管理者角色认知与职责定位PPT35页
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《管理者的角色认知》PPT幻灯片精选全文
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的管理者，是会成功的。
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
管理者角色认知课件
•27
•管理者角色认知
•28
•管理者角色认知
•29
•管理者角色认知
•30
•管理者角色认知
•31
•管理者角色认知
•32
•管理者角色认知
•33
•管理者角色认知
•34
•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
•1
•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
•8
•管理者角色认知
•9
•管理者角色认知
•10
•管理者角色认知
•11
•管理者角色认知
•12
•管理者角色认知
பைடு நூலகம்•13
•管理者角色认知
•14
•管理者角色认知
•15
•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
•20
•管理者角色认知
•21
•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
•25
•管理者角色认知
•26
•管理者角色认知
【精编】管理者的角色定位与认知PPT课件
误区四：领主
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
误区五：“同情者”
1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情 2.第二种表现：沉默 3.第三种表现：反对 4.第四种表现：支持
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
5、下属应该扮演好的角色
作为下属： 你是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。
三、管理者角色的三个维度
三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 作为下属的管理者（下级） 作为同事的管理者（平级） 作为上司的管理者（上级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
1、“下属”是如何产生的 1、上司工作忙不过来 了，需要找个“帮手”
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
4、下属角色的常见误区
误区一：“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意 代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的 利益
误区二：“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
三、管理者角色的三个维度
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
误区五：“同情者”
1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情 2.第二种表现：沉默 3.第三种表现：反对 4.第四种表现：支持
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
5、下属应该扮演好的角色
作为下属： 你是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。
三、管理者角色的三个维度
三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 作为下属的管理者（下级） 作为同事的管理者（平级） 作为上司的管理者（上级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
1、“下属”是如何产生的 1、上司工作忙不过来 了，需要找个“帮手”
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
4、下属角色的常见误区
误区一：“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意 代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的 利益
误区二：“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
三、管理者角色的三个维度
中层管理者的角色认知与定位培训课程(PPT-65页)精选全文
对象。
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
班组长的角色认知培训课件(共 35张PPT)
根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的 成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般 的领导者和不成功的领导者。 根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求 层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、 社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的 一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的 需求产生。
当好班组长，除了有较明确的角色认知之外，还应具备强烈的成就动机。
班组长在生产管理中的作用
班组是企业的最小生产单位，班组管理 是企业管理中的基础。无论什么行业、工种， 它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和 对象，直接承担着一定的生产任务，其中也 包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决 策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到 实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着 企业目标利润的最终实现。 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带。 3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者， 所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务 上的多面手。能自觉激励自身，不断进步，不 断提高 。
一、班组长的责任：
1. 班组长有责任在生产部直接领导下开展工作。努力提高班组工作管理水 平。对因本人工作失职造成生产任务完不成负责； 2 .班组长有责任带领本班员工严格贯彻执行《安全生产管理制度》、《生 产操作规程》。对因本人思想不重视、领导教育不力、隐患未能及时排 除造成事故负责； 3. 班组长有责任带领本班员工开展班组及个人间劳动竞赛，组织本班员工 开展比工作主动、比学习技能、比质量控制、比团结互助、比节约、比 奉献的活动，自觉培养自身全面素质的提高。对本班班组建设的正常、 健康发展负责； 4. 班组长有责任带领本班员工自觉确立“质量第一”思想，严把本班生产 质量关，确保本班生产的产品质量。对因不严格执行各项管理制度造成 本班产品质量事故负责；
管理者角色认知与职责定位课件
公共组织的管理者需要注重公共利益和社会责任，关注政策法规，维护公共秩序和提供公共服务。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
公共组织
非营利组织的管理者需要注重使命和价值观，筹集资源，建立良好的合作关系，提高社会影响力。
非营利组织
基层管理者需要具备执行力和团队协作能力，能够落实上级决策，指导团队成员完成工作任务。
基层管理者
中层管理者需要具备战略思维和协调能力，能够制定部门计划，协调跨部门工作，推动组织目标的实现。
中层管理者
高层管理者需要具备领导力和决策能力，能够引领组织发展方向，制定战略规划，应对市场变化和外部挑战。
高层管理者
建立科学的绩效评估体系，对管理者的绩效进行定期评估，以客观、公正地评价管理者的表现和贡献。
绩效评估
设计合理的激励体系，包括薪酬、奖金、晋升、培训等，激发管理者的积极性和创造力，提高组织绩效。
பைடு நூலகம்
责任
可持续发展理念要求企业在追求经济效益的同时，关注环境和社会的可持续发展。管理者作为企业的决策者和领导者，需要承担起这一责任，将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中。
担当
可持续发展理念不仅是一种责任和义务，也是一种担当和承诺。管理者需要以身作则，通过自身的言行和决策，向员工和社会传递可持续发展的价值观和理念，推动企业实现可持续发展目标。
管理者的能力提升
02
01
04
03
持续学习是管理者必备的能力，有助于提升专业素养和应对复杂问题的能力。
管理者应具备高效的学习方法和技巧，善于从实践中总结经验教训，提炼出有益的管理理念和方法，并将其应用到实际工作中。
善于学习是优秀管理者的共同特点，有助于提升个人和团队的整体素质。
管理者需要具备强烈的学习意愿和持续学习的习惯，通过阅读、培训、实践等方式不断更新知识和技能，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
管理者的角色定位和自我认知课件
错位一：业务员、具体的执行者
案例 1 ：亲历亲为的章总 案例2： 任劳任怨的刘总
u凡事亲历亲为，不懂 教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。 错位二：高人一等的“官”
u 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”；
u官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视 发挥团队的智慧。
管理
计划拟定、过程控制。因 此工作的管理体制可说是 一个“计划——命令—— 控制——协调”的过程
包括培育部属的个人能力与组 织能力，同时提供一个具有挑 战性、启发性的工作环境，一 方面培育能力、一方面塑造其 人格。换句话说，培育部属的 目的，不只是要培养他能胜任 目前职务的工作，同时也要栽 培他能胜任属于管理层面的工
25
三、 优秀管理者的修炼
u辅导部属
p 辅导部属的步骤
3、执行辅导计划
(1)正式工作辅导
(5)总结过去经验
(2)参加学习课程
(6)实践
(3)自学、阅读
(7)自我评价
(4)向他人学习取经
4、评估辅导结果
(1)学习目标是否完成
(2)部属反应如何
(3)部属水平是否提高
(4)部属是否还需进一步培训
(5)部属下一步的发展需求是什么
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。
3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？
➢误区二： “角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力
案例 1 ：亲历亲为的章总 案例2： 任劳任怨的刘总
u凡事亲历亲为，不懂 教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。 错位二：高人一等的“官”
u 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”；
u官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视 发挥团队的智慧。
管理
计划拟定、过程控制。因 此工作的管理体制可说是 一个“计划——命令—— 控制——协调”的过程
包括培育部属的个人能力与组 织能力，同时提供一个具有挑 战性、启发性的工作环境，一 方面培育能力、一方面塑造其 人格。换句话说，培育部属的 目的，不只是要培养他能胜任 目前职务的工作，同时也要栽 培他能胜任属于管理层面的工
25
三、 优秀管理者的修炼
u辅导部属
p 辅导部属的步骤
3、执行辅导计划
(1)正式工作辅导
(5)总结过去经验
(2)参加学习课程
(6)实践
(3)自学、阅读
(7)自我评价
(4)向他人学习取经
4、评估辅导结果
(1)学习目标是否完成
(2)部属反应如何
(3)部属水平是否提高
(4)部属是否还需进一步培训
(5)部属下一步的发展需求是什么
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。
3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？
➢误区二： “角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力
管理者角色认知.ppt
? 例如世界短跑冠军刘易斯，他的教练 没有他跑的快，但是为什么教练还能 教世界冠军呢？因为教练把自己放到 了一个恰当的正确位置，在这个位置 能清晰地看到他的队员有怎样的表现， 应如何扬长避短。在企业里也是同一 个道理，一名普通员工，例如前台接 待或是销售人员，往往会认为一位好 的部门经理比一家好公司更重要。
4.领导
下属眼中好上司的标准
? 让下属感觉到自己是领导的得力助手。 ? 让下属心甘情愿地做好工作。
作为企业的各层领导会有很多工作，包括怎么做所在 部门的计划；怎么分工，让合适的人去做合适的事； 怎么发展手下的人员等等。领导和管理有所不同，领 导更多的是把精力放在掌握企业整体的发展战略、决 策等大的方面；管理，主要是把事情做对。领导和管 理是可以结合在一起的，主管首先要做到“跑的对”， 然后才能逐步做到“跑得快”。
凝聚人心 审时度势，相时而动 勇于尝试，敢为人先（变革者） 建立精英团队 自信镇定、化解危境 精明能干、精益求精（教练、培
细微管理，提高效益 以身作则，树立威信。
八、主管的十大职能
1、 计划 2、 制定规范 3、 培训 4、 指导 5、 监督 6、 检查 7、 处理 8、 沟通 9、 协调 10、激励
上下级管理者之间的关系包含三个方面：
? 下属管理者与上层管理者的关系。 ? 各个管理者与企业关系。 ? 上层与下层的关系。 ? 这三种关系的每一种实质上都是一种责任，
是一种义务而不是一种权利。 ? 第一：对上级的需求要有所奉献。 ? 第二：对企业的责任。 ? 第三：对下级的责任了解需求设定目标并协
管理者角色认知
角色的认知
一、角色的定义：扮演的人物Fra bibliotek? 对同一个角色，不同时代，不同社会所
管理者的角色定位及认知PPT模板
3
前言
重要性• 中层管理者的
IMPORTANCE
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据 表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有 贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层 与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动 的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性 不容质疑。
业
务
能
业务员型 精英型
力
堕落型 官僚型
管理能力
8
LOGO
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别源自骨干员工管理者组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
管理者的
角色定位及认知
布衣公子作品
前言
背景 课程
• BACKGROUND
• 目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层 专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质， 也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不 面临着角色转换的问题：
• 原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；
• 原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
LOGO
避免中层经理的
两种病症
新经理并发症
“治疗”建议：
－正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
16
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员 工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事 务，却忘记了管理的职责是计划、安排、 督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己 的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如 同“好好先生”，不敢管理，认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
中层管理者的角色与职责PPT幻灯片课件
21
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
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对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
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对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
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部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
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他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
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中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
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启下
1、做好组织管理 2、带领团队达成任务 3、使资源有效发挥价值
1.5.2中层经理的角色定位
对上司： ◆服从者 ◆执行者 ◆受训者 ◆协助者
上司对部属期待什么？
1、希望朝着目标行动（70.9%） 2、希望发现问题和提出建议（58.3%） 3、希望具有挑战精神（55.3%） 4、希望能够明确地表明自己的方向和战
“学而优则仕，绩/技而优则官（管）”
1.5中层经理的角色定位
1.5.1中层经理的作用和核心价值 （二）中层经理的核心价值： ◆中层经理的执行力 ◆中层经理的领导力 ◆中层经理的创新力
1.5.2中层经理的角色定位
承上
1、承担部门职责 2、达成组织目标 3、执行上司批示
支持 配合
沟通 协作
1、协调 2、支持 3、沟通
•管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作 目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资 源。
•“运用”的四重含义： 获取－获取一定的资源。 调度－将人与资源相结合，达到最佳配合。 利用－将各种资源进行互补，达到高效。 开发－开发员工潜能，提升员工工作技能。
1.2管理的层次和职责定位
高层 中层 基层
决策：做正确的事 执行：正确地做事 操作：把事做正确
类别
基层
中层
高层
例行工作 问题工作
70% 遵守规定
20%
发现，并报告
20%
对例行工作的验收
60% 分析、查找根源， 提出解决方案及需
要的资源
10% 检查终端的符
合性 20%
批准方案，提 供资源
10%
20%
70%
在新的例行工作 不走样的复制创新 创新工作 中创新方法 工作，并转化为可
操作的程序
新的思路、方 向、路线，否 定自己过去，
1.5中层经理的角色定位
那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
“问题猴子”的处置
■当风险、责任较小而下属能力足够时：
运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认 同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求 经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作 指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供 相关的帮助。
“问题猴子”管理的注意事项
◆每个人都应该照看好”
“问题猴子”的涵义
指员工在工作中动辄请求经理，让经理替 他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加 以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成 了员工给管理者布置任务的怪圈。
“问题猴子”的应对
■当风险、责任较大，下属能力远远不够时： 经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好 机会，让下属有一次锻炼学习的机会。 ■当风险、责任较小而下属能力足够时： 经理要将“问题猴子”还给下属，适当进行过程 控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。
“问题猴子”的处置
■当风险、责任较大，下属能力远远不够时： 经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划， 制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地 做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能 独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让 他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施 以援手即可。
Action：改善行动
1.5中层经理的角色定位
1.5.1中层经理的作用和核心价值
（一）中层经理的作用：执行
优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功，30%靠战略， 40%靠执行，还有30%靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略 规划，而且能将好的规划执行到位。而发展一般 的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划， 但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏 差，以致企业最终走向死亡。
第一讲：管理者的角色认知 与职责定位
1.1管理的定义 1.2管理的层次和职责定位 1.3管理人员的工作归类 1.4管理的职能和管理循环 1.5中层经理的角色定位 1.6中层经理必备的八大核心技能
1.1管理的定义
•管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个 过程 。
资源
运用
目标
输入
过程
输出
管理的重要内涵
略（50.4%） 5、希望能以宽阔的视野考虑问题
（42.5%）
让上级满意的六个要点：
1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意
其忌讳； 4、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 5、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 6、能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上
级去决策。
1.5.2中层经理的角色定位
◆每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何 看好，好的标准是什么； ◆不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看 “猴子”，否则以后下属的“猴子”总是您的； ◆不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以 上主人的“猴子”。（管理不漏项，责任要惟一）
1.3管理人员的工作归类－
不同层次人员的工作重点
并试验
1.4管理职能和管理循环
管理的三大职能单元：
计划、执行、控制
管理的五项职能：
计划、组织、人事、指挥、控制 组织、人事、指挥正是执行的细分。 －组织：合理分配工作任务。 －人事：人力资源的管理和规划。 －指挥：包括激励、领导、沟通等。
PDCA管理循环
Plan：计划
Do：执行
Check：查核
1.5中层经理的角色定位
◆中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少 有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从 业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属 于“半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理 职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不 具备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然 把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥 其应有的管理职能。