【课件】人力资源规划思维导图

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人力资源管理思维导图

人力资源管理思维导图

7个要点
what-who
8个
工作要素到职位簇
3点
目标战略企业文化等
目的 职责 任务 5点
程序 权限
微 职位说明书
职位描述6点 任职资格6点
宏 职位分析报告
3点 结构流程权责
时机5类
职位分析组织与实施 过程
工作外部
职位分析所需信息
与工作相关
信息来源4点
任职者相关 标杆 文献 人员 外部
企业内部 企业外部 工作内容 工作特征 任职资格要求 人际要求
内外部
人力资源与人力资源管理
2.2企业核心能力
三个要点 四个表现形式
独特 难模仿 自己有 知识 技能 技术 管理
2企业核心能力与人力资 源管理
四大特征
价值性 独特性 难模仿性 组织化
人和系统
2.3企业核心能力来源载 体
两个方向三大类别四个要 点
人力社会组织资本
知识关系流程技术
2.4企业核心能力的根本源泉
4.4范围 4.5方法
4.6标准
4.7结果
4.6步骤
5人力资源战略规划的 程序
5.1基于战略的规划系 统
5.2逻辑思路
6方法
5.3流程
潜力人才 组织盘点 开门盘点 关门盘点 二者区别 三和模型 九宫格模型 结果的应用三种
顺序
1.2
1概念 2相关概念 3地位与作用
4成果形式 5时机与步骤
第四章职位分析 6信息与来源 7方法
传统的
基于胜任力的人力资 源管理
1职位标识
核心内容
2职位概要
8职位说明书撰写
职位描述 例子
9任职资格的内容与 界定
员定量化实证 数据

人力资源管理导论思维导图-简单高清脑图_知犀

人力资源管理导论思维导图-简单高清脑图_知犀

人力资源管理导论人力资源管理定义和重要性什么是人力资源管理管理过程计划组织人事人力资源管埋是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程,同时也郐是关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程领导控制人力资源管理对所有管理者的重要性管理过程中可能出现的错误雇佣了不合适的人员工流动率高不能让自己的员工把工作做到最好在没用的面试上浪费时间员工觉得薪酬与组织中的其他人相比不公平员工培训不足导致本部门工作有效性受损不公正的劳资关系行为HRM可以帮助你借助员工来达到你想要的结果直线管理和职能管理中的HRM权利:作出决策,指导他人工作以及发布命令的权利直线权力赋予管理者向其他管理人员或员工发布命令的权利上下级关系直线管理人员拥有职能权力赋予管理者向其他管理人员或员工提供建议的权利咨询关系职能管理人员拥有不能通过命令链,自上而下地直接发布命令HRM管理者招募、雇佣、支付报酬向直线管理人员提供帮助和建议直线管理者有自己的管理职责直线管理人员的HRM职责大公司人员配置新员工融入培训改进绩效争取合作,建立顺畅工作关系解释公司政策和程序控制劳动力成本开发员工能力创造并维持部门员工士气保护员工健康和身体状况小公司独自承担以上HRM职能公司壮大后,独立HRM职能人员提供帮助职能管理人员的HRM职责直线职能直接指挥本部门员工以及其他相关领域的员工协调职能对各种HRM活动进行协调人事(协助与建议)职能协助直线管理人员开展工作,提供建议向CEO提供建议,以使他们能更好理解公司战略所涉及的HRM问题协助直线管理人员完成招聘、培训、评价、支付报酬、咨询、晋升以及解雇工作各种福利计划协助直线经理遵守公平就业、职业安全等法律规定处理劳动争议创新者为直线经理提供关于发展趋势的最新信息更好发挥员工作用的最新方法员工利益维护者人员配置100名员工配1位HRM人员组织人力资源的新方法交易型人力资源服务公司型人力资源服务嵌入型人力资源服务专家中心IBM的实践高管人员和技术员工招聘、培训、薪酬管理人员招聘、培训、薪酬普通员工招聘、培训、薪酬直线部门和职能部门在HRM方面的合作招聘雇佣直线管理人员填写任职资格,人力资源部门负责接下来的工作培训直线经理:描述员工工作期望人力资源部:设计培训方案执行培训方案:直线管理人员从直线管理人员到人力资源管理人员美国大约1/4的人力资源高管由从未从事过人力资源管理的人员出任人力资源更具战略性将企业人力资源融入业务活动直线管理人员首先经历过人力资源领域的历练人力资源管理方面的重要发展趋势新型人力资源管理者更多地关注全局性问题不仅完成事务性工作,还希望成为公司的咨询顾问发现提供事务性服务的新方法外包服务供应商运用技术,员工对福利进行自我管理呼叫中心,集中回答员工及其上级提出的人力资源有关的咨询具备新的专业技能熟悉战略规划、市场、生产以及财务知识掌握财务总监的语言用可衡量的财务指标对人力资源管理活动作出解释例如:投资回报率,单位服务成本战略性人力资源管理通过制定并实施相关人力资源政策和实践,帮助组织获得为实现其战略目标所需要的员工能力和行为高绩效工作系统一套整合在一起能够产生优良的员工绩效的人力资源管理政策和实践循证人力资源管理运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价以及准确的评价性研究或案例研究审慎地将可以得到的最好重要的原因没有科学的循证方法,有可能会得出错得管理结论伦理道德管理影响人力资源管理的若干发展趋势全球化和竞争趋势高水平职位采用离岸方式完成负债增加(杠杆机制)和管制放松(美国)技术趋势工作性质高技术工作服务型工作知识型工作和人力资本人力资本:一家企业的员工所具备的知识、正规教育、培训、技能以及经验需要人力资源管理者具备创造“人力资本”的人力资源技能劳动力队伍和人囗结构经济方面的挑战经济不发放缓,企业需要更节约、更加噻有创造性地管理自己的人力资源。

一级思维导图第三版

一级思维导图第三版

含义 将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程
组织学习理论
理论
鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型 约翰·瑞定的“第四种”模型 彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”
持续学习
文化因素(3 点) 层次结构
培训成果转化
影响因素分析
培训能力 基于受训者层面的分析 自然遗忘
四个层面 基于工作环境层面的分析(3 点)
设计原理
顾客满意原则 合理利用资源原则
适应外部环境原则
集权与分权相结合原则
外在影响因素分析 影响因素分析 内在影响因素分析
市场竞争、产业组织政策、反垄断法 共同投资、经营范围、股权拥有
集团组织结构的变化趋势
2
组织结构的诊断分析(2 点)
企业集团组织结构再设计
组织结构再设计
组织结构的选择 集团职能部门的设置
境,以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研
究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
内容(3 点)
重点
招募数量 应聘者质量
基本环节(4 点)
基本环节(3 点) 注意事项(6 点)
基于胜任特征人才招聘甄选
特点(8 点) 不同模式的比较 前提 应聘申请表的功能(3 点) 行为面试设计的原则(4 点) 素质背景审查的目的和原则
培训与开发的传统模式 持续发展型模式
培训与开发的新模式 类型
系统型模式 阿十里德模式 指导型组织模式
企业大学的组织模式
合作型组织模式 独立型组织模式
战略联合型组织模式
培训与开发组织运行模式的设计
培训与开发活动的结构化设计(3 种活动) 培训效果与效率诉求下的培训活动分解(5 点)

人力资源管理主要内容思维导图

人力资源管理主要内容思维导图
劳动合同解除
在员工离职时,按照法定程序解除劳动合同,并办理相关 手续。
员工关怀与沟通
01
员工关怀
关注员工的工作和生活,提供必要的帮助和支持,增强员工的归属感和
忠诚度。
02
员工沟通
建立有效的沟通机制,及时了解员工的需求和意见,促进员工与管理层
之间的互动与合作。
03
员工建议与反馈
鼓励员工提出建议和意见,及时反馈并处理员工的合理诉求,提高员工
绩效改进
根据绩效反馈和辅导结果,制定具体的改进计划,帮助员工提高工 作表现。
CHAPTER 05
薪酬福利管理
薪酬体系设计
1 2
岗位评估
对不同岗位进行评估,确定其相对价值,为薪酬 设计提供基础。
市场调查
了解同行业、同地区相似岗位的薪酬水平,为设 计薪酬体系提供参考。
3
薪酬结构设计
确定基本工资、绩效工资、奖金等组成部分,以 及各部分的比例。
人员分析
评估员工现有技能和知识水平,找出培训需求和 改进点。
培训计划制定
培训目标设定
明确培训目的和期望结 果,如提高员工技能、
改善绩效等。
培训内容设计
根据培训需求分析结果 ,确定培训课程、教材
和教学方法。
培训时间安排
确定培训开始时间和持 续时间,确保培训与工
作安排不冲突。
培训预算编制
根据培训计划,估算所 需费用并制定预算。
感谢您的观看
绩效管理
绩效计划制定
明确组织目标
根据企业战略和业务需求,明确组织的目标和期望。
设定个人目标
根据组织目标,为员工设定具体、可衡量的个人目标。
制定行动计划
为实现个人目标,制定具体的行动计划和时间表。

2024版人力资源规划ppt课件

2024版人力资源规划ppt课件

人力资源规划ppt课件•人力资源规划概述•人力资源现状分析•人力资源需求预测•人力资源供给预测•人力资源规划制定•人力资源规划实施与监控人力资源规划概述01定义与目的定义人力资源规划是企业为实现战略目标,预测未来人力资源需求,制定相应政策和措施,以确保组织在需要时具备合适数量和质量的人力资源。

目的确保组织拥有与战略目标相匹配的人力资源,提高员工满意度和绩效,降低人力成本,增强组织竞争力。

适应企业战略发展提高员工绩效降低人力成本增强组织稳定性人力资源规划的重要性通过人力资源规划,确保企业拥有与战略发展相匹配的人才队伍,提高企业核心竞争力。

通过预测未来人力资源需求,避免人力浪费和成本过高,降低企业运营成本。

合理规划人力资源,使员工能够在合适的岗位上发挥最大潜力,提高员工绩效。

合理规划人力资源,确保企业在面对市场变化时能够保持相对稳定,减少人员流动对企业的影响。

人力资源规划应以企业战略为导向,确保人力资源策略与企业战略相一致。

战略导向原则供需平衡原则员工发展原则灵活性原则预测未来人力资源需求,确保供给与需求之间的平衡,避免人力浪费或短缺。

重视员工个人发展,为员工提供多元化的职业发展路径和培训机会。

面对市场变化和企业战略调整,人力资源规划应具有一定的灵活性,以便及时调整策略和措施。

人力资源规划的原则人力资源现状分析021 2 3分析企业战略对人力资源的数量、质量、结构和布局等方面的要求,以及当前人力资源状况是否满足这些要求。

企业战略对人力资源的要求评估现有人力资源对企业战略的支撑程度,包括员工的专业技能、知识水平、工作经验和创新能力等方面。

人力资源对企业战略的支撑分析现有人力资源与企业战略的匹配程度,识别存在的差距和问题,为制定人力资源规划提供依据。

人力资源与企业战略的匹配度企业战略与人力资源现状统计并分析企业员工的数量、年龄、性别、学历、职称等基本情况,了解企业人力资源的总量和分布情况。

人力资源数量分析对企业员工的岗位结构、层级结构、专业结构等进行分析,了解企业人力资源的配置和使用情况。

人力资源思维导图

人力资源思维导图

人力资源思维导图人力资源是企业中至关重要的部门之一,它涉及到员工的招聘、培训、绩效管理等多个方面。

为了更好地理解人力资源的复杂性和关联性,思维导图是一个非常有用的工具。

本文将通过思维导图的方式讨论人力资源管理中的重要概念和技巧。

一、招聘与选拔招聘和选拔是人力资源管理的起点。

在这个阶段,企业需要通过各种途径吸引优秀的员工。

招聘渠道可以分为线上和线下两种类型。

在线上,企业可以利用招聘网站、社交媒体和公司网站来发布招聘信息。

线下活动可以包括参加招聘会和与高校合作。

在选拔过程中,企业需要通过面试、测试和背景调查等方式评估候选人的能力和适应性。

二、员工培训与发展员工培训是帮助员工提升技能和知识的过程。

企业可以根据员工的需要和组织的目标来制定培训计划。

培训可以包括内部培训、外部培训和在线培训等形式。

此外,企业还可以通过激励计划和晋升机制来鼓励员工发展和学习。

三、绩效管理绩效管理是评估员工工作表现的过程。

为了确保员工在工作中发挥最佳水平,企业应该制定明确的绩效评估标准,并与员工进行定期的绩效反馈。

绩效管理还包括激励措施,如奖金和晋升机会,以鼓励员工出色表现。

四、员工关系管理员工关系管理是建立和维护良好劳动关系的过程。

这包括与工会和员工代表进行沟通和协商,并解决员工的问题和纠纷。

企业可以通过员工满意度调查和员工参与计划来促进员工参与和团队合作。

五、薪酬与福利管理薪酬与福利管理是建立合理薪资结构和福利体系的过程。

企业应该根据市场竞争情况和员工的贡献来确定薪资水平。

此外,企业还应该提供各种福利,如健康保险、带薪休假和培训福利,以吸引和留住优秀的员工。

六、员工离职管理员工离职管理是当员工离开企业时的管理过程。

企业应该进行离职面谈,了解员工离职原因,并提供必要的离职手续。

此外,企业还应该进行离职调查,以了解员工对公司的评价和建议。

七、人力资源信息系统人力资源信息系统是帮助企业管理和分析人力资源数据的工具。

通过使用人力资源信息系统,企业可以更好地跟踪员工的个人信息、培训记录和绩效评估结果。

【课件】人力资源规划思维导图

【课件】人力资源规划思维导图

第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构图的绘制一、人力资源规划1、概念广义:企业各种人力资源计划的总称,是战略规划与战术规划的统一狭义:为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外部环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程2、内容战略规划是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划组织规划是对企业整体框架的设计制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划费用规划二、企业组织结构设置的原则1、任务目标原则2、分工写作原则3、统计领导、权力制衡原则4、权责对应原则5、精简及有效跨度原则6、稳定性与适应性相结合原则三、现代企业组织结构的类型1、直线制优点结构简单,指挥系统清晰、统一责权关系明确横向联系少,内部容易协调信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高缺点组织结构缺乏弹性组织内部缺乏横向交流缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高不利于集中研究管理的重大问题适用范围规模较小或业务活动简单、稳定的企业2、职能制优点提高了企业管理的专业化程度和专业化水平可充分发挥专家的作用减轻了直线领导的工作负担有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施缺点不利于集中领导和统一指挥直线人员和职能部门责权不清机构复杂,增加管理费用决策慢,不够灵活适用范围只适用于计划经济体制下的企业3、直线职能制优点集权与分权相结合,既保证统一指挥又发挥职能管理部门的参谋指导,协助领导人员决策适用范围广泛缺点各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难总经理无法将精力集中于企业管理的重大问题4、事业部制优点权力下放提高了企业的适应能力各事业部实现高度专业化各事业部经营责任和权限明确缺点容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益适用范围适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业四、组织结构设计后的实施要则1、管理系统一元化原则2、明确责任和权限原则3、先定岗再定员原则4、合理分配职责原则五、组织结构图的绘制1、基本图示组织机构图组织职务图组织职能图组织功能图2、前期准备应明确企业各级机构的职能将所管辖的业务内容一一列出将相似的工作综合归类将已分类的工作逐项分配给下一层次,并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构3、基本方法框图一般要画四层,从中心层计算,往上画一层,其下画两层,用框图表示功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致,并在同一水平线表示接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。

第一章 人力资源规划(思维导图)

第一章 人力资源规划(思维导图)

④什么样的员工可以放到较低水平的岗位上工作;⑤在什么样的情况下岗位的操作全面机械化/自动化;
⑥过去的工作中是否采用更有意义的方法?⑦在紧急或主管不在场的情况下,员工可支配自己的时间,他们在做什么?
⑧是否将客户、用户、广告媒体进行有意义的分类,以便明确各岗位员工的服务对象和类型?
⑨是否可以将某些审核或检查内容取消?○10 岗位之间是否具有相互学习借鉴、相互激励促进的因素?
程序 预测阶段:1.根据岗位分析结果,确定岗位序列和人员配置标准;2.人力资源盘点,对现有人员进行统计分析;3.将统计结果与部门进行讨论,修正得
出结果,即现实需求量;4.根据历史数据,对预测期内退休、离职、流失状况进行统计分析;5.根据战略规划,以及工作任务量增长情况,确定需
要增加的岗位和人员数量,得出未来需求量。6.对现实存量、未来人员流失状况和未来需求总量进行综合平衡和测算,得出未来预测期内需求总量。
职能设计 步骤:职能分析(核心)、职能调整(充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的核心)、职能分解
方法:在职能分析的基础上进行,包括:基本职能设计、关键职能设计。
部门纵向结构设计 管理幅度设计→方法:经验统计法、变量测评法。影响因素:工作性质、人员素质、管理业务标准化、授权程度、管理信息系统的先进性。
部门组合方式(常见)(以工作和任务为中心):直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组),即广义的职能制组织结构模式;
(以成果为中心):事业部制、超事业部制、模拟分权制(既强调结果,也强调过程);
(以关系为中心):多维立体、流程型、网络型。
组织结构
职能和部门设计时应解决四个方面问题:1、行政命令和生产经营指挥的集中统一;2、责权利对应一致;3、执行和监督机构分设;4、机构和人员应当精简。

第一章人力资源规划

第一章人力资源规划
Human Resource Management
企业人力资源管理师
第一章 人 人力资源规划的知识结构
【基于战略的人力资源规划,侧重组织结构与供求平衡。】
一、组织结构的设计与变革:设计、变革、工作岗位设计。 二、规划的基本程序:内容、作用、环境、原则、基本程序、各类计划。 三、需求预测:基本程序、技术路线和方法、总量预测、结构预测。 四、供给预测与供需平衡:供给分析、供需平衡。 五、制度规划:制度化管理、制度体系、制度规划的原则、要求、步骤。
优点:1、纵横联系,及时解 决问题;2、提高组织灵活性; 3、提高员工学习力;4、有 效应对任务的变化;5、有效 的分权工具;6、团队与组织 互激互信。
总经理 职能部门1 职能部门2 项目A 项目B
职能部门3
项目C
缺点:1、组织关系复杂,不易分 清责任;2、成员容易产生临时观 念,责任心不强;3、项目组的责 权过大使组织过度妥协,影响决策 效率。
【知识要求】组织结构设计的基本理论 P1
组织结构:是组织内部分工协作的基本形式或框架,它规定管理对象、 工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工 作,是企业总体设计的重要组成部分,是企业管理的基本前提。
第一单元 组织结构设计
【知识要求】组织设计理论的内涵 P1-2
直线制组织结构图
直线职能制组织结构图
第一单元 组织结构设计
【知识要求】新型组织结构模式(6种)
(一)超事业部制 P4-5
职能部门
总经理 职能部门
又称执行部制。拥有较大的自主
权,独立核算,自负盈亏。
超事业部A
超事业部B
优点:1、加快新产品开发进度;
2、增强生产灵活性;3、解放

人力资源思维导图PPT模板 (59)

人力资源思维导图PPT模板 (59)

CONTENTS

01

02
03
思维导图概述
ANNUAL WORK SUMMARY
思维导图的绘制
COMPLETION OF WORK
思维导图的优势与运用领域
SUCCESSFUL PROJECT
01
思维导图概述
ANNUAL WORK SUMMARY
思维导图概述
SUCCESSFUL PROJECT
对比一:56%
对比二:820万
对比三:640万
思维导图的优势与运用领域
NEXT YEAR WORK PLAN
发展的方向
顶部“开始”面板中可以 对字体字号、颜色、行距等进 行修改.顶部“开始”面板中可
以对 字体、字号、颜色
业务的目标
顶部“开始”面板中可以 对字体字号、颜色、行距等进 行修改.顶部“开始”面板中可
等进行修改。
点击此处添加标题
标题数字等都可以通过点击和重新 输入进行更改,顶部“开始”面板 中可以对字体、字号、颜色、行距
等进行修改。
02
思维导图的绘制
COMPLETION OF WORK
思维导图的绘制
CLICK TO ADD CAPTION TEXT
清晰明白
以客户为重
让纸张横放在桌前,从中央开 始
思维导图的优势 与运用领域
COMPLETION OF WORK

思维导图的优势与运用领域
SUCCESSFUL PROJECT
学习笔记
SUCCESSFUL PROJECT
学习笔记
SUCCESSFUL PROJECT
学习笔记
SUCCESSFUL PROJECT
学习笔记
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第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构图的绘制一、人力资源规划1、概念广义:企业各种人力资源计划的总称,是战略规划与战术规划的统一狭义:为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外部环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程2、内容战略规划是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划组织规划是对企业整体框架的设计制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划费用规划二、企业组织结构设置的原则1、任务目标原则2、分工写作原则3、统计领导、权力制衡原则4、权责对应原则5、精简及有效跨度原则6、稳定性与适应性相结合原则三、现代企业组织结构的类型1、直线制优点结构简单,指挥系统清晰、统一责权关系明确横向联系少,内部容易协调信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高缺点组织结构缺乏弹性组织内部缺乏横向交流缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高不利于集中研究管理的重大问题适用范围规模较小或业务活动简单、稳定的企业2、职能制优点提高了企业管理的专业化程度和专业化水平可充分发挥专家的作用减轻了直线领导的工作负担有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施缺点不利于集中领导和统一指挥直线人员和职能部门责权不清机构复杂,增加管理费用决策慢,不够灵活适用范围只适用于计划经济体制下的企业3、直线职能制优点集权与分权相结合,既保证统一指挥又发挥职能管理部门的参谋指导,协助领导人员决策适用范围广泛缺点各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难总经理无法将精力集中于企业管理的重大问题4、事业部制优点权力下放提高了企业的适应能力各事业部实现高度专业化各事业部经营责任和权限明确缺点容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益适用范围适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业四、组织结构设计后的实施要则1、管理系统一元化原则2、明确责任和权限原则3、先定岗再定员原则4、合理分配职责原则五、组织结构图的绘制1、基本图示组织机构图组织职务图组织职能图组织功能图2、前期准备应明确企业各级机构的职能将所管辖的业务内容一一列出将相似的工作综合归类将已分类的工作逐项分配给下一层次,并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构3、基本方法框图一般要画四层,从中心层计算,往上画一层,其下画两层,用框图表示功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致,并在同一水平线表示接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。

其高低位置表示所处的级别。

命令指挥系统用实线,彼此有协作服务关系的用虚线具有参谋作用的机构、岗位的框图,用横线与上一层垂线相连,并画在左右上方第二节 工作岗位分析一、概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

二、作用1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2、为员工的考评、晋升提供了依据3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4、是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提5、是工作岗位评价的基础,工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤6、还能使员工通过工作说明书、岗位规范等认识人员,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用三、信息来源1、书面资料2、任职者的报告3、同事的报告4、直接观察四、岗位规范和工作说明书岗位规范定义:是对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定主要类容1、岗位劳动规则时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则2、定员定额标准3、岗位培训规范4、岗位人员规范结构模式管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范指导性培训计划参考性培训大纲推荐教材生产岗位技术业务能力规范应知应会工作实例生产岗位操作规范岗位的职责和主要任务岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限完成各项任务的程序和操作方法与相关岗位的协调配合程度管理岗位考核规范生产岗位考核规范工作说明书定义:是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员认知的资格条件等事项所作的统一规定分类岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书内容基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评岗位规范与工作说明书的区别1、涉及内容不同岗位规范所覆盖、所涉及的内容要比工作说明书广泛,内容与工作说明书有部分交叉2、主体不同岗位规范解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”工作说明书不但要解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”,还要解决“该岗位是一个什么样的岗位,这一岗位做什么,在什么地点和环境条件下做,如何做”3、具体结构形式不同工作说明书一般不受标准化原则的限制,其内容可繁可简,精细程度深浅不一岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则统一制定并发布执行的五、工作岗位分析的程序1、准备阶段明确岗位调查的目的确定调查的对象和单位确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查的时间、地点和方法2、调查阶段3、总结分析阶段第三节 企业劳动定额定员管理第一单元 劳动定额水平一、分类按综合程度1、工序定额水平2、工种定额水平3、零件或产品定额水平按所考察的范围1、车间定额水平2、企业定额水平3、恒业或部门定额水平劳动定额水平是定额管理的核心三、衡量劳动定额水平的方法1、实耗工时2、实测工时3、标准工时通过现行定额之间的比较4、标准差第二单元 劳动定额的修订步骤1、准备阶段思想准备组织准备2、修订阶段3、审查平衡和总结阶段第三单元 劳动定额的统计与分析第四单元 企业定员人数核算的基本方法一、劳动定员与劳动定额1、概念内涵方面企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限内涵完全一致2、计量单位劳动定员:“人/年”“人/月”“人/季”劳动定额:“工时、工日”没有质的差别,只有量的区别,即长度不同3、实施和应用范围定员的范围更广4、制定方法劳动效率定员(定额)设备定员(定额)岗位定员(定额)比例定员组织机构、职责范围和业务分工定员企业定员是劳动定额的重要发展形式二、企业定员管理的作用1、合理的劳动定员是企业用人的标准2、合理的劳动定员是企业制定人力资源规划的基础3、科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质三、企业定员的原则1、必须以保证实现企业生产经营目标为依据2、必须以精简、高效、节约为目标3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才、人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境6、定员标准应适时修订四、核定用人数量的方法1、按劳动效率定员定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率*出勤率)定员人数=生产任务量*工时定额/(工作班时间*定额完成率*出勤率)2、按设备定员定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次/(工人看管定额*出勤率)3、按岗位定员设备岗位定员工作岗位定员4、按比例定员5、按组织机构、职责范围和业务分工定员第五单元 定员标准的编写格式和要求一、企业定员标准的分类按管理体制分类1、国家劳动定员标准2、行业劳动定员标准3、地方劳动定员标准4、企业劳动定员标准按综合程度分类1、单项定员标准2、综合定员标准具体形式分类1、效率定员标准2、设备定员标准3、岗位定员标准4、比例定员标准5、职责分工定员标准二、编制定员标准的原则1、定员标准水平要科学、先进、合理2、依据要科学3、方法要先进4、计算要统一5、形式要简化内容要协调四、定员标准的要素1、概述2、标准正文3、补充第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元 人力资源费用预算的审核一、企业人力资源费用的构成1、人工成本工资项目保险福利项目其他项目2、人力资源管理费用招聘费用培训费用劳动争议处理费用二、审核人力资源费用预算的基本要求1、确保预算的合理性2、准确性3、可比性三、审核人工成本预算的方法1、注重内外部环境变化,进行动态调整关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线基准线预警线(上线)控制下线定期进行劳动力工资水平的市场调查关注消费物价指数2、将本年度的预算费用与上一年度的费用预算以及上一年度阶段和当年已发生的费用结算情况进行对比,分析费用使用趋势3、预算人工成本在企业经营预算的额度,以保证企业的支付能力和员工利益的实现四、审核人力资源管理费用预算的方法原则:分头预算、总体控制、个头执行第二单元 人力资源费用支出的控制一、作用1、在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段2、是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径3、为防止滥用管理费用提供了保证二、原则1、及时性原则2、节约型原则3、适应性原则4、权责利相结合原则三、程序1、制定控制标准2、人力资源费用指出控制的实施3、差异的处理。

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