格力和国美 渠道冲突和控制权案例
格力与国美
一、董明珠称国美格力争在诚信召唤渠道商重爱心 2004年03月30日 17:54 珠江晚报本报讯 (记者陈朝晖) 国内家电市场本月传来爆炸性新闻：珠海格力电器股份有限公司与国美电器有限公司“交恶”，两者在格力空调的销售上发生争执，格力先从成都国美撤柜继而扩展到全国，国美总部随后向全国各地分公司发出“关于清理格力空调库存的紧急通知”。
一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。
“豪门”厂商的对抗吸引了众多的目光。
格力电器总经理董明珠进入了这轮商战目光集聚的焦点，她在接受记者采访时表示，格力与国美之间其实是诚信的“较量”。
媒体广泛认为：这其实是一场不同销售渠道的较力，格力与国美两种分销体制(“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”)的矛盾与冲突终不可避免，谁将主导家电流通渠道？其结果将决定于双方的博弈。
董明珠和格力如何看待这一场商战？对格力空调的销售会带来什么样的影响？(珠海调查)格力与国美“交恶”事件发生以来，全国空调及家电业界内外一片哗然。
针对该事件，格力电器总经理董明珠接受本报记者采访时坚称——空调业不能走彩电业的老路26日，格力电器新闻发言人约见本报记者。
身“陷”格力与国美“交恶”事件旋涡中心的格力电器股份有限公司总经理董明珠，就格力渠道模式及与苏宁、大中等“新兴连锁销售”商的合作问题侃侃而谈。
A究竟谁对消费者更负责“格力电器和国美，既没有开始，也没有结束”，董明珠开门见山，这是她一贯的风格，“这次事件被媒体炒得沸沸扬扬，其实两个总部之间从没有过交流，以前的合作也是区域性的。
国美的商场，只是格力的经销商而已。
国美总部目的究竟是什么，我不想去研究。
因为国美的举动对格力空调销售大的走势，不会产生任何影响。
”而在此前，对于格力与国美的矛盾，国美相关负责人何阳青通过媒体是这样表述的：3月份已进入空调市场启动时期，各厂家都在积极以直接供货方式进入国美，节省中间成本、降低价格。
2004年格力国美分手事件
2004年格力国美分手事件2004年3月的“格力国美分手”事件，起因就在于2月在成都国美的6间店在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原本是1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元的2P柜机被降为2650元，降价幅度可谓之大。
格力认为国美在未经自己同意的情况下擅自大幅降低了格力品牌空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果时，格力决定正式停止向国美供货，这也是格力首次公开对商业连锁巨头国美说“不”！3月9日，国美北京总部向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定，国美、格力事件进一步升级，恶化，导致僵局的形成。
据国美透露，导致本次事件恶化的间接原因是格力与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识，擅自降价事件恰恰成了导火线。
国美总部要求各地清理格力空调从广州国美获悉，广州国美3月10日已接到北京总部“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知称，格力代理商模式、价格等已不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司在当天中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。
广州国美企划部副经理王曙明在接受记者采访时表示，由于国美的销售模式与格力的代理商模式有很大冲突，如果格力不调整其渠道模式，“广州国美在现有库存销售完后不会再向格力进货”。
格力供货价格国美拿不到“便宜”不过记者了解到，格力方面的态度却很坚决：如果有违格力自身的营销规则，格力宁愿退出。
事实上，格力一直是中国家电业的一个另类，在国美、苏宁等全国性连锁大卖场势力渐大的今天，格力电器依然以依靠自身经销网点为主要销售渠道。
据北京格力电器内部人士透露，格力是从2001年下半年才开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场中的。
但与其他家电企业完全依赖大卖场渠道不同的是，他们只是把这些卖场当做自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁。
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例渠道是一种稀缺的战略资源。
营销大师菲利浦・科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。
谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。
企业需要通过渠道走货：消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品：渠道是完成交易的场所和环节。
绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道；渠道能决定产业走向。
市场在变。
竞争在变。
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性。
要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
而销售渠道作为企业最重要的资源之一。
其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现。
对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
一、企业创新营销渠道的原因营销环境不断变化，必须定期改进渠道。
在当前激烈竞争的市场环境中。
很多企业失去了渠道创新的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，变成任人宰割的羔羊。
而一些优秀的企业则积极主动地推进企业的渠道变革。
探索适应企业发展需要的渠道模式。
厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者。
这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。
然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下。
销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。
而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润。
而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突：更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源。
几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移。
可控性差。
成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。
改革势在必行。
由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
二、营销渠道创新――大力扩展自建渠道分销渠道是整个市场营销的关键性环节。
它既需要做长期的战略性建设和营造。
又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。
国美电器控制权之争案例分析
国美电器控制权之争案例分析国美电器控制权之争案例分析国美电器，中国最大的家电零售连锁企业，因一场控制权之争而倍受关注。
争斗主要围绕创始人兼大股东黄光裕与职业经理人陈晓而展开，并牵连出股东大会与董事会权力分配、大股东在公司的地位、外来资本介入、创始人保护、职业经理人角色及信托责任等争论。
改革开放以来，我国民营企业得到了飞速的发展，民营企业在发展壮大的过程中会走向吸引资本入股、扩大股权结构这条道路。
随着股权结构的不断丰富，现代企业制度也会逐渐健全。
职业经理人、外来资本都将被引入，企业经历着改革转型，创始人面对着控制权减弱的过程。
企业发展过程中，同时与创始人的利益也产生冲突。
民营企业的创始人、大股东和职业经理人往往在控制权这个层面上发生纠纷。
最近，被称为中国商业史上极具典型案例的国美控制权之争，其间由国美电器创始人黄光裕和职业经理人陈晓之间的“黄陈”之争，非常值得分析和反思。
本文采取个案分析的方法，研究的案例是国美电器（股票代码：0493，股票名称：GOME）。
采用案例介绍——案例问题分析——案例启示分析的结构对国美电器控制权之争进行了研究，归纳得出结论。
通过对国美电器控制权之争这一案例，分析以国美电器为代表的民营公司在公司治理过程中出现的问题，从而提出相应的改善措施，对我国众多民营企业的公司治理提供有效的帮助与思考。
在现实生活中，关于上市民营企业的控制权争夺的案例越来越多，这些控制权之争的背后，都有相似之处，本文通过对控制权之争的方式进行分析，结合国美电器的实例，对控制权斗争反应的问题进行梳理，为我国民营企业公司治理提供有利的补充和借鉴意义。
国美控制权之争反映了中国民营企业转型过程中普遍存在的风险，民营企业的发展离不开所有权与经营权的分离，离不开吸收外来资本，离不开创始股东分散股权等问题。
民营企业应对这些转型风险，有赖于完善其公司治理结构，发现所有权与经营权分离存在的问题，真正改善并实现所有权与经营权相互分离、相互制约；有赖于鉴别外来资本投资目的，选取与企业长远目标一致的外来资本；有赖于创始股东适当保护自身的权益。
渠道管理06冲突
长期以来，格力公司实行区域联合经销 制，为了维护众多经销商的利润，格力 一直坚持较高的价格，而国美以低价闻 名。 此次，国美不甘现状，要求绕过格力 “各省级销售公司” ，直接由格力总公 司供货；格力毫不让步：“国美与其他 家电零售商一样，我们对其一视同仁； 如果按国美要求做，不但扰乱了格力的 市场体系，而且严重损害了其他家电零 售商的利益。”
双方的关系急转直下，不久国美总 部向各地分公司下发了一份“关于 清理格力空调库存的紧急通知”， 通知表示，格力的销售模式、价格 等不能满足国美的市场经营需要， 要求各地分公司将格力空调的库存 及业务清理完毕。 2004年3月，这两个重量级对手的 冲突由局部蔓延到全国…...
一、渠道冲突的类型
垂直渠道冲突 渠道中不同层次成员之间的冲突 水平渠道冲突 渠道中同一层次成员之间的冲突 多渠道冲突 制造商在利用多个渠道销售产品 时，不同渠道之间的冲突
讨论 渠道冲突都是不利的吗？
二、渠道冲突的原因
目标不一致 客户资源争夺（销售区域矛盾） 权责不清晰 职能分工不明确 决策权争夺 认知差异 市场预期差异 沟通问题
案例：比亚迪的渠道危机
入行之初，作为中国最具活力的民营汽 车企业之一，比亚迪汽车以“创造性复 制”，以及挟优势电池业务进入新能源 领域的方法取得了成功。但此后其低成 本扩张、垂直整合等策略已经开始显现 出与外部市场变化的不适应。当下频发 的渠道“退网”现象就是危机的一个表 象。 近期以来，不少比亚迪经销商们正在盘 算着是继续售卖F3，还是转而向国内其 他品牌车企——比亚迪此前引以为傲的 “店海战术”似乎开始不奏效。
以比亚迪最畅销的车型F3为例，厂家承 诺的政策是：每辆车差价4000元、月返 1000元、季返1000元，加广告补助1000 元和年终返利。因此，4S店每卖出一辆 F3所获得的毛利润在7000～8000元。但 如果完不成厂家下达的销量任务，经销 商则拿不到上述所有奖励。 有经销商估算，一个能完成单月销量的 4S店每月大约需要3500万元的周转资金， 而厂家授信贷款最高不超过2000万元。 因此即便是采取利润再投入的“滚动模 式”，也依旧面临资金周转的难题。
公司治理案例分析——国美控制权之争
公司治理案例分析——国美控制权之争公司治理案例分析——国美控制权之争公司治理案例分析:国美控制权之争一、人物简介黄光裕，生于1969年5月,父母是农民,兄妹有四人,家境很贫寒。
1986年,17岁的黄光裕出现在北京的市场上,一开始他是个卖服装的小贩,87年1月1号,黄光裕创办了国美电器商店,这个创意,让黄光裕在日后的道路上,找到了成为中国首富的方向。
到了2000年,当国美连锁店覆盖全国的时候,30岁的黄光裕用事实告诉了所有的同行,要么复制国美,要么被国美淘汰。
2004年销售额238亿元,在中国所有连锁企业中排名第二。
除了零售之外,黄光裕并于2005年1月成立国美置业,专事房地产业的投资。
随后,黄光裕涉足资本市场,创办了总资产50亿元的并且在市场上展开了并购,大中、永乐、三联商社等都被其收入囊中。
鹏润投资,2008年11月,北京市公安局宣布,国美电器创始人黄光裕,因为经济问题被捕。
2010年4月22日黄光裕案在北京市第二中级人民法院公开审理,此次庭审控辩双方均为大牌,其中主辩为“中国刑辩第一人”田文昌,控方主诉为全国十大杰出检察官吴春妹。
2010年5月18日黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决,法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪,三罪并罚,决定执行有期徒刑14年,罚金6亿元,没收财产2亿元。
陈晓，1959年初出生于上海,1985年开始从事家用电器销售,1992年担任某国营家电公司常务副总经理。
1996年,他带领47位员工,集资近百万,创建上海永乐家电,任董事长。
2003年12月,陈晓兼并广州东泽,首开国内家电连锁业并购先河。
2004年底永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资。
2005年7月,宣布以不高于1.4亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店。
2005年10月14日,陈晓率永乐在香港成功上市。
正当他准备大展宏图之际,国内家电零售业排行第一的国美电器,突然于2006年7月在香港宣布并购永乐家电,这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资52.68亿,轰动全国,而在合并正式落下帷幕的第12天,陈晓担任国美电器总裁。
格力与国美苏宁的冲突与合作
2004年之前,国美和格力是由总部达成合作关系,然后由各地 的省级经销商向国美供货
2004年,当时由于国美的促销活动对格力产品进行了大幅降价,格力 方面认为这扰乱了格力的价格体系,因此向国美停止供货,国美随即 发给各地分公司“清理格力空调库存的紧急通知”,格力总部则反 击,“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自 己的销售体系”,之后双方的合作中断。
关系的缓和
2006年，“分手”两年后,国美、格力这一对 “冤家”日前又传出“复合”的消息。 2007年，格力、国美握手，然而局部地区的缓和， 尚不能看作家电厂商与渠道商关系缓和的标志。
1997年，珠海格力董事董明珠将四家公司合而为一，以资产为纽带 成立了“湖北格力电器销售公司”专营格力销售，该模式更被全国 性推广。 1999年，江苏和浙江的格力电器销售公司先后成立，苏宁总裁张近 东和项香生成了一个“壕”里的战友。 不过这样的合作并不长久。 1999年底，苏宁忽然终止与格力之间的业务合作，江苏格力电器销 售公司也宣布解散。 2001年末，格力撇开苏宁和南京务上全面取代苏宁的主导位 置，格力还在南京的苏宁公司边上开了家不小的空调专卖店。 2002年，苏宁低价贱卖格力空调，格力认为苏宁的行为已经严重毁 坏了格力空调的声誉，格力不排除与苏宁对簿公堂的可能。
关于这种关系 的原因
1 二、三级市场是利益共同点 2 强势文化导致隔阂 3 制造商与渠道零售商的合作是一种极不对等的关系，厂家要向渠道零售商交纳进 场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封 杀 4 如今空调产品呈现同质化竞争，一、二线品牌产品之间技术上、质量上、价格上 其实并无多大差异，而格力品牌与其它品牌之间的差别化也没有大到足以令国美为 格力制定差别化的销售政策 5企业面临行业间竞争危机时有三个选择，一是技术创新、二是成本优势创新、三是 商业模式创新
格力案例分析
从国美与格力销售矛盾看其分销策略目录第一章：小组信息第二章：案例内容第三章：相关知识点第四章：格力与国美分销模式及其优缺点第五章：总体案例分析班级：国际教育学院市场营销081 组号：第一组组长：李明涵组员：李月娴张艳红刘超齐徐小明张长春盖颂案例内容：2004国美VS格力角力回放2月24日成都国美擅自降价，格力空调停止供货。
3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。
格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。
斗争升级。
3月11日国美在全国卖场清理格力空调。
3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。
没有永远的朋友，只有永远的利益——两个月前，当国美与格力出现纷争的时候，几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战，总会有一方抛出橄榄枝握手言和。
然而两个月过去了，尽管双方都厌倦了口水战，但仍旧固执地各执一词，“我坚信我们的模式是成功的，我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。
”国美总部企划部部长江波如是说。
而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道，“凭什么说格力模式就是落后的？我们同家电连锁渠道并没有冲突。
”二月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举给格力经销商带来了极大的混乱。
格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。
在交涉未果后，格力决定正式停止向国美供货。
3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，对此，国美解释道，国美坚持以直接供货的方式进入，把中间的利润空间打下来，而格力仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这与国美的经营思路是冲突的。
国美控制权之争的案例讨论(原版)
目录一、前言 (2)二、国美控制权之争背景归集 (3)三、国美股权结构及未来变动分析 (7)四、近五年国美电器的业绩变化状况分析 (11)五、黄光裕VS陈晓 (15)六、融资手段与控制权 (19)七、谁来控制国美重要吗？ (21)八、黄光裕与小股东的利益冲突 (22)九、狱中黄光裕的权利 (25)十、管理层股权激励 (26)十一、挺黄派VS挺陈派 (30)十二、国美事件对中国电器零售业格局影响分析 (32)一、前言国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
作为旁观者，一系列关于企业管理的问题，渐渐地引起人们的思考：创始人一定要当老大？引入战略投资有多危险？股权激励作为控制权争夺手段的特殊地位体现在哪里？第一大股东与小股东是否在同一战线？……本文我们将从国美控制权争夺战的背景资料出发，通过分析国美电器股权结构和业绩状况，讨论黄光裕、陈晓和小股东之间的利益冲突，并通过此事件分析股权激励在公司控制权之争中的作用，最后通过公司治理理论分析国美事件对中国家电零售业格局的影响。
二、国美控制权之争背景国美电器控制权的争夺战是近来最吸引公众眼球的事件之一，在这场企业内部动乱中，以陈晓为首的职业经理人，与大股东黄光裕家族已势同水火。
下面，我们从这纷乱喧嚣的争夺战中，将该控制权之争的背景材料做一归集。
第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。
①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。
②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算，贝恩资本将成为国美第二大股东。
③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事（竺稼、王励弘、雷彦）投出了反对票。
营销渠道冲突案例
营销渠道矛盾事例【篇一：营销渠道矛盾事例】渠道矛盾事例范文一：渠道矛盾事例剖析1999年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、tcl等七家国内彩电公司卷入此中，同各大商场签署了一项被 戏称为“卖身契”的会议纪要：1．与会个电视机生产厂家天津分公司或做事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采纳举措，果断遏止北京或其余地区货源流入天津。
2．因为国美电器公司另有部分库存，或因为遏止不力是得其余地区货源连续流入天津，厂家赞同以国美在民众媒体上的广告价钱作为是大商场的零售价，厂家以此价钱下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于旅游以上承诺的厂家，解说尽全力保证其销售总量和市场据有率不所以而降落，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场次序。
此事例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的矛盾是不行避免的，这既缘于激烈的逐利动机，又迫于残忍的市场竞争。
十大商场之所以采纳联合抵制行动，是惧怕国美的廉价政策会冲击到天津市场。
跟着市场竞争的日趋激烈，商家只好保持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，拟订一系列行业规则阻挡新的进入者，而后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争，对两方都是极其不利的，有可能大大伤害其名誉。
可是凡事都有益有弊，从某种程度上讲，渠道发生适量的矛盾又何尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将代替旧有模式，从长久来看，这类创新抵花费者是有益的；其二、完整没有渠道矛盾和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开辟必定有瑕疵。
渠道矛盾的激烈程度还可以够判断矛盾两方实力及商品畅销与否。
所以，厂家大可不用为渠道矛盾而束手无策。
自然，对于恶性矛盾，一定赶快办理，不然，本属于你的收益可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道矛盾是不行防止的，许多公司对渠道矛盾常常重视不够，缺少相应的渠道矛盾应付体制，对渠道矛盾认识不深，常常悲观防备或匆促应付，致使更多的矛盾发生。
格力公司治理案例分析_从格力事件看国有控参股公司治理(最新)
(一)PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
2.社会环境(1)、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。
(2)、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。
(3)、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
3.经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。
在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。
4.技术环境为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。
其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。
格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。
这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%，经统计，截至2010年5月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电30亿度，约合人民币18亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。
案例解读：格力渠道联营体的珍珑棋局
引子：棋行天下，厂商联营体独树一帜格力渠道因为独树一帜的厂商股份联合经营销售模式独行江湖，格力的这种模式从诞生以来就一直饱经各界争议和讨伐，然而其却异常顽强而稳固的“活”得很好。
格力厂商联营体模式产于混乱的空调行业战国时代，其在武汉率先联合业内大户合股成立股份制联合销售公司，把品牌及销售的双方利益捆绑到一起，成功的破解了当时千篇一律的“价格战”，赢得终端认同；后来在03年发生了大家所熟知的格力国美事件，更是将这种模式升华到学术研讨的范畴。
如今，格力数千家专卖店遍及全国，星罗棋布，国内渠道销售比重惊人的达到85%以上，呈现燎原之势。
格力“厂商渠道联营体”模式因此横行天下，连续9年国内市场销售第一，无人能敌，颇有浓厚江湖特征的“珍珑棋局”之美誉。
布局：联营体的核心在于利益捆绑共进退格力渠道联营体的由来：早在1997年，格力在湖北的四个经销大户，在当年整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。
格力和经销商两败俱伤。
为此，时任格力销售总经理的董明珠涌现出一个大胆的想法，她几度赶赴湖北，促进当地的大经销商和格力厂家抱成一团，并肩作战。
不久，董明珠的想法得以实现，一家以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体——湖北格力空调销售公司诞生，由厂商共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红。
他的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。
在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。
格力在联营体出现前后，其合资销售公司的财务管理也出现了一些不同，格力联营体更加注重在品牌以及服务方面的投入，而这两块的投入按照销售额的比例可以迅速在货款中扣减。
品牌以及服务的投入推动了其质量水准的提升，大大增强了代理商层面投入“品牌与服务”的动力，对于格力品牌而言，更是良性推动，而这在传统代理商看来是最不愿意去冒险的投入范围。
国美挑战格力揭幕家电业渠道变革冲突
财经时报/2004年/03月/27日/国美挑战格力揭幕家电业渠道变革冲突说到底,这不是格力与国美两个企业的矛盾,而是以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式的矛盾本报记者王英3月,正是空调行业为备战销售旺季而全面启动的季节 一场来自空调业与流通行业两大巨头的纷争在此时引爆,一方是空调行业的巨头格力电器,另一方是家电流通行业的巨头国美连锁。
国美 冻结 格力3月中旬,国美总部向各地分公司下发了一份 关于清理格力空调库存的紧急通知 ,要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后,暂停销售格力产品,理由是格力的代理销售模式和价格均不能满足国美的市场经营要求。
国美对此举的解释是:目前国美销售的家电产品主要以厂商直接供货方式为主,这样做的目的是为了节省中间成本,降低产品价格。
但格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货,在价格上不能满足国美的要求,国美因此无法实现其提倡的 薄利多销 原则。
显然,国美希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步。
但格力空调的新闻发言人黄芳华在接受 财经时报 采访时表示,格力空调对待所有经销商都是一视同仁的,不会给国美搞 特殊化 ,因为那样做对其他经销商不公平。
格力并不在乎国美的渠道优势,因为格力在全国有1万多个经销商,而国美不过是其中的一个,而且格力空调的销售量、消费者对格力空调的认同度都很高,因此,靠市场说话的格力空调并不畏惧国美的 威胁 。
黄芳华还表示,事情既然是由国美挑起来的,格力就不会主动与国美讲和,格力的原则是:如果国美可以接受格力的销售模式与价格,双方就继续合作,否则就没有合作余地。
矛盾根源在何处?在国美、苏宁等家电连锁大卖场出现之前,中国家电销售的主要渠道是各地的百货商场和厂商自己建立的各级销售公司。
随着家电连锁大卖场的快速发展,百货商场这条流通渠道逐步被家电连锁商所取代,而家电连锁商制胜的法宝正是通过直接从厂家大批量采购,从而取得比较低的进货价,再以较低的零售价销售给顾客,从而赢得市场。
国美电器控制权之争案例分析
6.国美控制权争夺，黄光裕难成赢家
整个国美帝国的发展，长期以来依赖于黄光裕个人的光环。 公司上市后，本应从“帝国制”逐渐过渡到“共和制”，但黄光裕对于家族 团队的严格把控，直到公司上市后，也未尝有丝毫松懈。从他入狱前高管层 充斥着“自己人”就可见一斑。大股东要保持对董事局的绝对控制，就必须 在持股比例上有一定的控制，黄光裕之前不断套现，持股比例不断下降，显 然这是这次危机的关键。黄将国美运作上市之后，充分体会到了资本的力量， 不断套现，持股比例从75%下降至34%，套现上百亿。（现在很多企业的上 市不是为了真正的把企业做好，太多的是为了圈钱）而诸位股东们由于黄光 裕的一再套现而深受其害，最终也做出了自己的选择。但是，黄光裕陷入被 动的原因，恰恰是因为他当年为了更高效地掌控国美，把一些本属于股东会 的权力“下放”到董事会。后来当他锒铛入狱，贝恩成功进入董事会导致黄 失去对董事会的控制时，他才发现董事会的权限已经太大了。。 此外，相比已经带领国美走出困境、取得不错业绩的经验丰富的陈晓团队， 黄氏家族仓促推出的律师邹晓春和黄光裕的胞妹黄燕虹显然难以得到投资人 的首肯。
贝恩巧妙转债，大股东失手34%黄金底线
9.15贝恩公告债转股，黄光裕家族股权将降32.47% 但黄家可以再增持2%。不过贝恩选择转股时间巧妙 9.15转股后，要5个工作日才可完成手续，日期为 9.22——获得9.28股东大会投票权的过户截止日（类似 除权日）。 黄光 裕家族难以在一天内增持2%，约3.2亿的股权。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
国美与格力渠道冲突案例
国美与格力案例2004年3月14日，国美格力正式“分手”，结束了合作关系。
3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”。
此前，国美在一次全国统一空调降价行动未能与格力达成共识，于是格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。
9号，格力空调从成都6间国美卖场撤出。
一时间，“格力与国美彻底闹翻”的传言在业内沸沸扬扬。
据悉，格力电器在全国有20多家销售公司，其中有5家与国美合作。
昨天，格力并没有说其它4家公司不与国美合作。
格力总部市场部有关人士透露，导致这次“分手”事件的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。
按照格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高(据悉是其他经销商的2—3倍)，并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。
从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。
而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。
同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元，这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。
案例分析：此案例说明，随着市场竞争越来越大，厂家与经销商之间难免会存在一些冲突。
国美与格力的此次决裂的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。
按照格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高，并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。
从2001年下半年开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场的格力认为，其对所有经销商的政策都是一致的，国美不能有特殊待遇。
而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。
这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，如果厂家与经销商直接互不让步，只会给双方都带来更大的损失。
国美在实质上仍摆脱不了传统零售业的基本特征即依靠门店的数量和空间来扩大规模，成本控制能力有限无法提高赢利能力。
渠道冲突案例分析
渠道冲突案例分析1999年,天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：1．与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津,厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3％，作为对十大商场的供价.3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明,厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。
随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。
商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。
但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看,这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否.所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
当然,对于恶性冲突,必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够,缺乏相应的渠道冲突应对机制,对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对,导致更多的矛盾发生。
因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。
案例——格力国美事件
案例——格力国美事件1.联系宝洁与沃. 格力与国美之间的是何种类型的渠道冲突，原因是什么？（1）、不明确的权利。
渠道成员应该明确各方的权利和义务，如果没有明确双方的权利，最容易产生冲突。
2004年2月成都国美与成都格力发生的争端就因此而生。
（2）、地区划分不明确。
销售地区划分不明确，是产生渠道冲突的主要原因之一。
目前我国多数企业销售区域是按照行政区域划分的，虽然都以习惯成自然，但很多“商圈”都突破了行政区域界限，很容易产生冲突。
即使销售地区划分明确，但由于销售信用不佳，也容易产生渠道成员间的冲突，“串货”是一个典型表现。
（3）、目标不同。
某制造商希望低价获得市场的高速增长，而零售商则希望获得高利润；另一制造商希望高价获得市场声望，而零售商则希望低价扩大销售。
其实这是苏宁的促销策略，想以此带动整个商场各类商品的销售，利用的是顾客求廉心理。
但是，这一行为不仅引起了格力浙江经销商愤怒，而且使浙江格力苦心经营4年的商业信誉毁于一旦，严重损害了制造商的品牌声望。
（4）、预期不同。
制造商预测经济形势比较乐观，希望经销商经营高档商品，而经销商对经济形势的预期并不乐观，希望经销中低档商品。
格力与国美冲突，格力认为国美对制造商还有相当的依赖程度，而国美则希望凭借自身实力能打破格力的渠道模式。
双方的预期背道而驰。
2. 联系保洁与沃尔玛之间的合作关系，你认为解决此类型的渠道冲突措施有哪些？1．格力受传统渠道模式的制约，明知道损失很大，但无法妥协。
如果真正按照国美的要求做，国美凭借其价格优势以及庞大的销售网络，可能打乱格力的整个渠道系统，特别使价格体系毁于一旦。
除非格力改变渠道模式，但在短时间很难做到。
2．格力不能丢掉一级市场。
短期内，尽快寻找其他有实力的零售商；长期要改变渠道模式，使渠道“扁平化”，取消一级代理，行业内叫“削藩”，使格力更具有价格优势。
国美也不要操之过急，要给格力一定的“缓冲”时间改变其传统的渠道模式。
国美格力二三事
黄光裕
经典语录： 做对的事 三分把握就做 一有机会就出击 重要的是有感觉
小故事
曾有一位去国美应聘的职业经理人，这样描绘他面试时的经历：“黄光 裕亲自领着十几位总监及总经理对我进行面试。他一言不发，坐在宽大的老 板桌后看着你，你感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，不可能和他有平等对 话的权利。”他感慨说：“我走南闯北几十年，也和不少大老板直接共过事， 但黄光裕是最不可捉摸的人。这是我几十年工作经历中最紧张的一次面试。”
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突实质上是一个“博弈”过程。 突实质上是一个“博弈”过程。
2．在博弈中要避免“Nash平衡”。国美与格力的渠道冲 ．在博弈中要避免“ 平衡” 平衡
3.合作。摈弃前嫌，加强沟通，融洽关系是最有效的解决 合作。摈弃前嫌，加强沟通， 合作 办法。事实上， 办法。事实上，垂直渠道中制造商与经销商的合作永远是 主流，完全能产生“ 主流，完全能产生“1+1> 2”的效应。渠道各方要在发生 ”的效应。 冲突前就应该做出努力，如邀请对方领导人参加咨询会议、 冲突前就应该做出努力，如邀请对方领导人参加咨询会议、 董事会议并参与重大决策等。只要认真对待渠道成员就能 董事会议并参与重大决策等。 减少冲突。 减少冲突。
国美格力二三事
陈年往事 原因探讨 解决措施 现状格局
故事背景
2004——国美、 格力之痛
2004年2月17日，成都国美召开发 布会，通告成都当地空调经销商，将执 行国美电器“空调大战”计划，并明确表 示国美将出资200万元用于这次活动。 随即，2月24日成都国美对几乎所 有品牌空调进行大幅度促销，其中有一 款格力空调降幅高达40%，为所有品牌 空调降价之首，因此格力向成都国美正 式发函，要求国美“立即终止低价销售 行为”。成都国美方面则坚持说这是商 家的一次正常促销活动，坚持继续降价 。交涉未果，格力决定正式停止向成都 国美供货。
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“质量过硬、技术领先、品种齐全、服务周到、品牌驰名” “好空调，格力造” “买空调，选格力”：在消费者中享有很高的声誉
格力渠道模式（97年之前）
格力公司 省级代理商（3－5家大户）
区域多家代理制
当地家电连锁 店
二级市场经销商
1991年成立格力电器，生产民用空调。业务员提成和赊销模式 1995年采取大户模式 1996年采用条形码制度和大力支持经销商 1997年12月，采取联合大户建立区域销售公司模式，湖北试点 2000年完善区域销售公司模式，形成以品牌专卖店为主体的渠道网络 2006年销售收入238亿，连续11年销量全国第一，是中国空调生产规模最大，
双方就继续合作，否则就没有合作余地： 成员更替
结果： 互不想让，冲突升级，双方长时间老死不相往来。
（直到07年双方在广州实现地区合作）
为什么国美和格力会产生如此激烈的对立？持续时间如此长呢？
国美发展历程
1985年在北京租赁珠市口一家100平方米的国美服装店 1987年成立国美电器，卖进口彩电 1990年采用厂家直供的包销制 1991年率先在北京晚报刊登报价广告 1992年在北京开展连锁经营 1996年开始主营国产和合资家电 1999年首次走出北京进军天津市场，开始向全国展开 2004年全国直营门店270家，销售额238亿，家电连锁第一名 2006年在全国160多个城市有门店数量601家，收购永乐，销售达800亿 2007年收购大钟电器 国美电器是中国最大的家电连锁零售商，继续领跑中国家电零售业
发函要求立刻终止低价销售行为
厂商对流通
产业链主导权 的争夺：
厂家主导 VS 商家主导
成都国美：商家正常的促销活动，不予理睬，继续进行
成都格力：停止供货
国美总部：3月，向全国门店发出对格力的封杀令“清场、清库存”：品类调整
认为格力经销商模式以及价格等不能满足国美市场经营的需要
格力总部： 格力坚持自己的原则：如果国美可以接受格力的销售模式与价格，
一级市场百货 与超市
一级市场其它家电 零售店和专卖店
三级市场经销商 或品牌专卖店
格力渠道模式（97年之后）
格力公司 各省股份制销售公司
格力与省级主力代理商组 建的股份制销售公司模式
国美各地家电 连锁店
二级市场销售部
一级市场百货 一级市场其它家电
与超市
零售店和专卖店
二三级市场经销 商或品牌专卖店
控制性 覆盖性 经济性
模式特：
格力（代理商销售模式）
国美（点对点直供模式）
冲突表现 区域采购
总部采购（厂家直供）；把中间 商占用的资源挤去
厂家制定统一的零售价格
由商家自主制定零售价格
企业资源 专业厂家，行业第一
连锁商家，家电最大零售商
为
全国一万多家经销商，2500家格力专 全国160多个城市有601家店铺
什
卖店（06年），销售收入238亿（06 （自建和收购），销售额800亿，
优惠）；人员费用（厂家的促销员） －财务模式：结算方式；结算条件；支付方式 3、盈利模式： （向厂家要资源和利润） －一般企业盈利模式：进销差价＋各类返点 －收取各种费用：广告费；进场费（营业场所支持费＋营业场所使用费）；各种
节庆日市场推广费（国家法定节假日＋企业自己设立的节假日）；促销费用
格力发展历程
“买家电到国美，花钱不后悔”
国美模式
商业模式：采用连锁化经营，统一订货，统购分销，以规模化发展策略最大限度地 降低经营成本，使得商品实现低价格，同时配合良好售后服务，获得消费者的 认可，实现大的销量和高速发展。
模式实质： 大规模生产方式在商业流通领域的应用 家电 流通产业链中：厂家最为关注的是市场份额；消费者最为关注的是价格 国美的经营思路：用市场份额吸引厂家；用价格吸引消费者
模式特点：
国美运作模式：风险转移＋资本运作
1、制定、解释和执行游戏规则：（实现经营风险的转移） －最低供货价保证；－固定毛利率保证；－控制价格体系； －包销和首销；－翻牌和清场 2、商业运作模式： （将商业运作转变为短期资本运作） －开店模式：新店开业费（向厂家收取）；物业租赁费用（当地企业和地产商的
么 国 美 和
年），70％的收入来自格力专卖店 专业品牌优势
市场占有率12％（06年，合并永 乐）；前五家家电连锁占24.4％ 连锁品牌优势
格
今后发展：
今后发展：
力 会 产
深化市场扩展：国内市场＋国际市场 商业渠道拓展：北方＋南方
强化中小城市和农村空调市场
收购＋自建
生
渠道策略：自有专卖店渠道与连锁渠
如何控制渠道把握渠道主导权 －以国美和格力为例
(新疆泽昌投资集团培训)
清华大学经管学院市场营销系教授 胡左浩 博士
国美与格力的对决
事件由来：
2004年2月 四川成都 成都国美：在空调销售旺季到来之前开展空调大促销活动
将格力两款主力空调大幅降价：降价40％ 成都格力：破坏稳定统一的价格体系＋损害一线品牌形象：
经营方式：从厂家以较高的进货价格拿到大量的商品；以低于进货价将商品出售 （其竞争对手往往难易实现这种低价,如传统百货店以及其它家电零售店）；消 费者受低价吸引大量购买，获得远远高于竞争对手的零售市场份额；在取得对 厂家有决定性的市场份额后，向厂家要求低于售价的进货价或者较高的销售返 点，同时收取大量的各种费用。
春兰 和 美的
格力渠道模式
渠道模式：以品牌为旗帜，以资产为纽带，把一个区域内的多家分销商（以及经 销商）联合在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司，负责当地市场开拓、 管理和服务。
模式实质：让区域代理商的利益捆绑在一起，在代理商之间以及代理商与格力之间 形成利益共同体，避免本区域内的恶性竞争。
运作方式：选择各省有实力的代理商作为格力销售公司的股东，董事长由格力方出 任，总经理按参股代理商出资比例推举产生。各股东年终按出资比例分红。股 份销售公司负责格力空调在本地的销售工作，厂家以全国统一供货价格向各个 销售公司发货，当地经销商必须从销售公司进货，严禁跨省窜货。销售公司可 以根据本地市场灵活制定统一的批发和零售价格。做好对市场的开发和控制工 作，包括对下级经销商（包括品牌专卖店）进行管理、支持和指导，维护当地 市场秩序。