精益六西格玛

先进制造模式——精益6西格玛
摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。

通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。

在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。

精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。

关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛
引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。

企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。

因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。

20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。

日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。

精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。

精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。

时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。

六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。

90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。

六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。

[2]一．国内外现状分析
精益六西格玛由精益生产与六西格玛管理工具整合而成,该整合研究开始于上世纪90年代中期,90年代末期形成完整的精益六西格玛理论并逐渐被西方及日本企业广泛采用。

据TBM公司资料,到2008年1月,美国有约70%的制造加工企业应用了该先进的质量管理工具,而在美国的世界500强企业中应用该管理工具的高达80%以上;精益六西格玛咨询培训公司在美国从2000年到现在有上千家,但在中国仅有于2004年底才开
始在国内开展精益六西格玛咨询培训活动的TBM公司一家;至今,国内接受精益六西格玛培训的公司不足100家。

国内虽然有些企业从70年代早期开始就引进一些管理工具和方法,像TQM、TPS、150、精益生产或六西格玛管理等,但仅局限于少数军工及汽车生产企业且其中真正了解精益六西格玛的很少,能真正应用精益六西格玛更是凤毛麟角。

尽管精益六西格玛管理理论最近在西方及日本非常流行,但在美国所有推行精益六西格玛的企业中能最终成功推行并从中获得回报的不到50%。

究其原因,主要是推行精益六西格玛的企业在推行阶段未能(或不主动去)获得正确指导或本身执行力度不够。

在精益六西格玛的发源及流行地尚且存在如此低的成功率,再加之中西方文化的差异,中西方管理基础的差距,重视程度及资源投入的差距,以及对理论内涵理解的偏差,精益六西格玛在我国的应用仍处于曲高和寡的状态,表现为一方面尝试应用的企业数量少,另一方面多数应用效果不理想,尤其是资金和人才相对受限情况下的中小规模企业。

因而在国内很有必要开展精益六西格玛的研究及广泛宣传推广,让更多的国内企业了解、使用该管理方法,从而从中获利。

[3]
二．精益生产的概述及其优缺点
沃麦克和丹尼尔教授于1999年著成《精益思想》一书,对精益生产方式进行了更深入的研究。

从中可以看出,精益思想源自丰田的精益生产方式,其核心是在客户价值的基础上,持续的改善生产环节,杜绝一切可能的浪费。

丰田公司总结生产现场的活动,认为浪费有七种:生产不均衡造成的过量生产、等候加工、运输、动作(不创造价值)、库存、加工本身(隐蔽性的)和不合格品(残次废品)。

此外,不必要的员工调动及生产出不能满足用户要求的商品和服务也是浪费。

[4]任何浪费都会造成资源的无谓消耗。

因此,丰田把“杜绝一切形式的浪费,彻底降低成本”作为基本原则和追求的目标,以此作为获得利润的源泉,同时也带来了资源利用率的提高。

[5]
其具体做法是,在生产过程中,根据客户价值,尽可能的减少不创造价值的对于生产必需或不必需的活动(必要或不必要的浪费),对复杂的生产工艺层层分解,逐步剔除浪费,只留下真正创造价值的活动。

精益改造是一个长期的、持续的过程,并不是简单的消除浪费,它的最终目标是使客户价值最大化。

在确定客户价值的基础上,识别生产过程中的全部价值流,使保留下来创造价值的每个环节流动起来,用客户的需要来拉动价值流,最终追求生产环节的持续改进,达到尽善尽美。

[6]
精益生产的优点：
1.关注顾客, 以顾客价值流为焦点。

精益生产的核心概念是价值流而只有顾客真正需要的东西才具有价值。

精益方法从顾客角度审视设计到生产再到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少,消除一切不增加顾客价值的流程和产品功能,不将额外花销
转嫁给顾客,实现顾客需求的最大满足。

[7]
2.以员工为中心。

精益强调人的因素, 例如员工士气、熟练技能、全员参与、持续改善的思想等。

[8]把员工看作是企业最重要的资源,最大限度地发挥员工的个人能力和群体的智慧,实现企业与员工利益的协调发展[9]
3.消除浪费, 优化流程, 降低成本。

根据沃迈克和琼斯的观点,生产中不创造价值,但在现有技术与生产条件下不可避免的步骤,称为Ι型Muda,即必要的非增值活动;不创造价值且可以立即去掉的步骤,称为Ⅱ型Muda,即不必要的非增值活动。

精益方法首先努力消除Ⅱ型Muda,降低成本,然后使产品在整个流程中流动起来。

通过连续流动,进一步消灭浪费,优化流程,并且流动越快,所暴露出的浪费会越多,越有利于精简流程和降低成本。

[10]
4.缩短流程周期, 提高响应能力。

精益方法以最终顾客需求为起点,采用Kanban管理,以后道工序准时拉动前道工序,通过生产单元之间的均衡与协调,快速而可靠地减少流程周期和前置时间,提高效率,同时减少大量浪费,加速资金流转,最终大大提高企业对市场变化的响应能力。

[11]
精益生产的不足：
1.缺乏严谨的定量分析。

精益方法解决问题的特点是主观、快速而且简单,解决问题时更多地依赖专家经验与直觉或想当然,不能使用量化方法与专业工具管理流程,难以解决复杂的和综合的以及不明确的问题,决策也不易做到科学、准确和高效,难以真正实现“精益”。

2.对波动处理不力。

波动是客观存在的, 企业实施精益方法失败绝大多数都是因为波动造成的,实施精益生产前之所以要先导入整理、整顿、清扫、清洁、素养和全面生产维护等方法,就是要使5M 1E因素的波动最小化。

如果不能实现流程稳定,也就很难真正实现“精益”。

[12]
三．六西格玛的概述及优缺点
6西格玛是一种管理哲学,崇尚追求卓越,强调以事实为依据进行科学决策,围绕流程的改进,实现全员参与、始终坚持研究客户的需求,以客户为导向,持续不断地提高产品和服务的质量、6西格玛认为“有好的过程就一定有好的结果”,它改变了过去那种以结果为导向的管理方法,并转变为以过程为导向的管理方式。

Harry[13]认为六西格玛是一种以目标为3.4PPM的管理哲学,并以突破式的策略作为达成目标的方法。

Pande认为六西格玛是全面且具弹性的系统,可用于维持和扩大企业的成功。

而六西格玛的驱动要素,在于洞悉顾客的需要,严格使用事实和统计分析,以及全面关注业务
流程的管理、改善和创新。

Breyfosle认为六西格玛是一种策略性的企业活动,不是单纯的质量计划。

企业应结合经营智慧与统计方法,持续改善组织的效率,以满足顾客需求,六西格玛最终目的不是为改善而改善,而是要创造客户与供应商双赢的局面。

Eckes认为六西格玛是一套管理哲学,其目标在于改善顾客满意度。

六西格玛管理思想崇尚追求卓越,强调以事实为依据进行科学决策,围绕流程的改进,实现全员参与、始终坚持研究客户的需求,以客户为导向,持续不断地提高产品和服务的质量。

[14]六西格玛管理的优势
1.以顾客为中心。

6西格玛的一个非常重要的理念就是任何一个6西格玛项目或问题的解决,都要从顾客的需求出发,让顾客满意,追求顾客忠诚,它是6西格玛核心特征之一,贯穿于6西格玛改进的始末。

在6西格玛分析阶段绘制SIPOC图的目的就是对流程进行整体考虑,从顾客源头出发,反向分析企业所做每一件事情能否提高顾客价值。

因此,唯有以顾客为中心的6西格玛管理,才能实现顾客完全满意和忠诚,企业才会得到相应回报。

[15]
2.以过程为中心,追求持续改进。

6西格玛管理法采用从戴明PDCA循环发展而来的DMAIC及SIPOC过程分析模式,通过对整个流程周而复始、反复不断地实施定义、测量、分析、改进和控制,使流程各个环节得到修正和补充,实现流程的螺旋式提升,进而使产品质量得到持续改进。

[16]
3.科学的问题解决方法。

6西格强调以客观的数据和事实为依据,运用科学的分析方法对实际问题进行量化分析,确定影响顾客需求的关键质量特性,并找出质量问题的主要原因,进而迅速逼近实际解决方案。

6西格玛以数据和数理统计技术为基础,它是通过减少波动,不断创新,达到缺陷逼近 3.4×10-6的质量水平,以实现顾客满意和最大收益的系统科学。

[17]
4.以专家为龙头,发挥团队作用。

6西格玛管理运用多种统计方法,建立模型的技术比较复杂,因此,为有效保障6西格玛改进工作,企业需要要建立专业改进组织结构,并请资深的6西格玛专家对全休成员进行培训,实现全员参与,从制度上保证员工的利益与企业的利益协调一致。

[18]
5)实行项目管理,追求财务效果的最大化。

6西格玛管理法一个直接特征就是以财务成果为中心,运用帕累托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施,也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。

[19]
6.跨职能合作。

六西格玛采用项目小组的工作方式,通过企业内部的研发、采购、财务、生产和营销等部门的跨职能合作和及时沟通与协调,能够整体上更快速、更彻底地消除变异,实现改进。

六西格玛的不足
1.对六西格玛工具、方法的要求高。

六西格玛方法常常用于解决复杂的问题,并能够取得大的突破性结果。

然而,由于所使用的统计方法、工具和技术的复杂性,常常要求黑带人员具有很高深的数学知识、生产过程知识和计算机知识。

这对于大多数的项目实施人员是一个很大的挑战。

[20]
2.对流程周期重视不够。

六西格玛对提高流程运营效率和运转速度、缩短生产提前期重视不够,使企业在制品(WorkinProcess,wIP)数量和制成品周转率难有大的改观,从而削弱了企业的市场响应能力。

流程速度下降,通常质量也会降低。

交货期、成本、质量和服务是企业获取竞争优势的关键要素,忽视时间问题是六西格玛管理的一大不足。

[21]
3.六西格玛强调精英的贡献。

六西格玛的成功实施离不开资深黑带、黑带等一批精英人员的贡献,他们的强力支持和推动一方面保证了六西格玛项目的成功;另一方面由于企业缺乏对普通员工全员参与的强调和重视,也使企业普通员工的积极性不高,难免使通员工对变革产生恐惧和抵制;并且由于黑带、绿带人员与生产现场联系不紧密,他们可能对生产一线的实际情况了解不深,难以找到问题的根本原因。

这些问题都会降低六西格玛实施的应有效果,甚至导致实施失败。

4.对创新和变革强调不足。

[22]学者GO矿创认为,六西格玛管理旨在减少产出的不吻合性(产品缺陷和交易差错),稳定流程,它强调企业内部的规范化、标准化和错误预防,认为稳定优先于突破和创新,所以采取各种措施防止错误和变化的发生。

另外,六西格玛注重利用规律性和推理寻找变异来源,而不是从实践中进行大胆探索、创新,削弱了企业的灵活性和预见性,扼杀了员工的灵感、想象力、创造力以及冒险精神。

[23]六西格玛多适用于针对相似或特定产出的具有重复性活动的组织,这与多样化和定制化生产模式有些不相适应。

四．精益生产与六西格玛整合
1.理念整合
两者都是企业实现世界领先的优秀企业战略目标的有力工具。

六西格玛管理强调所有改进活动必须与公司的战略目标紧密结合,要求所有改进活动的成功标准应以是否满足客户要求为准绳,精益生产强调企业在满足客户不断变化的需要方面要做到快速响
应;六西格玛管理强调跨部门的流程化改进,精益生产强调包括生产环节的整个供应链的优化;六西格玛管理要求改进必须带来企业的业绩和财务的大幅度改善,精益生产则以更快的速度,更优的投资,更少的时间满足企业持续不断依据客户需求进行改进的企业文化。

是对所有生产和业务流程都行之有效的改进方法。

精益生产对现有的,包括生产和采购等环节的供应链进行优化和再造,六西格玛还能对建立新产品、新服务、新工厂的设计等都进行强有力的方法论的支持;精益生产的成功实践能给企业带来业绩衡量管理体系,六西格玛流程管理或业务协调规划给企业带来全面的综合衡量系统及控制系统。

2.实施过程整合
六西格玛管理法采用从戴明PDCA循环发展而来的DMAIC及SIPOC过程分析模式。

六西格玛管理法强调辨别核心流程和关键顾客,通过评估当前公司业绩,分析流程存在问题,设计、再设计流程。

将改进工作纳入新规范等步骤以实现持续改进。

而精益生产对产品实现过程采用价值流分析方法,其方法与SIPOC非常相似,依靠专家人才的特有知识,采用直接解决问题的方法,因此对于简单问题,其解决问题的速度更快,但它缺乏知识的规范性,对于复杂的问题,缺乏效率,无法保证其处于统计受控状态。

又没有提出像六西格玛管理法中对具体问题的DMAIC解决模式。

〔7s]六西格玛管理更好地集成了各种工具,采用定量的方法分析、解决问题,解决问题有规范的DMAIC流程,为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。

但六西格玛优化的对象经常是局部的,缺乏系统整体的优化能力,所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来,然后优化流程。

而精益生产理论的优点之一：就是对系统流程的管理,它可以为六西格玛的项目管理提供框架。

3.工具整合
精益生产在进行质量改善的过程中采用了大量的六西格玛统计分析工具,其价值流程图分析手段也和六西格玛的流程定性分析有很多共同之处。

六西格玛流程改进方法能借助精益生产的价值流程图分析获取大量的改进机会,精益生产的大量成型业绩衡量指标(周期时间、切换时间、节拍时间等)为六西格玛的流程定量分析提供了极好的数据基础。

精益生产能借助六西格玛DMAIC思维框架完善其分析能力,六西格玛DMAIC方法能借助精益生产的丰富改善和控制工具完善其改进手段和控制机制。

企业实现精益化除了需要创造地应用前面所提到的拉动式准时化生产、可视化等精益方法之外,还必须依赖于各个环节具备持续稳定命中其客户(含下工序)需求的能力(取决于流程西格玛水平)。

换句话说,各环节稳定运行的能力保证是实现整个供应链精益化的前提。

这也充分证明六西格玛管理与精益生产是可以相互补充的。

五．结束语
精益6西格玛是精益生产与6西格玛管理的结合, 其目的是通过整合精益生产与6西格玛管理, 吸收两种生产模式的优点, 弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。

精益6西格玛不是精益生产和6西格玛的简单相加, 而是二者的互相补充, 有机结合。

通过实施精益6西格玛, 组织流程可以在以下方面获得收益:减小业务流程的变异, 提高过程的能力和稳定性, 提高过程或产品的稳健性;减少在制品数量, 减少库存, 降低成本;缩短生产节拍, 缩短生产准备时间, 准确快速理解和响应顾客需求;改善设施布置, 减小生产占用空间, 有效利用资源;提高顾客满意度, 提高市场占有率。

[24]
实施精益6西格玛是必要的。

首先, 6西格玛优化的对象经常是局部的, 缺乏系统整体的优化能力,所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来, 然后优化流程;其次, 精益生产依靠专家人才的特有知识, 采用直接解决问题的方法, 因此对于简单问题, 其解决问题的速度更快, 但它缺乏知识的规范性, 对于复杂的问题, 它缺乏效率, 无法保证其处于统计受控状态。

而6西格玛管理更好地集成了各种工具, 采用定量的方法分析、解决问题, 解决问题有规范的DMA IC 流程, 为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。

通过以上分析可以看出:正是精益生产与6西格玛管理的有效结合, 使得企业可以通过低成本快速地向顾客提供完美的价值, 保持顾客满意与忠诚,最终获得竞争对手难以模仿的竞争优势。

[25]可以预料, 当中国企业提升基本管理水平之后, 在寻求持续发展的过程中, 企业管理走向精益化、集约化, 选择精益6西格玛管理战略将成为必然。

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