利益与激励培训课件
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– 不适用情况 • 质量比数量更重要时 • 技术变化频繁时 • 交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时
• 个人奖金
向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本 工资的一种补充
– 奖金的确定 • 个人生产的产品单位数量 • 成本的节约 • 质量的提高 • 其他绩效标准
• 集体计件制
– 在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员 都会得到奖金的激励计划
– 恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划 和直接佣金计划的各种优点
– 提供更大的灵活性，有助于企业实现利润最大化 – 可以根据销售额确定最有利的销售费用比例 – 除销售量以外，销售人员有动力去实现公司特定的
市场目标
4、专业技术人员的激励
• 为技术人员提供双轨制薪酬计划，以保证其收 入与管理人员达到同一水平。
25.8
6、团队与组织激励计划
• 收益分享计划
– 按照预先确定的反映生产率和利润率改善的公式， 员工和企业分享财务受益的计划
• 利润分享计划
– 雇主支付的，全体员工都能获得的以组织利润为基 础的当期或延迟支付奖励
曲解的看法
没有解决 新问题的尝试
解决新问题 的尝试
虚假的 工作满意
固定的 工作不满意
建设性的 工作不满意
• 积极的工作满意
– 一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平， 试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作环 境的某些方面上的“创造性不满意”可能是这种形 式的一个有机组成部分。
• 稳定的工作满意
外部承诺建立 工作契约履行关系
内部承诺建立 权力与责任关系
• 工作任务由他人决定
• 实现任务所需的行为由 他人决定
• 工作的目标由管理层决 定
• 目标的重要性由他人决 定
• 工作任务由自己决定
• 自己决定实现任务所需 的行为
• 工作的目标由个人和管 理层共同制定
• 目标的重要性由自己决 定
当期收益取得的现实性
对完成工作的正确评价
1
管理者对员工的忠诚
8
公平的薪酬福利
5
帮助解决个人问题
7
提升和发展
3
工作的安全感
4
工作的趣味性
5
管理人员
4 10 7 8 6 1 3 9 2 6
不同的需求（二）
激励因素
好的工作条件 工作参与感 灵活的纪律约束 对完成工作的正确评价 管理者对员工的忠诚 公平的薪酬福利 帮助解决个人问题 提升和发展 工作的安全感 工作的趣味性
（员工需要什么） • 让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西）
二、满意度是什么
1、工作满意度是工作动机 最显著的结果
工作满意度问题是回答员工需要什么
– 员工需要的企业可以满足 – 员工需要的企业不可以（或不能）满足 – 员工需要的不是企业所需要的 – 企业不关心员工是否需要，只关心企业
的需要 – 企业和员工的需要是共同的
– 一个人觉得对工作满意，但只是被激励去维持抱负 水平和满意的愉快状态。因为很少工作动力，所以 抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。
• 屈从的工作满意
– 一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平， 以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过 降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状 态。
不能回避的问题
—— 利益与激励
许玉林
重要的思考
人力资源管理的核心命题： • 找到企业所需要的人
—— 建立在契约基础上的利益交换平台 • 如何让人努力工作
—— 有效的激励平台
人为什么重要？ 人为什么难管？
关于激励和满意度的调查
不同的需求（一）
激励因素
员工
好的工作条件
9
工作参与感
2
灵活的纪律约束
10
经营者 —— 做正确的事 • 是那些人在完成公司的发展？
管理者 —— 正确的做事 • 企业的社会声望
个人职业发展的客观性
• 企业的目标和个人的目标是什么关系？ • 是否具备个人的目标期望和实现的条件？ • 组织中是谁决定我的前途？ • 达求个人期望目标的可能性有多大？ • 个人的延期收益是什么？
工作承诺提供发展机会
的实现情况 • 营运尺度与传统财务手段的联系——综合计分卡 – 支付形式 • 现金 • 股权
• 长期激励
– 股价价格升值计划 • 股票期权 • 股票升值权利 • 股权购买计划 • 影子股权
– 基于绩效的权利 • 绩效单位 • 绩效股 • 公式化价值权利 • 红利单位
限制性股权制/现金计划 限制性股权 限制性现金
• 激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力， 为培育重要员工和获得企业利益提供激励；
• 激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动 成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；
• 激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩 效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪 酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；
• 当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团 队工作和业务单位之间的合作；
绩绩效效评评估估 标标准准
公公平平性性比比较较 产产出出 产产出出
：： 投投入入aa 投投入入bb
个个人人努努力力
个个人人绩绩效效
组组织织奖奖励励
个个人人目目标标
客客观观的的绩绩效效 评评估估系系统统
强强化化
主主导导需需要要
目目标标引引导导行行为为
有效的激励计划——利益激励
三个问题： 员工应获得什么样的薪酬？ 为这份薪酬员工应付出多少劳动？ 员工能付出多少劳动？
• 薪酬确定：
– 中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依 据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的 薪酬调查
• 短期奖励——激励性奖金
– 以其个人对企业的贡献为基础 – 评价标准
• 企业总利润 • 股东投资回报率之上的利润百分比 • 年度利润计划 • 中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标
屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努 力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的 适应性和运行效率的降低相关。
• 建设性工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水 平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并 进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标 定向和改变工作环境的动力。
• 津贴与福利
– 最普遍的福利项目
占被访问公司的百分比
• 公司汽车
54.5
• 补充性员工退休计划（SERP） 51.9
• 雇佣合同
37.0
• 免费体检
36.4
• 乡村俱乐部会员资格
34.1
• 控制安排的变动
32.0
• 移动电话
31.8
• 个人财务咨询
29.5
• 董事与执行官保险
28.8
• 公司支付的停车费
• 有证据表明，“一揽子”绩效报酬计划并不能提 高较高层次员工的绩效
3、销售人员的激励
• 特殊需要
– 销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激 励的广泛运用
– 各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性
• 类型
– 直接工资计划 – 直接佣金计划 – 工资佣金复合计划
• 工资佣金复合计划的优点
2、一般管理人员的激励
• 绩效报酬增长
建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管 理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升 应该随绩效的下降而停止支付。
– 一次性支付绩效报酬 • 不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪 酬增长计划更加灵活和易于控制
– 相关问题 • 可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工 工资
• 虚假的工作满意
– 一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题， 对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平， 例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范， 被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产 生虚假的工作满意
三、激励是现实与管理的技巧
整合的激励模式
高高成成就就需需求求
机机会会
能能力力
有效激励利益回报机制
个人
计时工作人员： 计件工作 奖金 标准小时计划
一般管理人员： 绩效提升
销售人员： 销售激励计划
专业人员： 成熟曲线
中高层管理人员： 奖金 股票期权
团队/组织
计时工作人员和经理人员： 斯坎伦计划 拉克尔计划 集体收益分享计划 收益-风险平衡计划 利润分享计划
激励性薪酬计划的优点
个人因素
工作因素
• 个人利益是否得到保护 • 实现的期望 • 自尊 • 自身价值
• 工作质量 • 工作压力 • 工作环境 • 工作条件
工作满意度的不同形式
实际价值和名义 价值的区别
稳定的满意
发散的不满意
抱负增加
抱负水平 不变
抱负水平 降低
抱负水平 不变
积极的 工作满意
固定的 工作满意
屈从的 工作满意
• 职业曲线（成熟曲线） 经验或工作表现的基本点，作为专业技术人员 提升工资的依据
专业技术人员的成熟曲线
7000
6000
月
5000
薪
4000
表现突出 表现一般 表现较差
3000
Fra Baidu bibliotek
2000
1000
04
8 12 16 20 24 28 获得学位后的年数
5、中高层管理人员的激励
• 薪酬构成
– 基本工资 – 短期激励或奖金 – 长期激励奖金或股票期权 – 津贴
– 激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战 性工作、晋升、个人的发展
内因取向型工作动机与过程取向型工作动机
内因
过程
2、何为工作满意度
工作满意度是指在工作环境中一个人工作 价值的实现所产生的愉快或积极的感情状态。
• 工作的实际价值与个人价值的区别 • 抱负水平的改变 • 解决问题的行为
工作满意度的影响因素
高级管理人员
6 8 9 4 7 2 3 10 5 1
中级管理人员
6 7 9 4 8 1 3 10 5 2
几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ • 什么东西会激励员工努力工作？ • 为什么要保证员工的利益？ • 薪酬是如何决定员工的行为的？ • 满意就一定取得工作绩效吗？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
• 个人的当期收益是什么？ • 短期内个人收益增长的可能性？ • 通过个人努力改善当期收益的可能性？ • 当期收益与个人当前生活的保障关系？ • 如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得
到补偿？
2、利益共享才是激励
组织内部
组织外部
3、现实管理的困惑
• 是激励，还是控制？ （我是如何搞垮巴林银行的） • 谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的） • 物质的，还是精神的？
• 激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的 一种方式
关键： 员工薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的
动态平衡
1、计时制员工的物质激励
建立在生产产品的件数、特定绩效目标的实现情况 或作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上
• 计件工资制
– 直接计件 – 超额计件
– 缺点 • 不利于建立提倡合作、创造性或问题解决的企业 文化 • 难于确定合理的计件工资率
– 消极作用： 人员不稳定 怠工
– 积极作用： 组织变革的参与和推动 对不满事物的目标进行修正
• 固定的工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平， 但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由 于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能 性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排 除会有“病态”行为的发展。
• 经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准， 绩效报酬标准可能模棱两可
• 员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效 有关；他们可能无法区分基于绩效的工资增长和 其他原因的工资增长
• 员工可能认为，尽管有正规的绩效报酬计划，但 组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素
• 经理与员工之间可能缺乏信任与合作
三个案例：
• 无效的激励 —— 我是如何工作的 • 不是激励的错误 —— 因为我要的比你给的多 • 不需要激励 —— 劳动力市场决定了我的价值
.
一、没有利益的激励是经营者 不负责任的欺骗
1、什么因素激励员工
实现公司远景目标的可能性
• 企业的发展目标是什么？ • 企业的目标在期望的时限内是否可以实现？ • 是谁在决定公司的战略与发展？
优点： • 支持合作和团队文化 • 倾向于减少员工间的不利竞争 • 鼓励员工的交叉培训
缺点： • 一部分员工认为自己的贡献大于回报 • 限制绩效的压力 • 搭便车现象
• 标准工作小时计划 按照在标准时间内完成工作的情况制定工资的 激励计划
– 少于标准工作时间完成工作仍可获得标准工作工资 – 要求对工作质量进行控制
传统的观点： 激励因素
不满意
满意
赫茨伯格的双因素理论
不满意 没有满意
保健因素 激励因素
没有不满意 满意
双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析
提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分 为两类因素：
– 保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行 政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的 关系、安全、技术条件、个人生活
• 个人奖金
向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本 工资的一种补充
– 奖金的确定 • 个人生产的产品单位数量 • 成本的节约 • 质量的提高 • 其他绩效标准
• 集体计件制
– 在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员 都会得到奖金的激励计划
– 恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划 和直接佣金计划的各种优点
– 提供更大的灵活性，有助于企业实现利润最大化 – 可以根据销售额确定最有利的销售费用比例 – 除销售量以外，销售人员有动力去实现公司特定的
市场目标
4、专业技术人员的激励
• 为技术人员提供双轨制薪酬计划，以保证其收 入与管理人员达到同一水平。
25.8
6、团队与组织激励计划
• 收益分享计划
– 按照预先确定的反映生产率和利润率改善的公式， 员工和企业分享财务受益的计划
• 利润分享计划
– 雇主支付的，全体员工都能获得的以组织利润为基 础的当期或延迟支付奖励
曲解的看法
没有解决 新问题的尝试
解决新问题 的尝试
虚假的 工作满意
固定的 工作不满意
建设性的 工作不满意
• 积极的工作满意
– 一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平， 试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作环 境的某些方面上的“创造性不满意”可能是这种形 式的一个有机组成部分。
• 稳定的工作满意
外部承诺建立 工作契约履行关系
内部承诺建立 权力与责任关系
• 工作任务由他人决定
• 实现任务所需的行为由 他人决定
• 工作的目标由管理层决 定
• 目标的重要性由他人决 定
• 工作任务由自己决定
• 自己决定实现任务所需 的行为
• 工作的目标由个人和管 理层共同制定
• 目标的重要性由自己决 定
当期收益取得的现实性
对完成工作的正确评价
1
管理者对员工的忠诚
8
公平的薪酬福利
5
帮助解决个人问题
7
提升和发展
3
工作的安全感
4
工作的趣味性
5
管理人员
4 10 7 8 6 1 3 9 2 6
不同的需求（二）
激励因素
好的工作条件 工作参与感 灵活的纪律约束 对完成工作的正确评价 管理者对员工的忠诚 公平的薪酬福利 帮助解决个人问题 提升和发展 工作的安全感 工作的趣味性
（员工需要什么） • 让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西）
二、满意度是什么
1、工作满意度是工作动机 最显著的结果
工作满意度问题是回答员工需要什么
– 员工需要的企业可以满足 – 员工需要的企业不可以（或不能）满足 – 员工需要的不是企业所需要的 – 企业不关心员工是否需要，只关心企业
的需要 – 企业和员工的需要是共同的
– 一个人觉得对工作满意，但只是被激励去维持抱负 水平和满意的愉快状态。因为很少工作动力，所以 抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。
• 屈从的工作满意
– 一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平， 以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过 降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状 态。
不能回避的问题
—— 利益与激励
许玉林
重要的思考
人力资源管理的核心命题： • 找到企业所需要的人
—— 建立在契约基础上的利益交换平台 • 如何让人努力工作
—— 有效的激励平台
人为什么重要？ 人为什么难管？
关于激励和满意度的调查
不同的需求（一）
激励因素
员工
好的工作条件
9
工作参与感
2
灵活的纪律约束
10
经营者 —— 做正确的事 • 是那些人在完成公司的发展？
管理者 —— 正确的做事 • 企业的社会声望
个人职业发展的客观性
• 企业的目标和个人的目标是什么关系？ • 是否具备个人的目标期望和实现的条件？ • 组织中是谁决定我的前途？ • 达求个人期望目标的可能性有多大？ • 个人的延期收益是什么？
工作承诺提供发展机会
的实现情况 • 营运尺度与传统财务手段的联系——综合计分卡 – 支付形式 • 现金 • 股权
• 长期激励
– 股价价格升值计划 • 股票期权 • 股票升值权利 • 股权购买计划 • 影子股权
– 基于绩效的权利 • 绩效单位 • 绩效股 • 公式化价值权利 • 红利单位
限制性股权制/现金计划 限制性股权 限制性现金
• 激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力， 为培育重要员工和获得企业利益提供激励；
• 激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动 成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；
• 激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩 效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪 酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；
• 当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团 队工作和业务单位之间的合作；
绩绩效效评评估估 标标准准
公公平平性性比比较较 产产出出 产产出出
：： 投投入入aa 投投入入bb
个个人人努努力力
个个人人绩绩效效
组组织织奖奖励励
个个人人目目标标
客客观观的的绩绩效效 评评估估系系统统
强强化化
主主导导需需要要
目目标标引引导导行行为为
有效的激励计划——利益激励
三个问题： 员工应获得什么样的薪酬？ 为这份薪酬员工应付出多少劳动？ 员工能付出多少劳动？
• 薪酬确定：
– 中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依 据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的 薪酬调查
• 短期奖励——激励性奖金
– 以其个人对企业的贡献为基础 – 评价标准
• 企业总利润 • 股东投资回报率之上的利润百分比 • 年度利润计划 • 中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标
屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努 力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的 适应性和运行效率的降低相关。
• 建设性工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水 平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并 进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标 定向和改变工作环境的动力。
• 津贴与福利
– 最普遍的福利项目
占被访问公司的百分比
• 公司汽车
54.5
• 补充性员工退休计划（SERP） 51.9
• 雇佣合同
37.0
• 免费体检
36.4
• 乡村俱乐部会员资格
34.1
• 控制安排的变动
32.0
• 移动电话
31.8
• 个人财务咨询
29.5
• 董事与执行官保险
28.8
• 公司支付的停车费
• 有证据表明，“一揽子”绩效报酬计划并不能提 高较高层次员工的绩效
3、销售人员的激励
• 特殊需要
– 销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激 励的广泛运用
– 各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性
• 类型
– 直接工资计划 – 直接佣金计划 – 工资佣金复合计划
• 工资佣金复合计划的优点
2、一般管理人员的激励
• 绩效报酬增长
建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管 理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升 应该随绩效的下降而停止支付。
– 一次性支付绩效报酬 • 不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪 酬增长计划更加灵活和易于控制
– 相关问题 • 可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工 工资
• 虚假的工作满意
– 一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题， 对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平， 例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范， 被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产 生虚假的工作满意
三、激励是现实与管理的技巧
整合的激励模式
高高成成就就需需求求
机机会会
能能力力
有效激励利益回报机制
个人
计时工作人员： 计件工作 奖金 标准小时计划
一般管理人员： 绩效提升
销售人员： 销售激励计划
专业人员： 成熟曲线
中高层管理人员： 奖金 股票期权
团队/组织
计时工作人员和经理人员： 斯坎伦计划 拉克尔计划 集体收益分享计划 收益-风险平衡计划 利润分享计划
激励性薪酬计划的优点
个人因素
工作因素
• 个人利益是否得到保护 • 实现的期望 • 自尊 • 自身价值
• 工作质量 • 工作压力 • 工作环境 • 工作条件
工作满意度的不同形式
实际价值和名义 价值的区别
稳定的满意
发散的不满意
抱负增加
抱负水平 不变
抱负水平 降低
抱负水平 不变
积极的 工作满意
固定的 工作满意
屈从的 工作满意
• 职业曲线（成熟曲线） 经验或工作表现的基本点，作为专业技术人员 提升工资的依据
专业技术人员的成熟曲线
7000
6000
月
5000
薪
4000
表现突出 表现一般 表现较差
3000
Fra Baidu bibliotek
2000
1000
04
8 12 16 20 24 28 获得学位后的年数
5、中高层管理人员的激励
• 薪酬构成
– 基本工资 – 短期激励或奖金 – 长期激励奖金或股票期权 – 津贴
– 激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战 性工作、晋升、个人的发展
内因取向型工作动机与过程取向型工作动机
内因
过程
2、何为工作满意度
工作满意度是指在工作环境中一个人工作 价值的实现所产生的愉快或积极的感情状态。
• 工作的实际价值与个人价值的区别 • 抱负水平的改变 • 解决问题的行为
工作满意度的影响因素
高级管理人员
6 8 9 4 7 2 3 10 5 1
中级管理人员
6 7 9 4 8 1 3 10 5 2
几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ • 什么东西会激励员工努力工作？ • 为什么要保证员工的利益？ • 薪酬是如何决定员工的行为的？ • 满意就一定取得工作绩效吗？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
• 个人的当期收益是什么？ • 短期内个人收益增长的可能性？ • 通过个人努力改善当期收益的可能性？ • 当期收益与个人当前生活的保障关系？ • 如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得
到补偿？
2、利益共享才是激励
组织内部
组织外部
3、现实管理的困惑
• 是激励，还是控制？ （我是如何搞垮巴林银行的） • 谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的） • 物质的，还是精神的？
• 激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的 一种方式
关键： 员工薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的
动态平衡
1、计时制员工的物质激励
建立在生产产品的件数、特定绩效目标的实现情况 或作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上
• 计件工资制
– 直接计件 – 超额计件
– 缺点 • 不利于建立提倡合作、创造性或问题解决的企业 文化 • 难于确定合理的计件工资率
– 消极作用： 人员不稳定 怠工
– 积极作用： 组织变革的参与和推动 对不满事物的目标进行修正
• 固定的工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平， 但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由 于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能 性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排 除会有“病态”行为的发展。
• 经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准， 绩效报酬标准可能模棱两可
• 员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效 有关；他们可能无法区分基于绩效的工资增长和 其他原因的工资增长
• 员工可能认为，尽管有正规的绩效报酬计划，但 组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素
• 经理与员工之间可能缺乏信任与合作
三个案例：
• 无效的激励 —— 我是如何工作的 • 不是激励的错误 —— 因为我要的比你给的多 • 不需要激励 —— 劳动力市场决定了我的价值
.
一、没有利益的激励是经营者 不负责任的欺骗
1、什么因素激励员工
实现公司远景目标的可能性
• 企业的发展目标是什么？ • 企业的目标在期望的时限内是否可以实现？ • 是谁在决定公司的战略与发展？
优点： • 支持合作和团队文化 • 倾向于减少员工间的不利竞争 • 鼓励员工的交叉培训
缺点： • 一部分员工认为自己的贡献大于回报 • 限制绩效的压力 • 搭便车现象
• 标准工作小时计划 按照在标准时间内完成工作的情况制定工资的 激励计划
– 少于标准工作时间完成工作仍可获得标准工作工资 – 要求对工作质量进行控制
传统的观点： 激励因素
不满意
满意
赫茨伯格的双因素理论
不满意 没有满意
保健因素 激励因素
没有不满意 满意
双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析
提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分 为两类因素：
– 保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行 政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的 关系、安全、技术条件、个人生活