跨国公司战略管理

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跨国公司的战略与组织管理模式

跨国公司的战略与组织管理模式

跨国公司的战略与组织管理模式随着全球化的加速推进,跨国公司成为了全球经济活动中一个非常重要的组成部分。

跨国公司具有全球化的特点,其管理模式也需要面对各种复杂的全球经济和文化因素。

本文将从跨国公司的战略和组织管理两个方面探讨其运营模式,并根据实际例子进行分析。

一、跨国公司的战略在跨国公司的战略中,企业需要根据其所处的行业、市场环境和竞争状况,制定出适应当地的战略。

具体而言,跨国公司需要关注以下几个方面:1.定位策略在定位策略中,企业需要根据其竞争力和市场规模,选择适合自己的市场定位。

比如,日本的丰田公司在汽车市场中的战略定位是服务于中产阶级,所生产的汽车价格较为亲民,同时注重安全性和环保性。

这样的策略与他们的国情和文化相符合,获得了很好的市场反响。

2.进入策略在进入策略中,企业需要选择一个有效的进入方式,例如并购、合作或自主投资等。

举个例子,中国的华为公司在全球市场中,采用了以合作的方式进入当地市场,以本土化发展。

在华为美国的项目中,它也采用了联合合作的方式,让本土团队负责本地化开展,认真对待当地法规和人文环境,使得其业务在全球发展中取得了广泛成功。

3.竞争策略跨国公司在面对世界各地的市场的时候,需要选择不同的竞争策略。

例如,它可以采用低成本、高质量或创新等策略来与当地的竞争对手进行竞争。

英国的零售巨头Tesco公司就采用了本土化的竞争策略,为当地顾客提供特定的产品和服务。

二、跨国公司的组织管理模式跨国公司在管理方面需要考虑各种全球化因素并做出相应的调整。

管理模式包括企业文化、组织架构、管理流程、人员培训等方面。

具体而言,需要关注以下几个方面:1.企业文化跨国公司需要建立一个适合本地文化和领导者习惯的企业文化。

举个例子,星巴克在全球市场上采用了一种服务态度,要求员工能够在清洁、快速和友好的服务方式中提供高品质的咖啡。

在亚洲市场,星巴克针对当地文化,采用了一种更为礼貌的服务方式。

2.组织架构跨国公司需要考虑如何组织本地团队,同时保持整体性。

1第一讲跨国公司战略管理

1第一讲跨国公司战略管理

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企使
确定企业使命
业命
战略分析



SWOT分析





战略分析,
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
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第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性; ▪ 5.系统性。
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第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1)总体战略(母公司战略,Corporate Strategy)

由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2)职能战略( Functional Strategy )
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▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的:

竞争范围;

具体策略;

发展方向。
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第一讲 跨国公司战略管理

跨国战略管理跨国公司管理

跨国战略管理跨国公司管理

2 区位障碍与区位优势 • 国际市场的不完全性;对跨国经营的发展产生
了双重作用: 区位障碍:各国政府对经济活动的干预;使商品
和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒 区位优势:各国的比较优势和市场运行的差异;
使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的 区位优势
2024/11/2
跨国正是通过组织体系的跨国经营活动;绕 过各种区位障碍来利用和获取市场壁垒后面的 区位优势 跨国经营地点选择时应考虑的有利因素:
选择那一种跨国经营战略;主要取决于两个因素: 1跨国经营程度 2行战略选择
一 跨国经营方式的选择 二 跨国经营地点的选择
2024/11/2
一 跨国经营方式的选择
进入国际市场的战略选择: • 出口进入战略:间接出口 直接出口 • 合同进入战略:技术授权 交钥匙合同
通过集权和全 球规模的经 营,建立成本 优势
同时建立全球 效率、经营灵 活性和世界范 围的学习能力
资源 配置
核心机能集中在 母公司,其他分 权给国外子公司
国外子公司分权管 理,实行适当自给 自足经营
全球规模的集 权管理
分散、相互依 存和专门化的 能力
2024/11/2
3 跨国经营战略的选择
跨国经营战略没有固定的模式;因部门和行业而异 1同一行业不同部门的全球化程度不同;各个部门所 选择的战略不同 2同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同;战略选 择不同
• 战略管理要素主要可概括为四个方面;即产品 与市场领域 成长方向 竞争优势和协同效应
2024/11/2
二 战略分析
1 明确经营方向和经营目标
• 所谓经营方向就是指做什么和不做什么;即明确的 经营范围和经营理念 顾客和目标市场 以及社会形 象等

跨国公司的战略管理及运作模式分析

跨国公司的战略管理及运作模式分析

跨国公司的战略管理及运作模式分析跨国公司是指在至少两个国家占有固定资产并加以管理的企业,其经营范围、规模和市场覆盖面都较国内企业更广,具有更加复杂的经营环境和管理挑战。

本文将从战略管理和运作模式两方面探讨跨国公司的经营特点和应对策略。

一、战略管理1.利用全球化优势跨国公司的发展壮大得益于全球化的发展趋势,它们在全球范围内进行资源整合和业务布局,实现了规模效应和经济效益的最大化。

其核心竞争优势在于:市场拓展、较低的成本和更高效率的经验积累。

因此,跨国公司在制定战略时需考虑全球化优势,通过优化全球资源和市场布局来实现成本优化和利润最大化。

2.灵活应对风险跨国公司的经营环境和政策环境常常发生变化,需要及时调整战略和策略,应对风险和挑战。

因此,灵活的战略调整能力是跨国公司成功的关键之一。

一旦发现问题,要及时修正错误、改善经营策略、优化组织架构,不断提高市场的适应性和竞争力。

3.注重品牌和文化建设跨国公司要打造自身品牌的声誉,注重文化建设,建立共同的企业文化,提升员工的自信和团队精神。

品牌和文化建设不仅可以加强公司的整体形象,而且在促进公司发展过程中也起着至关重要的作用。

4.积极合作跨国公司拥有丰富的资源,可以寻找其他企业进行战略合作,实现资源共享和风险共担。

合作方式主要包括:并购、战略联盟和股份合作等。

对于企业来说,收购当地公司是快速打开市场的方法之一。

同时,与合作伙伴的合作关系还能提高灵活性和适应性,并快速适应当地市场的要求。

二、运作模式1.本地化战略本地化战略是跨国公司的重要运作模式之一,它通过深入了解当地的市场和文化特点,做到彼此互通有无,加强企业在目标市场的权威。

跨国公司应该注意把握本地化运作模式,遵循目标市场的商业准则,充分尊重当地的文化、法律和习惯,加强与当地消费者和政府的沟通,以便更好地融入当地市场。

2.标准化管理标准化管理是跨国公司的重要运作模式之一。

通过标准化管理的方式,跨国公司不仅能够提高管理透明度,还能够提高管理效率和质量。

跨国公司战略管理课件

跨国公司战略管理课件

不,产品在当地生 产,遵循当地口味 以最好的服务与当 地顾客的需要
不,但在一个主要的 经济区域内提供相似 的产品
全球营销
全球竞争 活动
是,与全球产品发展相 是,尽可能 似的战略
不,营销集中于当 不,但整个地区常有
地国家
相似的战略
用任何国家的资源来攻 在所有国家攻击和防 不,以国家为单位 不,但从地区内来的
带的好处,帮助它获得较强的国际竞争地位 n 提供紧密合作的可能、“互补产品”和需求拉动作用、相关行业
企业密集和信息环境质量,硅谷,中关村。
•跨国公司战略管理
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一、竞争战略和竞争优势
皮革服装 皮革手袋手套
皮鞋 运动鞋
滑雪鞋
制革机械
鞋配件 制革业
模型 模具
设计业
木加工 机械
特殊加 工机械
制模 机械
n 生产作业
• 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,例如机械加 工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。
n 外部后勤
• 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,例如产 成品库存管理、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。
•跨国公司战略管理
•6
一、竞争战略和竞争优势
n 基本活动
n 资源:投入到公司生产和服务过程的资产,如建筑物、土地、 设备、高度训练的员工、客户信誉、专利、商标等。
n 能力:公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
•跨国公司战略管理
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一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征:
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势:
支持 差异化战略或

第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件

第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
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三、建立合同或生产合同方式
(一)交钥匙工程
(二)制造合同 (三)分包
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四、双向贸易
1.易货贸易,即不以货币为媒介的商品跨国交换; 2.反向购买,即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品(如汽车出口商有时在出口汽车 时,从进口国采购一些汽车零部件); 3.补偿贸易,即出口方在向进口方出口设备的同时,同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败,这同样是不可忽视的,有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是:合作难度大; 利益平衡很难达到;合作开发的技术被滥用。
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第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
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一、利益相关者概述
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一、跨国公司战略联盟概述
(一)跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外,还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
(二)并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产,合并组成一家企业的行为;后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
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第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
(1)总体性与跨国性; (2)长远性与稳定性; (3)纲领性与指导性; (4)抗争性与全局性; (5)现实性与前瞻性; (6)风险性与可变性。

跨国公司的战略与管理

跨国公司的战略与管理

跨国公司的战略与管理跨国公司是指拥有跨国经营范围,并且在多个国家拥有子公司和分支机构的企业。

这些公司以自己的管理、技术和产品优势,在全球范围内开展业务活动,成为国际经济合作和发展的重要力量。

在跨国公司的发展过程中,战略和管理扮演重要角色。

一、跨国公司的战略跨国公司的战略包括企业所使用的方法和工具,用来应对国际市场的竞争和变化,进而实现企业的长期发展目标。

这些战略通常与企业的资源分配、产品开发、市场营销、国际化投资以及其他方面的经验和知识相关。

1. 市场驱动型战略市场驱动型战略是在以市场为导向的战略基础上制定的,主要包括研究消费者和市场需求,尽可能地满足顾客需求,并保持优势地位。

市场驱动型战略的成功需要企业了解当地市场,提供有价值的产品或服务。

2. 资源驱动型战略资源驱动型战略主要是通过利用企业内部资源,构建核心能力和优势,以获得竞争优势。

核心能力是指企业能够为个性化的需要提供物美价廉的产品或服务的技能和经验。

一个企业能利用自身资源打造核心能力,并将其运用至全球市场中的程度,将决定其在同类企业群中的地位。

3. 国际化战略国际化战略是在国家层面考虑,通常通过逐渐将业务扩展到新市场来实现。

这种战略往往包括有计划地在全球范围内建立分支机构并拓展新产品和服务,以获得更全面和更广泛的市场机会,同时能够增强企业的生产能力。

4. 合作型战略合作型战略是通过与其他企业合作,共同开展经济活动,进而实现企业发展的战略方向。

跨国公司通过建立伙伴关系,共享资源和知识,加强其在全球市场中的竞争优势,获得更好的生产效益。

二、跨国公司的管理跨国公司的管理是指企业在管理全球业务范围内制定政策、指导业务、确保质量和效率,并保持适应性。

与在国内市场中的企业相比,跨国公司面临的管理挑战要多得多。

1. 建立全球管理体系跨国公司必须建立一套适应于全球经营范畴的管理体系,使其能够适应不同的市场和文化背景。

在实践中,建立这种管理体系可能需依靠爬坡的过程,通过不断的反馈和调整,获得有效管理所需的能力。

全球跨国公司战略与管理

全球跨国公司战略与管理

全球跨国公司战略与管理随着全球经济的蓬勃发展,越来越多的企业向跨国公司化的方向发展,这也给全球经济带来了更为广阔的发展空间。

然而,跨国公司在进入新的市场时,需要面临多种挑战,如文化差异、政治环境和法律制度等问题。

因此,跨国公司的战略和管理对于其在全球化进程中的成功至关重要。

一、跨国公司的战略跨国公司的战略是其在全球化进程中成功的关键。

在进入新市场时,跨国公司需要根据各种因素制定相应的战略,如市场规模、文化背景、政治环境等。

其中最重要的因素是市场规模,在选择新市场时,跨国公司需要考虑市场规模的大小和增长速度,以便在市场上获取更大的份额。

在市场策略方面,跨国公司可以采用多种策略,如多元化战略、竞争优势战略等。

对于多元化战略,跨国公司需要将产品线扩展到不同的市场,从而减小风险,增加市场份额。

而竞争优势战略则是建立在跨国公司的核心竞争优势之上,使得公司能够在市场上占据更为有利的地位。

二、跨国公司的管理跨国公司的管理对于其在全球化进程中的成功至关重要。

在管理方面,跨国公司需要面对多种挑战,如文化差异、语言障碍、人员管理等问题。

其中,文化差异是跨国公司管理中最为重要的问题之一。

文化差异不仅存在于跨国公司的总部和分支机构之间,还存在于不同跨国公司之间。

因此,跨国公司需要采取多种措施来解决文化差异问题。

在人员管理方面,跨国公司需要采用全球化的人力资源管理策略。

这种策略能够有效地管理公司在不同地区的员工。

在跨国公司人力资源管理方面,应该注重制定全球化的人力资源政策,使得公司各地的员工都能够受到公正的对待,并获得公平的薪酬和福利待遇。

此外,跨国公司还需要在对待分支机构的管理上保持一定的灵活性。

分支机构是跨国公司在各个国家的代表,而且其运营方式和经营环境都有所不同。

因此,跨国公司的总部应该注重与分支机构的沟通,放手让其自主经营,以适应当地的市场和文化。

总的来说,跨国公司的战略和管理是其在全球化进程中成功的关键。

在制定战略和管理方面,跨国公司应该注重对各种问题进行深入的研究,制定出适合自身情况的策略和管理模式,并在实施中保持灵活性和创新性,这样才能在全球市场上占据更为有利的地位,提高企业的竞争力。

跨国公司的国际战略管理

跨国公司的国际战略管理

跨国公司的国际战略管理一、引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。

在全球化发展的今天,跨国公司越来越普遍,其国际战略管理也显得尤为重要。

本文将探讨跨国公司的国际战略管理,从早期的国际战略、多国战略到如今的全球战略,分析其内涵和特点,并探讨跨国公司如何有效地进行国际战略管理。

二、国际战略的演进1. 国际战略阶段在跨国公司刚开始进入国际市场时,其战略多数是国际战略。

国际战略是指企业通过拓展海外市场,增加出口销售或与国外企业进行技术合作的一种战略。

该战略主要依赖于本土资产的可转移性,即跨国公司将原有生产线或技术在海外复制,实现产品和产业链的国际化。

2. 多国战略阶段在国际化进程的深入发展中,跨国公司开始采用多国战略,即在每个国家或地区制定独立战略,根据当地市场需求和法规,分别生产和销售产品和服务。

该战略主要针对本土化市场的需求,快速响应当地市场变化,实现在每个国家或地区的业务快速发展。

3. 全球战略阶段全球战略是跨国公司在全球范围内统一管理的战略。

该战略主要关注跨国公司的全球竞争力,通过整合全球性资源和选择合适的战略位置,使公司在全球范围内实现竞争优势。

在全球战略下,跨国公司通过产业集中、资源整合和区域重组等方式,形成全球的价值链和供应链,实现在全球市场的快速发展。

三、跨国公司的国际战略管理1. 对外投资跨国公司在海外直接投资是国际战略管理的核心。

通过投资并购等方式获得海外企业的控制权,实现本地化经营和销售,并且可以获得当地的资源、技术和人才,提高企业在当地市场的竞争力。

2. 全球营销全球营销是跨国公司实施国际战略的一个重要组成部分。

跨国公司必须在全球市场中制定针对不同区域、不同文化、不同语言和不同需求的营销策略,实现全球推广。

在全球营销策略的支持下,跨国公司可以快速进入当地市场,扩大市场份额,提高品牌知名度。

3. 风险管理跨国公司不仅需要面对国内市场的竞争,同时也需要面对海外市场的竞争。

跨国公司必须协调好国内和国外市场的风险管理,处理好地理、政治、文化等多种不同因素引起的问题。

跨国公司的战略管理与竞争优势

跨国公司的战略管理与竞争优势

跨国公司的战略管理与竞争优势随着全球化的进程不断加快,跨国公司在全球范围内扮演着重要角色。

为了在激烈的全球市场竞争中立于不败之地,跨国公司必须制定和实施有效的战略管理,并确保自身的竞争优势。

本文将探讨跨国公司的战略管理以及如何实现竞争优势。

一、跨国公司的战略管理跨国公司的战略管理是指跨国公司根据其经营环境和内部资源,制定长期目标和规划,并根据市场需求和竞争对手的动态调整战略,从而达到提高公司整体绩效的目的。

1. 环境分析跨国公司在制定战略管理计划时必须首先对外部环境进行全面分析。

这包括政治、经济、社会、科技等多个方面的因素。

与此同时,也需要了解目标市场的文化特点、法律法规等,以便更好地适应当地的市场需求。

2. 内部资源评估跨国公司必须明确其内部的资源和能力,并评估其优势和劣势。

这将有助于形成可持续发展的战略,并在全球市场中取得竞争优势。

内部资源评估还需要具体考虑人力资源、技术能力、财务状况等方面的因素。

3. 目标制定在环境分析和内部资源评估的基础上,跨国公司需要制定明确的目标。

这些目标应当符合跨国公司的整体战略,使其能够在全球市场中获得竞争优势。

目标设定应当具体、可量化,并合理分配到各个层级和部门。

4. 战略选择与实施战略选择是指跨国公司从多种可行的战略方案中选择最具竞争力的方案。

这需要考虑市场需求、竞争对手、资源可行性等多个因素。

战略实施阶段则需要建立相应的组织架构、分工合作机制,并有效地管理资源,确保战略的顺利实施。

二、竞争优势的实现跨国公司的竞争优势是指通过战略管理和资源整合,使其在全球市场中获得相对于竞争对手的优势地位。

1. 产品差异化跨国公司可以通过产品差异化来实现竞争优势。

这意味着提供与竞争对手不同且具有独特价值的产品或服务。

在全球市场中,产品差异化可以提高品牌形象、增加市场份额,并将产品定位为高附加值产品。

2. 成本领先成本领先是跨国公司实现竞争优势的另一条途径。

通过降低生产成本和运营成本,跨国公司可以提供价格更具竞争力的产品或服务。

跨国公司的国际战略与运营管理

跨国公司的国际战略与运营管理

跨国公司的国际战略与运营管理跨国公司(Multinational Corporation,简称MNC)是指一家在其本国以外的两个或两个以上的国家进行商业活动,并在这些国家拥有子公司或分支机构的企业。

随着全球化的推进,跨国公司在国际市场上的竞争变得日益激烈。

为了在全球市场上获得竞争优势,跨国公司需要制定有效的国际战略,并实施合理的运营管理。

一、国际战略1. 全球一体化战略全球一体化战略是指跨国公司将其运作活动集中在全球范围内的某个中心,并通过统一的战略、资源整合和协同合作来推动全球业务发展。

此战略有助于跨国公司降低成本、增强市场份额和实现规模经济效益。

2. 多元化战略多元化战略是指跨国公司通过在不同的国家和地区从事不同行业或业务领域的经营,以降低经营风险和增加利润来源。

通过多元化战略,跨国公司能够在各个市场上寻找新的商机,并散布风险。

3. 区域化战略区域化战略是指跨国公司根据不同地区的市场需求和文化背景,制定相应的战略来进行经营活动。

这种战略强调将多元化的国际市场划分为若干个较为相似的区域,以便更好地适应当地市场的特点和需求。

二、运营管理1. 跨国组织架构跨国公司的运营管理需要建立合理的组织架构,充分利用各个子公司和分支机构的资源和能力。

同时,为了提高决策效率和信息传递效果,还需要建立高效的沟通机制和协调机制。

2. 供应链管理跨国公司需要建立全球化的供应链网络,确保及时供应和高质量的产品和服务。

供应链管理包括供应商选择、采购管理、物流配送等环节,通过提高供应链的效率和灵活性,跨国公司可以更好地满足全球市场的需求。

3. 跨国人力资源管理由于跨国公司在不同国家和地区都有员工,跨国人力资源管理成为关键的运营管理环节。

这包括招聘、培训、绩效评估、薪资福利等方面的活动,旨在提高员工的工作效率和满意度。

4. 文化管理跨国公司在各个国家和地区都面临着不同的文化背景和价值观念。

为了有效管理员工和拓展市场,跨国公司需要关注并尊重当地的文化差异,并制定相应的文化管理策略。

跨国公司战略管理与治理

跨国公司战略管理与治理

跨国公司战略管理与治理在全球化的今天,跨国公司已经成为了全球经济的重要组成部分。

跨国公司的存在,让不同地区的资源和市场得以有效整合和配置,推动了全球化进程。

但是,跨国公司的运营却也面临着各种各样的挑战,如何实现有效的战略管理和治理已经成为了跨国公司的重要议题。

一、跨国公司的战略管理跨国公司的战略管理需要考虑的因素非常多,除了企业自身的战略目标和资源优势之外,还需要考虑到不同国家的政治、经济、法律和文化等因素。

在制定跨国公司的战略管理计划时,需要进行全面的市场调研和数据分析,以便制定出针对不同市场的不同营销策略。

成功的跨国公司战略管理往往包括以下几个方面:1. 注重人才管理人才是企业的核心竞争力,跨国公司的战略管理需要注重人才的引进和培养。

跨国公司应该打造多元化的文化和团队,吸引全球各地的优秀人才,同时也应该注重员工的培训和晋升机制,让员工看到自己的成长和未来。

2. 创新驱动跨国公司的战略管理需要不断的创新和变革,通过不断的技术研发和产品创新,提高企业的竞争力和市场份额。

跨国公司需要在关键领域进行投资,建立更强的科研团队和技术平台,掌握领先的技术和知识产权,提高企业核心竞争力。

3. 等效性管理跨国公司需要进行等效性管理,即在不同国家和地区建立相同的管理制度和标准,保证管理体系的可持续性。

跨国公司应该制定具体的管理流程和标准,建立全球化的信息系统和沟通渠道,保证信息的畅通和透明度。

二、跨国公司的治理跨国公司的治理是指企业在跨国运营中所采用的管理和运作模式。

跨国公司治理过程中面临的挑战非常多,需要兼顾不同国家的法律和文化,同时也需要考虑到企业自身的利益和需求。

跨国公司的治理需要注重以下几个方面:1. 高效的决策机制跨国公司的决策机制需要高效和公正,可以通过制定详细的治理规程、建立完备的内部控制和审计体系等方式来达到。

跨国公司需要制定清晰的权责分配,营造公正的企业文化,加强对管理层的监督和管理。

2. 社会责任跨国公司需要注重社会责任,积极承担企业应有的社会责任,不断提升企业形象和信誉。

第五章 跨国公司战略管理

第五章 跨国公司战略管理
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
二、企业战略概述
商场如战场,战略被沿用到企业竞争即是企业战略。 西方管理学家认为企业之间的竞争有“两次竞争” 的过程:第一次竞争,是双方战略上的较,战略 的较量基本决定了第二次较量(市场较量)的胜 败格局。 (一)企业战略的三个重要层次 (二)企业战略的特点与管理过程 (三)企业战略与环境和能力间的关系 (四)竞争战略的基本类型 (五)企业的成长战略
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
第二节、跨国公司战略
一、跨国公司战略的特殊性 二、跨国公司战略类型
2018.11.2
第五章 跨国公司战略管理
一、跨国公司战略的特殊性
先回顾跨国公司定义:是指由在两个或更多国家的实体所组 成的公营、私营或混合所有制企业,不论这些实体的法律 形式或活动领域如何:该企业在一个决策体系下运营,以 便通过一个或更多决策中心制定协调的政策和共同的战略。 该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起,从 而其中一个或更多的实体能够对其他实体的活动施行有效 的影响,特别是与其他实体分享知识、资源和责任。 跨国公司战略的特殊性在于需要战略性地处理如下问题: (一)战略导向问题 (二)平衡成本压力与当地响应 (三)市场进入模式 (四)多元文化背景。
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理
3、全球战略
全球战略主要追求低成本。采用这种战略的 企业,由某些具有低成本优势的地方生产 标准化产品,然后供应全球市场。企业仅 以有限的修改以适应全球市场,标准化产 品使得企业能够达到全球性的规模经济要 求,进而降低成本,降低售价。这种战略 也可称无差异化战略。日本的丰田、松下、 佳能等偏爱全球战略。
2018.11.2 第五章 跨国公司战略管理

跨国公司的战略管理与风险控制

跨国公司的战略管理与风险控制

跨国公司的战略管理与风险控制随着全球化的不断加深,越来越多的企业开始跨国经营,这些跨国公司通常涉及多个国家或地区的市场、资产和人员。

跨国公司的规模和影响力之大,其战略管理和风险控制也变得至关重要。

在这篇文章中,我们将重点探讨跨国公司的战略管理和风险控制。

跨国公司的战略管理跨国公司的战略管理是跨越多个国家和地区的商业运营和发展的长期计划。

它通常包括公司的定位、目标和实现这些目标的方法。

跨国公司的战略管理需要考虑到多种因素,包括市场、文化、政治、法律、经济和竞争等多种因素。

市场因素是跨国公司战略管理中最重要的因素之一。

公司需要对各个市场进行研究,了解不同市场的规则和文化,了解市场趋势,这样才能更好的制定战略,以及让公司在不同市场获得成功。

另一个重要的因素是文化因素。

不同的国家和地区有不同的文化背景和价值观。

跨国公司需要适应不同的文化和方式,以便顺应市场发展和与当地员工和消费者沟通。

跨国公司的战略管理还需要考虑到个别国家和地区的政治和法律制度。

在某些国家和地区,政治局势可能会对商业活动产生影响。

一些国家经济不太发达或政府对某些行业进行了限制,这时企业必须合理利用资源适应市场的需求。

跨国公司的风险控制跨国公司的风险控制与战略管理一样重要。

在跨越不同国家和地区经营时,企业可能会面临各种各样的风险。

一些风险是由市场、法律、政治、竞争和员工行为等外部因素引起的。

其他风险则是由公司内部控制不当,有欺诈行为或管理缺乏透明度造成的。

跨国公司可采取多种措施来降低风险。

以下是一些跨国公司可采取的重要风险控制措施:1.了解和评估风险首先,跨国公司需要对风险有一个清晰的了解和评估。

这涉及到为风险指定等级,并设定防范措施。

公司可先以竞争为基础,分析不同的业务领域和市场,并为此评估风险。

这样有助于企业了解风险意识并针对性制定策略。

2.提高员工意识提高员工意识和培训是提高跨国公司风险控制的有效途径之一。

企业应该为员工提供必要的培训,向员工介绍公司的合规条例以及相关的法律和法规。

第八章 跨国公司的战略管理

第八章 跨国公司的战略管理
4、多样化经营(Diversification)——提供新 产品给新市场,此处由于企业的既有专业知识 能力可能派不上用场,因此是最冒险的多样化 策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或 产品技术等know-how上取得某种综效 (Synergy),否则多样化的失败机率很高。
安索夫地区矢量增长
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改, 增加了地理区域上的复杂性(如下图所示)。 这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略 选择和业务的最终范围。
理者个人和集体使用。
波特的通用战略矩阵
差异化
战略优势 低成本
战 略
整体 市场
差异化战略
总成本领先战略
目 标
局部 市场
集中差异化战略
集中成本领先战略
成本领先战略(cost leadership):在顾客 可以接受的产品特性与品质水准下,采用一整 套活动(如通过经验曲线或效率的追求),以 比竞争者低的成本来生产和传送服务,并借助 低廉的价格来获得竞争优势。
普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密 歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授,他还是 NCR 公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。
二、一体化——响应方格图
产品一体化战略,国际商务管理
一高

产品重点

多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略,自治海外子公司


响应程度
2、市场开发(Market Development)——提 供现有产品开拓新市场,企业必须在不同的市 场上找到具有相同产品需求的使用者顾客,其 中往往产品定位和销售方法会有所调整,但产 品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸(Product Development)——推 出新产品给现有顾客,采取产品延伸的策略, 利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩 大现有产品的深度和广度,推出新一代或是相 关的产品给现有的顾客,提高该厂商在消费者 荷包中的占有率。

跨国公司的战略管理

跨国公司的战略管理

跨国公司的战略管理随着全球化的不断深入,跨国公司在全球范围内的影响越来越大。

如何制定和实施好跨国公司的战略管理已成为了跨国公司成功与否的重要因素。

本文将从跨国公司的战略管理的定义、特点以及制定和实施跨国公司战略管理的具体步骤进行分析和讨论。

一、跨国公司的战略管理的定义跨国公司的战略管理是指跨国公司为实现其业务目标所采取的一系列战略规划及其实施和监控活动。

跨国公司的战略管理需要根据公司的愿景、目标、资源、环境等因素来确定最优的战略方案,以保证公司在全球范围内的竞争力。

二、跨国公司的战略管理的特点1.多元化:跨国公司由于跨越多个国家和地区,因此其战略管理需要考虑到多元文化、政治、法律和经济环境等因素的影响。

2.长期性:跨国公司的战略管理需要考虑到其在全球范围内的长期发展,而非短期获利。

3.风险性:跨国公司在不同的国家和地区面临的政治、法律和经济环境差异较大,因此其战略管理需要考虑到风险的控制和管理。

4.全局性:跨国公司的战略管理需要全面考虑其对全球经济、社会、环境等方面的影响,以保证其符合全球公共利益。

三、制定跨国公司战略管理的具体步骤1.确定公司的愿景和目标:跨国公司的愿景和目标应该是与其在全球范围内的业务定位相匹配的,以保证公司业务活动的一致性和协调性。

2.制定公司的战略方针:企业应该制定与其愿景和目标相符的战略方针,以确保企业在全球范围内的长期竞争力。

3.分析外部环境和内部资源:企业应该分析外部环境和内部资源的优势、劣势、机会和威胁,并根据这些因素来评估企业的竞争力。

4.制定具体的战略目标:企业应该针对不同的国家和地区确定具体的战略目标,以保证企业在不同的环境中都能够获得最大程度的利润和发展空间。

5.确定战略执行计划:企业应该根据其制定的战略目标来确定具体的执行计划,并加以实施和监控,以保证企业在实际操作中能够取得成功。

四、跨国公司战略管理的优势和挑战1.优势:跨国公司的战略管理能够使企业在全球范围内实现规模和经济效益的最大化,同时可以提高市场占有率和竞争力。

16903 全球化背景下的跨国公司战略和管理趋势

16903 全球化背景下的跨国公司战略和管理趋势

全球化背景下的跨国公司战略和管理趋势随着全球化的加速推进,跨国公司已经成为全球经济的重要组成部分。

无论是在巨大的市场规模、创新能力、技术水平还是贸易流通上,跨国公司都发挥着不可替代的作用。

对于他们来讲,如何制定符合全球趋势的战略和管理,成为了一项重要的挑战,也是为了在竞争中立于不败之地的必要手段。

笔者将从集团策略、组织变革、人才管理等方面,探讨跨国公司在全球化风潮下的战略和管理趋势。

一. 集团策略1.1 激进创新战略加速组织改革在当前已经进入了经济新时代的条件下,跨国公司要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,必须要转变思维方式,本着创新导向,拥抱变革、迎接挑战。

更快捷、更轻量、更高效的组织形式成了发展的重点。

在组织上取消不必要的中层管理职位,行政层级和审批程序的简化,能够使公司的组织效率和竞争力得到大大提升。

此外,跨国公司还应该发挥他们在行业中的领导地位,进一步加大研发、创新等领域的投入,推动未来的进步。

1.2 市场化路径带路出阔太平洋伴随着全球化风潮的深化,跨国公司开展的市场化运作在将来必势不可挡。

尤其是面对日益壮大的新兴市场,跨国公司应该进一步开发创新型市场并抢占市场制高点,带路出阔太平洋。

必须强调的是,只有采取市场化的运作,在法律透明度、财务透明度等方面有所作为,才能增强直接的市场活力,实现企业的现代化经营。

二. 组织变革2.1 平台化驱动创新潮流零售业、汽车制造业、电子制造业等行业,所有跨国公司的战略及管理都将由平台化体系驱动。

通过搭建和运营开放且具有技术先进性的业务、人才和数据平台,跨国公司能够聚焦核心、充分利用公司资源,从而带动采购、销售、及生产等业务平稳运营,刺激创新潮流。

更重要的是,这一手段可以将资源重新分布,减少无效资源浪费,无形中提升企业生产效率和竞争力。

2.2 能力及价值共享漫步跨国公司拥有不能替代的优势——由其在全球各个市场上的分布式网络构成的大规模资源。

因此,在组织变革上,他们应该更加注重资产及商业模式的创新,实现技术、能力及价值的共享,搭建高效勇攀高峰的组织框架。

大型跨国公司的战略管理模式

大型跨国公司的战略管理模式

大型跨国公司的战略管理模式在当今经济全球化的时代,大型跨国公司已经成为了全球经济的重要主体。

在跨国公司的全球化战略中,战略管理模式起着至关重要的作用。

本文将探讨大型跨国公司的战略管理模式及其应对策略。

一、跨国公司的战略管理模式跨国公司的战略管理模式,涉及到了公司整体战略的定位、组织结构的设计、人力资源的配置、流程管理的规划以及利益协调的方式。

根据公司规模、行业特点以及地域差异等因素,不同跨国公司拥有不同的战略管理模式。

但总体而言,跨国公司的战略管理模式可以分为以下三种类型。

1.国际分工模式。

国际分工模式是跨国公司最早采用的战略管理模式之一。

这种模式是基于不同国家和地区之间的差异性进行分工,将生产的一个或多个环节分别集中在不同的国家或地区。

例如,麦当劳在中国的原材料采购和生产制造是中国总部管理的,产品研发、市场推广和品牌管控是总部负责。

该模式的优点是在降低成本、提高效率的同时,可以根据当地政策和文化差异打造本地化产品和服务。

但缺点是跨国公司的总部控制难度较大,产生了较大的任务重叠和信息沟通成本。

2.全球一体化模式。

全球一体化模式是跨国公司在国际市场上的战略管理模式逐渐向集中化转移的趋势。

该模式强调公司整体的资源配置和管理,企图突破国界限制,将管理机制国际化。

例如,苹果公司在全球范围内布设多个分布式的研发团队,利用全球化供应链网络和全球销售体系进行市场营销。

该模式的优点是具有更强的集中化优势,可以实现资源共享和管理一致性,但缺点是体系内制约大,容易出现创新滞涨和反应迟缓的问题。

3.多元化模式。

多元化模式是跨国公司的一种创新管理方式。

该模式兼顾了公司组织机构和资源的分散化,同时满足了不同市场和产品的差异性需求。

例如,丰田汽车采用了多元化模式,将研发、生产、销售、市场营销等职能分别在多个国家和地区组织。

该模式的优点是可以有效避免资源和任务的过度集中化问题,兼顾了跨国公司组织架构的灵活性和管理效能的需求。

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跨国公司战略管理【摘要】随着经济全球化形势的不断深入和世界各国跨国公司的蓬勃发展,跨国公司已经成为一支不可忽视的力量,深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。

跨国公司面对激烈的竞争环境,为了求得长期生存和不断发展,对公司的生产经营活动实行总体管理,即公司战略管理,其核心问题是使公司自身条件与环境相适应,通过对实施战略过程及结果的评价、控制,以确保公司自身目标的有效实现。

本文首先对跨国公司战略管理进行简要概述,接着介绍了跨国公司战略的类型及选择,分析了跨国公司战略管理的过程,最后介绍跨国公司战略联盟的管理。

关键词:跨国公司、战略管理、战略类型、战略联盟一、战略管理安素夫认为战略是决策的基准,是企业为了应变外部环境而对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策。

跨国公司的战略管理指在全球竞争的基础上,通过对本企业面临的外部环境和自身内部条件的分析,确立跨国公司的战略模式、战略目标、经营方向,进行战略规划,并组织实施与控制的过程。

战略管理既是总体性规划,又是一种新型管理化过程。

一些学者的看法是,在做出重大业务决策时,据以考虑全球性机遇,抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。

也就是说,跨国公司的战略与公司的长期、全局性计划密不可分。

跨国公司战略管理的特征有:长远性、稳定性、竞争性、系统性、全球一体化。

长远性是战略的制定主要依靠公司的长远目标,在做出重大决策时,首要考虑的是公司整体的长远利益,这是战略管理的主目标,其次才是考虑中短期利益与长期利益的平衡,这是战略管理的子目标。

战略的长远性决定了已制定的战略在一段时间内是不变的,及战略管理具有稳定性。

全球一体化是其最显著的特征,主要表现在跨国公司具体战略的制定和评估必须基于全球视角,从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。

对跨国公司来说,进行战略管理的意义在于:强化了公司在世界市场上的整体功能,为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段;使企业更快、更好地接受变化、适应变化,为预计和应付环境变化提供途径;为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具;为企业提供新的中枢管理,使企业能达到其既定目标。

二、跨国公司战略的类型及选择跨国公司战略可分为三个层次:公司战略、经营战略、职能战略。

公司战略包括三个基本点:有效调动各种资源,实现跨行业和跨国多样化经营;对下属公司进行资产重组,维持企业的长期竞争优势,改进整体经营绩效;确保投资重点,把公司的有限资源配置到最有发展潜力的行业中。

跨国公司经营战略又称一般战略,竞争战略或基本战略,是由企业各业务单位的主管以及辅助人员制定的战略。

经营战略的目标是在公司所经营的业务领域中确立或增强竞争优势。

经营战略的制定必须考虑政府政策,产业发展,经济波动等外部因素。

职能战略又称职能层战略,是由各职能部门的经理负责制定的战略,用于指导公司的职能性活动。

跨国公司的职能战略主要涉及新产品开发,市场营销,融资,研发等,其主要作用是支持经营战略和竞争手段的实施。

跨国公司总体战略的类型及选择总体战略的主要内容是规定企业的使命和目标,定义企业的价值;关注全部商业机遇,决定主要的业务范围和发展方向;确定需要获取的资源和形成的能力,在不同业务之间分配资源;确定各种业务之间的配合,保证企业总体的优化;确定公司的组织结构,保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。

它是由公司层管理者制定的战略,公司总经理是公司战略的设计者,承担总体战略成效的终极责任。

总体战略的类型有稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。

稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标,保持一贯的成长速度,同时不改变基本的产品或经营范围。

它是对产品、市场等方面采取以守为攻,以安全经营为宗旨,不冒较大风险的一种战略。

增长型战略,又称扩张型战略、进攻型战略、发展型战略,,从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。

所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略。

一般的,企业实施紧缩型战略只是短期的,其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。

可以说,紧缩性战略是一种以退为进的战略。

混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合,事实上,许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略,从长期来看是多种战略的结合使用。

一般来说,竞争性强、市场增长快的经营领域选择增长型战略。

而竞争性弱、市场增长慢的经营领域选择稳定型、紧缩型战略。

跨国公司基本竞争战略的类型及选择基本竞争战略的类型有成本领先战略、差异化战略、集中战略。

成本领先战略也称低成本战略。

尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的,而它要成为经济效益高于平均水平的超群者,则必须与其竞争厂商相比,在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

实现差异化战略可以有许多方式:设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。

集中型战略即聚焦战略,是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

即指企业集中使用资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。

该战略的前提思想是:企业业务的专一化,能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务,从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。

这样可以避免大而弱的分散投资局面,容易形成企业的核心竞争力。

一般来说,具有规模优势、技术优势的企业会选择成本领先或差别化战略;实力较弱的中小企业选择集中战略。

跨国公司的经营战略国际战略:在世界范围内通过充分利用母公司的创新和开发能力获得利润。

核心技术集中在母公司,其他权利分配给子公司。

条件:母公司具有创新能力,且这种能力由母国向东道国转移。

多国战略:重点在各东道国的差异上,通过适应力扩大国外市场占有率和销售收入。

各子公司自主经营,分权管理。

条件:各子公司对东道国的自适应、及时反映和灵活的经营能力。

全球战略:通过全球的大规模生产,提高生产效率,扩大全球市场占有率。

全球规模的集权管理。

条件:确定全球性产品,实现全球的大规模生产。

跨国战略:在全球范围内配置资源和能力,实现各区域分散的、相互依存的、专业化的技能,兼顾创新能力与效率、成本与收入。

四种战略类型的比较:战略类型优势劣势国际战略有利于企业创新和开发能力的提升对各国不同环境适应性低、经营效率差多国战略经营具有灵活性、适应性好各个子公司间缺乏交流、经营效率低全球战略经营效率高缺乏灵活性和适应性跨国战略效率高、适应性强、创新能力好三、跨国公司战略管理的过程战略管理过程的第一步是明确公司宗旨。

公司宗旨,有时也叫企业使命,是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。

是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

简单说,公司宗旨是指高层管理人员对公司将从事什么业务、发展成什么类型公司的一种长远设想。

明确公司的宗旨,要完成3项任务:确定公司经营业务、改变公司宗旨、传达公司宗旨。

公司宗旨为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

在明确企业宗旨后,则要确定企业的战略目标。

目标代表了对在特定时期内取得具体绩效成果的一种承诺。

它把宗旨和发展方向转变成明确的绩效指标,使管理人员在完成这些绩效指标时感到压力。

目标有两种类型,与财务绩效有关的目标是财务指标,与战略绩效有关的目标是战略指标。

财务目标侧重短期效应,而战略目标注重长期结果。

当公司财务陷入困境时,高层管理人员往往重视财务目标,忽视战略目标,这种情况如果长期继续下去,就可能会危及公司的市场竞争地位。

战略管理的一个重要作用就是可以减少管理人员的短期化经营行为。

对于公司高层管理人员来说,财务目标和战略目标都很重要,但需要付出很大精力协调两者之间的关系。

战略目标的内容包括三个方向:生产经营方向,如产品种类、业务范围、经营方式;用户和市场方向;自身发展方向,如生产规模、管理水平、利润率等。

跨国公司确定的总体目标,必须依靠一套切实可行的行动计划来实现,制定这套行动计划或战略需要进行大量的分析工作。

跨国公司需通过对内部环境、外部环境的分析,确定企业的战略地位,制定符合公司宗旨,有利于实现企业战略目标的战略。

外部环境主要分为宏观环境和行业环境。

通过外部环境分析,企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁,从而决定企业能够选择做什么。

对外部环境的未来变化做出正确的预见,是战略能够获得成功的前提。

企业外部环境包括宏观环境和产业环境。

企业的宏观环境主要包括政治、经济、社会文化、技术以及法律等宏观因素,其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

常用来分析宏观因素的模型是PESTEL模型。

政治环境主要包括国家的政治制度与体制,政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素;经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等;社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素;技术环境是指与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势以及应用前景。

法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规,如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。

产业环境的分析主要包括两个方面,一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润;二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。

分析前者的常用工具是波特教授提出的“五力模型”,但该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响,所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型;分析后者的常用工具是战略集团分析。

按照波特的观点,一个行业中的竞争,远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量,即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。

战略集团是指在产业中同样的战略领域,遵循着相同或类似战略的公司群体。

这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型。

运用战略集团分析的意义在于可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在;可以帮助企业预测市场变化以及发现新的战略机会;揭示不同战略集团之间演变的难点与障碍所在。

企业内部环境分析目的在于掌握企业历史和目前的状况,明确企业所具有的优势和劣势。

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