事业部制管理模式

理模式

本期提要

理模式]

大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢又该如何期来和大家探讨一下。本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。

事业部制管理模式的构建与应用

黄文颖

0年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。

在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。

造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。

业部制管理：首先回答三个问题

部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：

事业部制管理是否是对事业部的管理

采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么总部和事业部的关系怎样

事业部制管理的最核心原则是什么

题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的涉及第二个问题。

题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动能集合体（设计、生产、销售）[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事

总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并中的位置[2]”。总结内容见表1。

表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表

题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：

每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化

某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化

集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。

制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力

“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们：重大决策权、合理监控权、高层人事权。

重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。

合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营）。

高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。

仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系

践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）

织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。

限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。

制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控核心。

图1 事业部制管理模式图

组织结构设计

确总部和事业部各自的定位。

管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。

的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。

表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位

据定位设计相应的部门。

部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的A集团为例，设计相关的部门。具体内容参见表3。举例

明确各个部门的工作职责。

个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。

设计实现部门职责的岗位。

内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。

续）

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[1]阿尔弗雷德·斯隆，刘昕译，《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》，京华出版社

[2]阿尔弗雷德·斯隆，刘昕译，《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》，京华出版社

事业部管理模式的构建与应用

黄文颖

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２、权限划分设计

设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内

容与权限的匹配，制定权力分配表。

第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：