激励 2：激励的原则
3：激励的类型
核心理论
1：马斯洛需求层次理论 2：双因素理论 3：期望理论 4：激励的机制
1、目标激励法 2、暗示激励发 自我激励
3、承诺激励发 4、名卷激励法
什么是激励
激励的定义：
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激 励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成 员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和 内在激励等不同类型。
为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企 业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如 有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率， 以免职工互相比较而产生不公平感。
兴趣
努力尝试
努力学习
奉献精神
本职出色
经常帮上司补台 忠诚上司
进取 积极 团队精神 正直 亲和 自律 奉献 不可鼠斗
比对手ห้องสมุดไป่ตู้色很多
目标激励法的流程
1.确定总目标 2.设计分目标，并对分目标进行排序 3.把所有的目标写在纸上，尽量具体化、数字化 4.公开目标，并与某人分享它 5.设下实现目标的时限 6.制定一份以成就为导向的实施方案
需要激励的理由
• 1.克服享受和懒惰,自动自发。 • 2.克服挫折和失败，增强斗志。 • 3.控制情绪，寻找成功的方法和技巧。 • 4.抒解压力，及时调整心态和状态。
能被激励的特质
• 1.在乎自己的形象 • 2.对生活充满热情 • 3.态度积极 • 4.期望成功
自我激励的具体方法
• 1.目标激励法 • 2.暗示激励法 • 3.承诺激励法 • 4.名卷激励法
授课提纲
1：激励的作用 什么是激励 2：激励的原则
3：激励的类型
核心理论
1：马斯洛需求层次理论 2：双因素理论 3：期望理论 4：激励的机制
1、目标激励法 2、暗示激励发 自我激励
3、承诺激励发 4、名卷激励法
什么是激励
激励的定义：
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激 励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成 员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和 内在激励等不同类型。
员工管理与激励培训课件ppt
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
激励理论培训课件(PPT 39张)
• 4.麦克利兰的成就需要理论 • 是美国人，提出了人的基本需要有三种， • 一是合群的需要<归属>，情谊的需要， 得到别人的赞成融洽的社会关系与周围 人保持亲密的关系，沟通与理解。 • 二是权力的需要， 有一种欲望，控制别 人 影响别人竞争权力。 • 三是成就的需要，有一种追求成功的强 力欲望，能体现自身的价值的需要。
• 3.双因素理论 • 1959年，心理学家赫茨伯格和他的助手 们采用了“关键事件法”进行了大量的 调查，访问，并展开了充分的研究，提 出了激励――保健因素理论， 即双因 素理论,在调动工作积极性方面，有些是 能调动积极性的 有些是只能起到 保 健作用，一些能够 导致工作不满意的 因素 。主要是工作的外部环境，：工 作的环境，组织机构，人际关 ，导致 工作满意的因素，工作自身的内部因 素，。如工作有否有挑战性、责任感， 成就感，改变了传统的工作上满意，不 满意，的理解。
• 双因素理论启示 • 双因素理论的局限，虽然有很大的影 响，但有人对它提出批评，主要有四 点： •性，样本只有203人数量少， 且对象是工程师，他们在工资、安全、 工作条件等方面都是比较好，因此对 他们自然不起作用，但是并不代表一 般职工， • 第二 调查时问卷的方法和题目的缺陷 首先，把好的结果归因于自己的努力， 而把不好的结果归罪于客观的条件。
具体的特征：非常乐于接受有一定难度的挑 战性的工作任务，想知道自己的行为成果的 结果，创造性地完成任务，对自己的决定高 度负责，喜欢与有能力的人一起共事，有信 心实事求是，应变能力强，有冒险精神事业 心特别强，外在的激励小，只要提供能发展 的机会。 英国在20世纪 20年代，对教育培养非常注意 成就需要的人，经济就上来了，到了50年代， 不太注意时，不太强烈了，因此他们的经济 就下来了。 对于高层的领导来说，成就需要不是最主要 的，最主要的是权力的需要，因为权力表现 为控制别人，影响别人，
激励员工培训课件PPT
DEF机构
该机构注重营造良好的学习氛围，鼓励员工自主学习和自我提升。通过举办定期的学习分享会和知识交流活动 ，激发了员工的学习热情和创造力，提高了整体工作绩效。
04
激励文化与组织发展
激励文化对组织的影响
提高员工满意度和忠诚度
激励文化能够满足员工的需求，增强员工的归属感和忠诚度，降 低员工流失率。
激励员工培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
CONTENTS
• 了解员工激励 • 员工激励的方法 • 员工培训与激励 • 激励文化与组织发展 • 激励效果的评估与改进
01
了解员工激励
员工激励的定义
员工激励的定义
员工激励是指通过各种有效手段激发员工的 工作积极性和创造力，提高员工的工作满意 度和绩效，从而实现组织目标的过程。
景。
授权激励
给予员工一定的权力和决策参与， 增强员工的责任感和成就感。
培训激励
提供培训和发展机会，帮助员工提 升技能和能力，增强员工的综合素 质和竞争力。
激励方法的组合
个性化激励
动态激励
根据员工的个性、需求和价值观，制 定个性化的激励方案，提高激励的针 对性和有效性。
根据员工的表现和业绩动态调整激励 方案，确保激励的及时性和公平性。
建设。
适应变化
激励文化需要随着组织的发展而 不断调整和完善，以适应变化的
环境和需求。
长期效应
建立长期有效的激励文化需要时 间和持续的努力，对组织的长期
发展具有积极的影响。
05
激励效果的评估与改进
激励效果的评估方法
问卷调查
通过设计问卷，收集员工对激励措施的反馈，了 解员工对激励的满意度和认可度。
该机构注重营造良好的学习氛围，鼓励员工自主学习和自我提升。通过举办定期的学习分享会和知识交流活动 ，激发了员工的学习热情和创造力，提高了整体工作绩效。
04
激励文化与组织发展
激励文化对组织的影响
提高员工满意度和忠诚度
激励文化能够满足员工的需求，增强员工的归属感和忠诚度，降 低员工流失率。
激励员工培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
CONTENTS
• 了解员工激励 • 员工激励的方法 • 员工培训与激励 • 激励文化与组织发展 • 激励效果的评估与改进
01
了解员工激励
员工激励的定义
员工激励的定义
员工激励是指通过各种有效手段激发员工的 工作积极性和创造力，提高员工的工作满意 度和绩效，从而实现组织目标的过程。
景。
授权激励
给予员工一定的权力和决策参与， 增强员工的责任感和成就感。
培训激励
提供培训和发展机会，帮助员工提 升技能和能力，增强员工的综合素 质和竞争力。
激励方法的组合
个性化激励
动态激励
根据员工的个性、需求和价值观，制 定个性化的激励方案，提高激励的针 对性和有效性。
根据员工的表现和业绩动态调整激励 方案，确保激励的及时性和公平性。
建设。
适应变化
激励文化需要随着组织的发展而 不断调整和完善，以适应变化的
环境和需求。
长期效应
建立长期有效的激励文化需要时 间和持续的努力，对组织的长期
发展具有积极的影响。
05
激励效果的评估与改进
激励效果的评估方法
问卷调查
通过设计问卷，收集员工对激励措施的反馈，了 解员工对激励的满意度和认可度。
激励人的理论和策略培训课件讲义教案PPT
（2） 解雇辞退。
2024/6/3
50
50
激励方法种种
目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指
标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生 强烈的动力，努力完成任务。
示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神 来正面影响员工。
尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，
尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知 恩必报的效果。
2024/6/3
20
20
讨论：动机是否越强越好
耶基斯—多德森法则：
动机强度处于最佳水平时，活 动效 率最高，低于或超过最佳水平时，活动效 率都不高。
2024/6/3
21
21
5、双因素激励理论
20世纪50年代末，美国心理学家赫茨 伯格提出：
调动人的积极性主要从人的内部，从 工作本身来调动人的内在积极性，工作对 人的吸引力才是主要的激励因素。
2024/6/3
32
32
关于目标的分析
目标是人在活动中所预期和追求的客 观标准在主观上的超前反映，它是人 们为了满足需要而产生的一种期望。
目标一旦形成便成为一种诱因并推动 人们的行动。
2024/6/3
33
33
8、目标设置理论（洛克）
可接受性
目标难度 明确度
努力
组织支持 绩效
责任心
个人能力
内酬 外酬
增加程序公平感 ，是实现公平的一个有效 途径。
2024/6/3
40
40
10、强化理论
美国哈佛大学心理学教授斯金 纳(B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身 会采取行动作用于环境。当行为结 果有利时，这种行为就重复出现； 不利时，这种行为就减弱或消失。
2024/6/3
50
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激励方法种种
目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指
标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生 强烈的动力，努力完成任务。
示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神 来正面影响员工。
尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，
尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知 恩必报的效果。
2024/6/3
20
20
讨论：动机是否越强越好
耶基斯—多德森法则：
动机强度处于最佳水平时，活 动效 率最高，低于或超过最佳水平时，活动效 率都不高。
2024/6/3
21
21
5、双因素激励理论
20世纪50年代末，美国心理学家赫茨 伯格提出：
调动人的积极性主要从人的内部，从 工作本身来调动人的内在积极性，工作对 人的吸引力才是主要的激励因素。
2024/6/3
32
32
关于目标的分析
目标是人在活动中所预期和追求的客 观标准在主观上的超前反映，它是人 们为了满足需要而产生的一种期望。
目标一旦形成便成为一种诱因并推动 人们的行动。
2024/6/3
33
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8、目标设置理论（洛克）
可接受性
目标难度 明确度
努力
组织支持 绩效
责任心
个人能力
内酬 外酬
增加程序公平感 ，是实现公平的一个有效 途径。
2024/6/3
40
40
10、强化理论
美国哈佛大学心理学教授斯金 纳(B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身 会采取行动作用于环境。当行为结 果有利时，这种行为就重复出现； 不利时，这种行为就减弱或消失。
企业培训《如何有效激励员工》PPT课件
激励的原则与策略
原则
公平公正、及时适度、因人而异、多元化激励等。
策略
目标激励、物质激励、精神激励、情感激励、发展激励等。具体策略包括设定 明确的工作目标、提供具有竞争力的薪酬福利、给予员工肯定和赞赏、关注员 工情感需求、提供职业发展和晋升机会等。
03
CATALOGUE
物质激励方法
薪酬激励
基本薪酬
持续优化与改进
在总结经验和教训的基础上，持续优化和改进激励方案，提高员工 满意度和工作绩效。
06
CATALOGUE
员工激励效果评估与改进
激励效果评估方法
01
02
03
04
问卷调查
设计涵盖员工满意度、工作动 力等方面的问卷，定期收集员
工反馈。
绩效分析
对比激励措施实施前后的员工 绩效变化，评估激励效果。
激励与绩效挂钩
确保激励措施与员工的工作绩效 紧密挂钩，增强激励效果。
激励体系的持续完善与发展
激励体系的定期审查
定期对激励体系进行审查和更新，确保其与 时俱进。
激励体系的定制化
根据不同部门、岗位的特点，定制化的激励 体系更具针对性和有效性。
引入新的激励理念和方法
关注激励领域的最新研究和实践，引入新的 激励理念和方法。
掌握激励技巧
学习并掌握有效的激励方 法，提升员工工作积极性 和创造力。
增强团队凝聚力
通过激励手段，促进团队 成员之间的合作与信任， 提高团队整体绩效。
课程内容与结构
激励理论概述
介绍激励的基本概念、 原理及作用，为后续学
习打下基础。
员工需求分析
讲解如何分析员工需求， 为制定个性化激励方案
提供依据。
(培训课件)激励理论
05
激励理论的挑战与发展趋 势
跨文化背景下的激励挑战
文化差异对激励效果的影响
不同文化背景下的员工对激励的感知和反应存在差异，需要针对 不同文化背景设计相应的激励策略。
跨文化沟通障碍
在跨文化背景下，沟通障碍可能导致激励措施无法有效传达，需要 加强跨文化沟通技巧和工具的应用。
全球化趋势下的激励挑战
随着全球化趋势的加强，企业需要面对来自不同文化背景的员工， 如何有效激励这些员工成为一大挑战。
据和人工智能技术对员工的需求和行为进行精准分析和预测，实现更加
精准的激励。
06
总结与展望
对本次培训课件的总结
课件内容充实
本次培训课件详细介绍了激励理 论的基本概念、主要流派及其在 实践中的应用，为学员提供了全 面而深入的学习材料。
理论与实践相结合
课件不仅阐述了激励理论的学术 观点，还通过大量案例分析和实 践练习，帮助学员将理论知识应 用于实际工作中。
识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。
员工绩效管理中的激励策略
目标设定与分解
与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，并进行目标分解和进度 跟踪，确保员工能够按照计划完成工作。
及时反馈与辅导
定期对员工的工作绩效进行反馈和辅导，帮助员工发现自身不足并 提供改进建议，促进员工绩效提升。
奖励与惩罚机制
建立合理的奖励与惩罚机制，对表现优秀的员工给予物质和精神上的 奖励，对表现不佳的员工进行适当的惩罚和引导。
(培训课件)激励理论
目 录
• 激励理论概述 • 激励理论的核心内容 • 激励方法与实践 • 激励策略在企业管理中的应用 • 激励理论的挑战与发展趋势 • 总结与展望
01
激励理论概述
激励理论培训课件(PPT 51张)
• 阅读P254页
• 悟空要走，怎么办？
4、麦克利兰的权力、合群和成就需要 理论 阅读P244页
• 麦克利兰认为，任何人都有三个方面的需 要： • 权力需要：支配和控制别人的需要。 • 合群需要：建立友好和亲密人际关系的需 要。 • 成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成 功的需要。
第六章 激励理论
谁能告诉我。。。。。。
1、为什么有的人对加工资特别感兴趣，而有些对公司的发展 感兴趣？ 2、在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作积 极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想，为什
么？
3、为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高， 反而更加牢骚满腹？
……
Why
他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。 阅读P233
赫茨伯格的双因素论
导致不满意的因素
安全感 地位 与下属的关系
有激励作用的因素
（1844个工作事件）
个人生活 与同事的关系
薪酬
（1753个工作事件）
工作条件 与上级的关系 公司的政策 和管理 监督 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就
发生频率的百分比
1、马斯洛的需要层次论模型
自我实现需要
尊重需要
社交需要 安需要
生理需要
• 生理需要—— 是人的饥、渴、性、生育等基 本生理机能 • 安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳 动、心理、环境等方面的安全 • 社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与 爱等）与归属感 • 尊重需要—— 包括自我尊重（自信心、自豪 感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到 社会的认可） • 自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现 社会抱负的需要
• ERG理论认为需要得到满足后，其强度不 一定减弱。某种需要在一定时间内发生作 用，而当这种需要得到满足后，可能上升 为高级的需要，也可能没有这种上升趋势。
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绩绩效效评评估估 标标准准
公公平平性性比比较较 产产出出 产产出出
：： 投投入入aa 投投入入bb
个个人人努努力力
个个人人绩绩效效
组组织织奖奖励励
个个人人目目标标
客客观观的的绩绩效效 评评估估系系统统
强强化化
主主导导需需要要
目目标标引引导导行行为为
有效的激励计划——利益激励
三个问题： 员工应获得什么样的薪酬？ 为这份薪酬员工应付出多少劳动？ 员工能付出多少劳动？
屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努 力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的 适应性和运行效率的降低相关。
• 建设性工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水 平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并 进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标 定向和改变工作环境的动力。
• 经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准， 绩效报酬标准可能模棱两可
• 员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效 有关；他们可能无法区分基于绩效的工资增长和 其他原因的工资增长
• 员工可能认为，尽管有正规的绩效报酬计划，但 组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素
• 经理与员工之间可能缺乏信任与合作
有效激励利益回报机制
个人
计时工作人员： 计件工作 奖金 标准小时计划
一般管理人员： 绩效提升
销售人员： 销售激励计划
专业人员： 成熟曲线
中高层管理人员： 奖金 股票期权
团队/组织
计时工作人员和经理人员： 斯坎伦计划 拉克尔计划 集体收益分享计划 收益-风险平衡计划 利润分享计划
激励性薪酬计划的优点
个人因素
工作因素
• 个人利益是否得到保护 • 实现的期望 • 自尊 • 自身价值
• 工作质量 • 工作压力 • 工作环境 • 工作条件
工作满意度的不同形式
实际价值和名义 价值的区别
稳定的满意
发散的不满意
抱负增加
抱负水平 不变
抱负水平 降低
抱负水平 不变
积极的 工作满意
固定的 工作满意
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
屈从的 工作满意
– 不适用情况 • 质量比数量更重要时 • 技术变化频繁时 • 交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时
• 个人奖金
向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本 工资的一种补充
– 奖金的确定 • 个人生产的产品单位数量 • 成本的节约 • 质量的提高 • 其他绩效标准
• 集体计件制
– 在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员 都会得到奖金的激励计划
• 个人的当期收益是什么？ • 短期内个人收益增长的可能性？ • 通过个人努力改善当期收益的可能性？ • 当期收益与个人当前生活的保障关系？ • 如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得
到补偿？
2、利益共享才是激励
组织内部
组织外部
3、现实管理的困惑
• 是激励，还是控制？ （我是如何搞垮巴林银行的） • 谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的） • 物质的，还是精神的？
25.8
6、团队与组织激励计划
• 收益分享计划
– 按照预先确定的反映生产率和利润率改善的公式， 员工和企业分享财务受益的计划
• 利润分享计划
– 雇主支付的，全体员工都能获得的以组织利润为基 础的当期或延迟支付奖励
– 恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划 和直接佣金计划的各种优点
– 提供更大的灵活性，有助于企业实现利润最大化 – 可以根据销售额确定最有利的销售费用比例 – 除销售量以外，销售人员有动力去实现公司特定的
市场目标
4、专业技术人员的激励
• 为技术人员提供双轨制薪酬计划，以保证其收 入与管理人员达到同一水平。
• 虚假的工作满意
– 一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题， 对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平， 例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范， 被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产 生虚假的工作满意
三、激励是现实与管理的技巧
整合的激励模式
高高成成就就需需求求
机机会会
能能力力
• 薪酬确定：
– 中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依 据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的 薪酬调查
• 短期奖励——激励性奖金
– 以其个人对企业的贡献为基础 – 评价标准
• 企业总利润 • 股东投资回报率之上的利润百分比 • 年度利润计划 • 中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标
• 激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力， 为培育重要员工和获得企业利益提供激励；
• 激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动 成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；
• 激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩 效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪 酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；
• 当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团 队工作和业务单位之间的合作；
– 激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战 性工作、晋升、个人的发展
内因取向型工作动机与过程取向型工作动机
内因
过程
2、何为工作满意度
工作满意度是指在工作环境中一个人工作 价值的实现所产生的愉快或积极的感情状态。
• 工作的实际价值与个人价值的区别 • 抱负水平的改变 • 解决问题的行为
工作满意度的影响因素
• 有证据表明，“一揽子”绩效报酬计划并不能提 高较高层次员工的绩效
3、销售人员的激励
• 特殊需要
– 销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激 励的广泛运用
– 各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性
• 类型
– 直接工资计划 – 直接佣金计划 – 工资佣金复合计划
• 工资佣金复合计划的优点
传统的观点： 激励因素
不满意
满意
赫茨伯格的双因素理论
不满意 没有满意
保健因素 激励因素
没有不满意 满意
双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析
提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分 为两类因素：
– 保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行 政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的 关系、安全、技术条件、个人生活
不能回避的问题
—— 利益与激励
许玉林
重要的思考
人力资源管理的核心命题： • 找到企业所需要的人
—— 建立在契约基础上的利益交换平台 • 如何让人努力工作
—— 有效的激励平台
人为什么重要？ 人为什么难管？
关于激励和满意度的调查
不同的需求（一）
激励因素
员工
好的工作条件
9
工作参与感
2
灵活的纪律约束
10
高级管理人员
6 8 9 4 7 2 3 10 5 1
中级管理人员
6 7 9 4 8 1 3 10 5 2
几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ • 什么东西会激励员工努力工作？ • 为什么要保证员工的利益？ • 薪酬是如何决定员工的行为的？ • 满意就一定取得工作绩效吗？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
– 一个人觉得对工作满意，但只是被激励去维持抱负 水平和满意的愉快状态。因为很少工作动力，所以 抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。
• 屈从的工作满意
– 一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平， 以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过 降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状 态。
• 津贴与福利
– 最普遍的福利项目
占被访问公司的百分比
• 公司汽车
54.5
• 补充性员工退休计划（SERP） 51.9
• 雇佣合同
37.0
• 免费体检
36.4
• 乡村俱乐部会员资格
34.1
• 控制安排的变动
32.0
• 移动电话
31.8
• 个人财务咨询
29.5
• 董事与执行官保险
28.8
• 公司支付的停车费
– 消极作用： 人员不稳定 怠工
– 积极作用： 组织变革的参与和推动 对不满事物的目标进行修正
• 固定的工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平， 但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由 于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能 性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排 除会有“病态”行为的发展。
2、一般管理人员的激励
• 绩效报酬增长
建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管 理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升 应该随绩效的下降而停止支付。
– 一次性支付绩效报酬 • 不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪 酬增长计划更加灵活和易于控制
– 相关问题 • 可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工 工资
外部承诺建立 工作契约履行关系
内部承诺建立 权力与责任关系
• 工作任务由他人决定
• 实现任务所需的行为由 他人决定
• 工作的目标由管理层决 定
• 目标的重要性由他人决 定
• 工作任务由自己决定
• 自己决定实现任务所需 的行为
• 工作的目标由个人和管 理层共同制定
• 目标的重要性由自己决 定
当期收益取得的现实性
（员工需要什么） • 让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西）
二、满意度是什么
1、工作满意度是工作动机 最显著的结果
工作满意度问题是回答员工需要什么
– 员工需要的企业可以满足 – 员工需要的企业不可以（或不能）满足 – 员工需要的不是企业所需要的 – 企业不关心员工是否需要，只关心企业