世界500强案例分析
世界500强企业的企业文化建设案例
世界500强企业的企业文化建设案例一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化的建设已经成为企业发展的重要组成部分。
世界500强企业以其独特的企业文化建设案例为人所称道，其成功经验不仅为其他企业提供了借鉴，也为我们深入探讨企业文化建设提供了宝贵的经验。
本文将深入挖掘世界500强企业的企业文化建设案例，以期为读者提供深刻的理解和启示。
二、苹果公司的企业文化建设1. 产品至上苹果公司一直以产品至上的企业文化著称。
从苹果的创始人乔布斯开始，产品的设计和品质一直是苹果公司的核心竞争力。
苹果公司将创新、品质和用户体验作为企业文化的核心理念，不断推动产品的升级和优化。
苹果iPhone产品的不断创新和设计理念，正是产品至上企业文化的体现。
2. 追求完美苹果公司对产品的追求完美也成为了其企业文化的一部分。
苹果公司一直坚持“做对的事情”和“做正确的事情”，并将追求产品的完美视为企业文化的核心价值观。
苹果公司在产品的设计、工艺和用户体验上一直追求完美，在产品的每一个细节都精益求精。
三、谷歌公司的企业文化建设1. 激励创新谷歌公司一直以激励创新的企业文化而闻名。
谷歌公司鼓励员工大胆尝试新的想法和创新，让员工敢于冒险和失败。
谷歌公司通过举办“20%时间”和“创新周”等活动，为员工提供了充分的空间和机会，激励员工进行创新和实验。
2. 以人为本谷歌公司将以人为本作为企业文化的核心价值观。
谷歌公司注重员工的发展和成长，提供了丰富的培训和发展机会，鼓励员工在工作中实现自我价值。
谷歌公司通过构建多元化和包容性的企业文化，为员工营造了积极、相互尊重的工作环境。
四、总结与展望通过对世界500强企业的企业文化建设案例的深入分析，我们不难发现，企业文化对企业的发展至关重要。
企业文化的核心价值观和理念对于企业的战略决策和日常经营具有重要指导意义。
在今后的发展中，我们应当不断借鉴世界500强企业的企业文化建设经验，不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
世界500强企业商务管理案例分析
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不规范的采购计划申报应不予接收
解决方案： ①要求采购计划员在审批计划时严格把关 ②《独家供应商特批报告》
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研究院提报的采购计划不要照单全收
案例分析1：德国穆尔公司合同
事件描述：泵送、起重机和上海科技大量使用的德国菲尼克斯电磁 阀接头实为德国穆尔公司代工生产。这两个公司的代工协议09年结束， 从德国穆尔公司可以以更低的价格采购到同样的产品。其中泵送和起 重机使用的为线径0.75mm²的标准产品，穆尔的产品将在小批量验证 后切换菲尼克斯。 上海科技研究院提报线径为1mm²的非标产品采购计划，理由是参 考了中国起重行业的某标准，要求线径不得少于1mm²，由于1mm²线径 的插头是非标产品，行业应用几乎没有，上海穆尔公司要求科技以 10000根插头起定量预付30%，于是上海科技的业务员找到了一家名为 上海宝宣的贸易公司作为中间商垫付货款来完成交易，且此公司并非 穆尔公司的授权代理商。
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供应商更名作假
案例分析1：长沙轩勋机电合同
事件描述：该供应商属于机电产品代理商，与我公司已有多年业 务，包括锁具、电动工具（含打磨片）、气动工具、机床附件、以
及其它零散的手动工具和钢丝绳等，其年采购额达500万。
通过审查得知，该公司的老板是除名的员工，凭借其多年在的 人际关系，逐步由一个人（当时自己无任何资金），依托外面原的
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不规范的采购计划申报应不予接收
500强商业面试题目(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球气候变化和环境问题的日益严峻，绿色可持续发展已成为全球商业领袖关注的焦点。
作为一家世界500强企业，贵公司始终秉持着创新、绿色、可持续的发展理念。
为了选拔具有前瞻性思维和领导力的未来商业领袖，我们特此设计了以下面试题目，旨在考察应聘者的战略思维、创新意识、团队协作能力以及对绿色可持续发展理念的深刻理解。
二、面试题目第一部分：案例分析1. 案例背景：近年来，我国某大型制造企业为实现绿色可持续发展，投入巨资研发绿色生产技术，降低产品能耗和污染物排放。
请分析该企业在绿色可持续发展方面的成功经验，并探讨其在实施过程中可能遇到的挑战。
2. 案例分析：某城市为响应国家“蓝天保卫战”号召，计划实施一系列大气污染防治措施。
请结合该城市的实际情况，设计一套切实可行的污染防治方案，并说明其预期效果。
第二部分：战略规划3. 战略思考：针对贵公司在绿色可持续发展方面的现状，请提出一个未来五年的战略规划，包括目标设定、实施路径、资源配置等方面。
4. 创新驱动：请提出一项具有创新性的绿色可持续发展项目，阐述其创意来源、实施步骤、预期成果等。
第三部分：团队协作与领导力5. 团队协作：假设您所在的团队负责实施一项绿色可持续发展项目，但团队成员之间意见分歧较大，如何有效协调团队内部关系，确保项目顺利进行？6. 领导力展现：请描述一次您在团队中发挥领导力的经历，说明您是如何带领团队克服困难，达成目标的。
第四部分：绿色可持续发展理念7. 理念理解：结合自身经历，谈谈您对绿色可持续发展理念的理解，以及如何在工作和生活中践行这一理念。
8. 案例分析：请分析一家在绿色可持续发展方面表现突出的企业，探讨其成功因素，并说明其对行业和社会的启示。
三、面试评估标准1. 战略思维：考察应聘者对绿色可持续发展战略的把握程度，以及提出战略规划的能力。
2. 创新意识：考察应聘者是否具备创新思维，能否提出具有创新性的绿色可持续发展项目。
案例分析——我买网
我买网案例分析中粮我买网一、中粮我买网的基本情况中粮我买网（）是由世界500强企业中粮集团有限公司于2009年投资创办的食品类B2C电子商务网站。
我买网致力于打造中国最大、最安全的食品购物网站。
我买网坚持的使命是让更多用户享受到更便捷的购物，吃上更放心的食品。
中粮我买网商品包括：休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、果汁饮料、酒类、茶叶、调味品、方便食品和早餐食品等百种品类。
先天的“豪门血统”也的确注定了我买网在起跑线上就与众不同：大型国企的背景、资源优势、资金优势，更重要的是，这家电子商务公司从一亮相的气场，似乎就在告诉业界——我买网要做最大的食品B2C网站。
这不仅仅是为中粮集团增加一个销售渠道，它还是品牌推广的出口，是中粮由2B向2C的转身。
2012年中粮我买网取得300%的年度销售增幅和36.7%的复合增长率。
2010年1月，我买网获得中国电子商务时代投资峰会组委会颁发的2009电子商务风云榜“十大新锐明星企业”；2010年3月，我买网成为唯一荣获由中国电子商务研究中心评选的“最佳食品类网络购物平台奖”网站；2010年5月21日，中粮我买网获得“中国电子商务最具潜力投资价值‘金种子’奖”。
中粮我买网具有合理的品牌定位，它是办公室白领、居家生活和年轻一族的首选食品网络购物网站。
中粮我买网还具有良好的品牌信用，中粮我买网所有的销售商品都带有“QS”食品质量安全认证标志。
中粮集团作为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，打造“从田间到餐桌”的完整食品产业链，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品。
中粮我买网的价值网络以我买网为中心，主要涉及我买网的用户、广告主、食品供应商、第三方物流、内部物流体系等几个方面。
二、我买网的商业模式（一）愿景与使命我买网坚持的使命是让更多用户享受到更便捷的购物，吃上更放心的食品为国人提供最安全、最丰富、最便宜、最便捷的食品及其服务。
我买网的愿景是打造中国最大、最安全的食品购物网站，打造食品领域全新的网络销售平台，实现新渠道，代表中粮持续创新。
【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编
世界500强企业管理案例精粹我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。
——宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波(John Pepper)常改常新尽善尽美——宝洁公司的品牌道路在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。
据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。
与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。
这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。
用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。
老店新曲宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。
宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。
在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。
1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。
宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。
19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。
但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。
尝到了甜头的宝洁从此一发不可收拾。
中日两国《财富》500强企业比较分析
中日两国《财富》500强企业比较分析作者：钟小根来源：《中外企业家》 2013年第6期钟小根（江西经济管理干部学院财贸系江西南昌 330088）摘要：《财富》世界500强中日两国企业案例分析结果是：第一，中国企业稳居世界第二可喜局面和非银行保险类企业利润率比较低的不利因素。
第二，日本企业呈现走下坡路的趋势。
要警惕中国企业出现日本企业走下坡路的局面。
文章的启示是中国企业提升创新能力是努力方向。
关键词：中国企业；利润率；日本企业；创新能力中图分类号：F279.3/.7 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0113-02一、2013《财富》世界500强中国企业出现可喜局面与不利因素分析（一）2013年《财富》世界500强中国企业营业收入、利润和利润率都稳居世界第二可喜局面从表1的2013年世界500强排行榜美中日数据整理可知，美国营业收入利润率高于世界平均水平；中国营业收入利润率和世界营业收入利润率相当，少0.01%；而日本的营业收入利润率2.77%却比世界利润率5.08%低很多。
从营业收入看，美国第一，中国稳居第二，日本第三。
从营业利润数额看，美国第一，中国第二，日本第三。
从2013年世界500强排行榜上综合分析，中国入榜世界500强企业营业收入、利润和利润率都稳居世界第二。
（二）不利因素：冶金建筑类和交通运输类等非银行保险类企业利润率比较低在世界500强榜单上，中国银行保险类上榜企业利润最高，利润率为18.33%；其次为中国电子产品、移动通信类第二，利润率为4.52%；中国汽车船舶制造类第三，利润率为3.03%；最后，值得关注的是中国冶金建筑类和中国交通运输类的利润率比较低，分别为0.54%和0.83%。
世界500强榜单中国银行保险类企业之外所有的企业营业收入总计为4.42万亿美元，占中国上榜企业营业收入总额5.24万亿美元的84.37%。
但是中国银行保险类企业之外所有的企业营业收入利润率却只有2.61%。
华润案例分析
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
案例分析雷曼兄弟破产
当以次级房贷为基础旳次级债证券旳市场价值急剧下降，市场 对整个以抵押物为支持旳证券市场价值出现怀疑，优先级债券旳 市场价值也会大幅下跌。次级债证券市场旳全球化造成整个次级 债危机变成一种全球性旳问题。
这一轮由次级贷款问题演变成旳信贷危机中，众多金融机构因 资本金被侵蚀和面临清盘旳窘境，这其中涉及金融市场中雄极一 时旳巨无霸们。贝尔斯登、“两房”、雷曼弟兄、美林、AIG 皆 面临财务危机或被政府接管、或被收购或破产收场，而他们曾是 美国前五大投行中旳三家，全球最大旳保险企业和大型政府资助 机构。在支付危机暴发后，除了美林旳股价还占52 周最高股价 旳1/5，其他各家机构股价均较52 周最高值下降98%或以上。 六家金融机构旳总资产超出4.8万亿美元。贝尔斯登、雷曼弟兄 和美林旳在次贷危机中分别减值32 亿、138 亿及522 亿美元， 总计近700 亿美元，而全球金融市场减记更高达5,573 亿美元。 因减值造成资本金不足，所以全球各主要银行和券商谋求新旳投 资者来注入新旳资本，试图度过难关。
外篇 外国旳金融风险案例
• 案例案例：雷曼弟兄破产
• 一、案情
• 2023年9月15日，美国第四大投资银行雷曼 弟兄按照美国企业破产法案旳有关要求提交了 破产申请，成为了美国有史以来倒闭旳最大金 融企业。
• 拥有158年历史旳雷曼弟兄企业是华尔街第 四大投资银行。2023年，雷曼在世界500强排 名第132位，2023年年报显示净利润高达42亿 美元，总资产近7 000亿美元。从2023年9月9 日，雷曼企业股票一周内股价暴跌77%，企业 市值从112亿美元大幅缩水至25亿美元。第一种 季度中，雷曼卖掉了1/5旳杠杆贷款，同步又用
2．提升企业旳内部管理和抗风险能力：雷曼弟兄作为一种生存 了158年旳企业，我相信其内部管理已经到达了相当规范旳程度， 但其仍在困境中破产，阐明企业旳抗风险能力是一种综合旳原因， 所以我们在做企业旳过程中，不但要加强企业旳内部管理，同步 也要提升企业在困境中生存旳能力，企业家要随时准备好面对引 起企业倒闭旳困境。
世界500强——宝洁
宝洁发展大事计
1、建立时间 1837年 宝洁总部 美国俄亥俄州辛辛那提市。 2、1859 年在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工 发展为八十人。 1935 3、宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公 司发展。 4、1937年宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。 5、1980 年销售额突破100亿美元。 6、1985 宝洁购买Richardson Vicks公司，扩展成药保健用品市场。公司又购买了 Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商。 7、1987 年宝洁创立一百五十周年纪念，公司在“财富杂志”全球五百强企业排 名榜上被列入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第 二家公司。宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。 这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。 8、1988 年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。 9、2010年8月18日宝洁最大研发中心在北京成立 ，北京研发中心居于六大中心首 位，甚至超过了宝洁在美国的“大本营”。
真正意义上的跨国公司是指能在全球范围内对资源进行最佳配置的企业，而中国目 前的顶级企业都还没有强大到可以在全球配置资源的程度。 品牌的差距只是中国跨国公司与世界级跨国公司的差距之一：中国企业在技术上多数尚处 于引进和消化国外技术基础上的创新阶段，加上受研发投入水平的限制，因此绝大多数中 国企业在技术上都没有摆脱对国外的依赖，核心技术中真正拥有自主知识产权的企业凤毛 麟角：管理的落后也是制约中国跨国公司走向卓越的重要因素。在管理上的差距还表现为 忽视对企业持续竞争优势的打造。 就中国企业的现状来看，还没有多少企业真正把开辟前瞻性的业务作为打造持续竞 争优势的头等大事来抓，不少企业往往是在现有业务已经不能支持企业发展的情况下，才 开始下决心开辟前瞻性的业务；但此时他们的世界级同行恐怕早已在这些业务领域筑起了 一道难以逾越的高墙。
经典无领导小组讨论题目附答案解析
经典无领导小组讨论题目附答案解析一、无领导小组讨论面试评分规则（一）沟通能力语言表达准确简洁、流畅清楚，能很好表达地自己的意思，善于运用语音、语调、目光和手势。
（二）分析能力分析问题全面透彻、观点清晰、角度新颖，概括总结不同意见的能力强。
（三）人际合作能力能够尊重别人，善于倾听他人的意见，善于把众人的意见引向一致。
（四）计划性能力解决问题的思路清晰周密，逻辑性和时间观念强，准确把握解决问题的要点。
（五）自信心能够积极发言，敢于发表不同意见，善于提出新的见解和方案，在强调自己的观点时有说服力。
（六）组织协调能力善于消除紧张气氛并创造一个大家都想发言的气氛，能有效说服别人，善于调解争议问题。
二、无领导小组讨论考察个人加分项（一）仔细倾听别人的意见并给予反馈在倾听别人意见的同时记录对方的要点，抬头聆听对方并适时地给以反馈，比如一个点头示意等，表明自己在倾听其他成员观点。
（二）对别人正确的意见予以支持团队中每个人都具有标新立异的能力，但不意味着每个人都有支持别人的魄力适时支持其他团队成员有助于团队按时完成任务，支持是相互的。
（三）适时地提出自己的观点并设法得到小组成员的支持在团队中清晰简明地提出自己的观点和意见，并理性地证明自己的观点的优点和缺点，以期得到别人的支持。
（四）对别人的方案提出富有创造性的改进点有时候很多成员会发现，前面发言的人有很多点可以说，但是轮到自己的时候可论点已经所剩无几，这时，可以对前面的某些论点予以补充和改进，这样可以拓展某些问题的深度和广度，会给考官感觉你不止停留在表面，而是挖掘了很多深层次的元素（五）在混乱中试图向正确的方向引导讨论有时候小组讨论非常混乱，无中心、无目的、无时间概念。
这时应以礼貌的方式引导大家向有序、理性的方向讨论。
包括提示大家\时间\，当前最需解决的问题，以及是否应进入下一个讨论阶段等。
即便引导最终没有成功，但是考官会欣赏你有这样的意识。
（六）在必要时候妥协以便小组在最终期限前达成结论小组讨论通常都会有一个明确的目标，比如在什么场景下，遇到什么问题，运用什么资源，提出什么方案，达成什么结论，这是一个有特定任务和时间限制的团队项目。
向世界500强学绩效管理
案例一:1BM的绩效管理IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。
在BM公司里，谈起绩效管理，人们常说的一句话是“让业绩说话”(Perfe)rmanceSays)。
IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺"(PBC,PersonalBusinessCommitments)的项目为中心展开和运作的。
这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有不同PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标.执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。
这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。
第一个承诺：承诺必胜(win),赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。
这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺无论遇到多大的困难，都要努力向前。
大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。
第二个承诺：承诺执行(execute),在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。
执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。
第三个承诺：承诺团队精神(team),即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通,共同合作IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助在IBM,TeamWork意识是非常重要，任何人在工作中随时要准备与人沟通合作。
世界500强案例分析——沃尔玛的企业发展战略
沃尔玛的企业发展战略永远提供超出顾客预期的服务。
——山姆·沃尔顿沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
在今年的《财富》杂志世界500强排行榜中，沃尔玛再次独占鳌头排名榜首，将其它零售企业远远抛在身后。
而沃尔玛能够取得如此成就，也在于它拥有许多独特经营谋略，比如“大众阶层”的市场定位、“薄利多销”的一站式服务、“直接采购、统一配送”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“3米微笑原则”等等，这些都给我们以深深的启迪。
其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是沃尔玛独特的经营理念、企业文化和核心竞争力，即“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人。
轮胎“三巨头”广告案例
固特异：现实中的人，现实中的事物，经过改造加入夸张、悬念，幽
默等元素，给人以欢笑和理性的思考，起到了比较好的劝服效果。
“三巨头”广告分析总结 三巨头”
策略上： 策略上：
普利司通：专注于感性的诉求，容易引起受众感情上的共鸣。
米其林：感性诉求为主，专注于“米其林先生”的品牌形象。
固特异：结合理性诉求和幽默化诉求，给人以理性的思考。
网络广告分析
作品传播效果
通过必比登卡通人将米其林品牌个性充分表达，因为卡通形象 代表品牌不受时间空间及其他限制，所以其对品牌文化产生的 信任度高于其他方式。由必比登(米其林代言人)表现的米其林品 牌文化、品牌形象被消费者迅速认可。 米其林轮胎先生游历世界各地，入乡随俗，这样一个变色龙式 的卡通人物，让每个国家的人都把他当成自己人，给人的印象非 常好。
广告案例
米其林轮胎广告—森林篇
从前有一段危险的马路，司机在哪里总是难以刹住车，眼看着 一只可爱的小兔就要遭遇不幸，这是米其林轮胎先生及时赶来， 换上新的轮胎，成功刹住了 车。。。
网络广告分析
传播策略分析
情感诉求策略：轮胎作为一种非日用品很难在一般消费者中
建立深刻的认知状态，米其林则是在感性上做文章采用感性诉 求的方式，通过必比登憨态可掬的形象使乏味的轮胎显得趣味 盎然。受众在欢笑中对米其林品牌留下了深刻的印象。
名人广告策略：“米其林轮胎先生”游历世界，是世界名人，
无论什么文化差异，人们对米其林轮胎先生的印象都是：友好、 热情、微笑、诚实。米其林轮胎先生不但将商品的牌子丰富地 人格化，而且反映了顾客对公司的信任，给人的印象非常好。
网络广告分析
创意规律分析
主角：在米其林所有的广告中，你都能见到米其林轮胎人 这个憨态可掬，面带微笑，武艺高强的品牌代言人。 内容上：通过前面的《对抗邪恶》篇、《森林》篇等 可以看出，米其林网络广告塑造的都是米其林轮胎人这个关键 时刻带着米其林轮胎挺身而出、武艺高超英雄似的人物。实质 上在于加强消费者对米其林轮胎安全性的认知。 诉求重点：米其林轮胎的安全、可靠性
世界500强名企企业文化案例
世界500强名企企业文化案例案例一：迪斯尼公园迪斯尼乐园是为大众制造快乐(make people happy ),只有当员工把工作看成一种快乐，他们才能真正地把快乐传递给来自四面八方的游客。
为了营造快乐的工作余围，迪斯尼在选用词汇和称呼时都独出心裁。
公司没有“人事部”，只有“角色分派中心”；员工从事的职务不叫“岗位”，而是“角色”；员工不称为“职员”，而是“演员”；每天上班换上所扮演角色的服装，那不是“制服”、“工作服”，而是“戏服”。
迪斯尼不认为乐园是员工的“工作场所”，而把它看成为大众“提供娱乐的大舞台”。
在这，不管是白雪公主的扮演者，还是普通的活洁工，他们都是乐园的“主人”。
迪斯尼新员工开始工作前，将在迪斯尼大学接受为期三天的培训，先是灌输公司的文化理念，然后用师傅带徒弟的方式在实地进行培训。
培训最主要的目的是让员工理解自己的角色，理解自己与其他员工的关系，理解自己与公司的关系，习惯和接受各种新鲜的词汇和称呼，真正成为迪斯尼快乐的一员。
问题：1、迪斯尼乐园努力让员工把工作当成一种快乐。
您认为在工作中，快乐是最重要的吗？请说明您的理由。
2、迪斯尼在选用词汇和称呼时都别出心裁，在您的企业中，也采用这种方法命名人、事、物是否合适？请说明原因。
3、在培训中，有哪些办法可以让员工从内心中接受和习惯各种新鲜的词汇？案例二CZRCZF^立丁1994年，是一家世界500企业下届的全资子公司，主要从事锻钢冷轧辗的研发设计、生产制造和技术服务，以服务国内外钢铁和有色行业为目标，专业从事锻钢冷轧辗的研发设计、生产制造和技术服务,是目前中国锻钢冷轧辗行业内规模最大、质量最优、影响最广、竞争力最强的专业制造公司,也是业洲最大的冷轧辗专业制造公司。
目前公司产品在国内高端冷轧行业占有率达到80%同时出口到美国、俄罗斯、英国、德国、印度、日本等国家。
CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辗专业供应商为经营目标,希望建设一个规模适中、产品专业；技术领先、品质可靠；服务优良、信誉良好；管理科学、文化先进的新CZR 2008年是CZR从国内市场走向国际市场的关键年，决心重塑企业文也，以迎接新挑战。
500强企业战略管理案例分析
三、案例分析1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。
（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。
（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。
（3）针对主要的差距提出改进的办法。
（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。
（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。
（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。
LGD群面经典案例之-海上救援
经典案例一：海上救援（世界500强LGD面试题）现在发生海难，一游艇上有八名游客等待救援，但是现在直升飞机每次只能够救一个人。
游艇已坏，不停漏水。
寒冷的冬天，刺骨的海水。
游客情况：1.将军，男，69岁，身经百战；2.外科医生，女，41岁，医术高明，医德高尚；3.大学生，男，19岁，家境贫寒，参加国际奥数获奖；4.大学教授，50岁，正主持一个科学领域的项目研究；5.运动员，女，23岁，奥运金牌获得者；6.经理人，35岁，擅长管理，曾将一大型企业扭亏为盈；7.小学校长，53岁，男，劳动模范，五一奖章获得者；8.中学教师，女，47岁，桃李满天下，教学经验丰富。
请将这八名游客按照营救的先后顺序排序。
（3分钟阅题时间，1分钟自我观点陈述，15分钟小组讨论，1分钟总结陈词）说实话，真正实战的时候，发现三分钟很短。
在“面试官”提示还有一分钟的时候，我只决定先救大学教授，经理人，校长和老师，同时肯定地让运动员垫后，而医生，大学生，将军始终难以抉择。
在最后的收官阶段，脑海中概念还是比较模糊。
因此当silent询问有谁想先讲的时候，我犹豫了。
而机会，落在了JL身上，她在第一次的小组讨论中就展现出非凡的实力和经验，在这样的情况下，她很好地抓住表现的机会。
排序需要标准，当游戏规则确定之后自然就可以玩。
她的标准有两个：一：对社会的贡献。
二：自救能力。
在这样的标准下，教授，大学生，教师等排得较前。
而我在听完的陈述之后就觉得，这样的排序，跟我自己的答案有许多相似的地方，而前两个标准，也是不谋而合。
因此，为了表示和她的不同，我加上了年龄以及性别的第三个衡量标准。
但自我感觉在陈述的时候十分紧张，排序是排出来了，理由也稍微有点到，但一种展示的姿态无法较好表现。
RN的结论几乎跟我们相反，大学生排在最前，运动员也得以位列第三。
而教师则垫底。
当然，她也有自己的标准，而标准，也是对社会的贡献。
可见，标准相同的时候，由于细节方面没有考虑，结论也会大相庭径。
(完整版)团队建设案例分析
团队建设案例分析案例沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首沃尔玛的团队建设之道：美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通.因为它是我们成功的真正关键之一.”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。
沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流.沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标.在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。
有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了,这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。
在沃尔玛较少物质奖励，促销比赛第一名,但只奖励了一个10元左右的笔记本,实在无足轻重。
可是总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法，并发了一个奖状，然后又合影，最后还让给大伙讲几句，这种“招待”让人很受用。
沃尔玛认为“物质激励"很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路，结果就破坏了团队的正气而精神奖励更会使团队积极向上！沃尔玛就是这样“小处着手，大处着眼"，不断的积累员工对企业的满意度。
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世界五百强案例分析论文:
鸿海精密的战略剖析
科技创新的真谛，是让传统的东西赋与新的生命。
鸿海的经营理念：爱心、信心、决心。
鸿海的工作精神：融合、责任、进步。
——鸿海精密的总载郭台铭鸿海精密工业股份有限公司创立于1974年，鸿海科技集团是全球3C(电脑、通讯、消费类电子)代工领域规模最大、成长最快的国际集团，集团旗下公司不仅在台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊括当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、2012年美国财富杂志全球企业排名第43名，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、环保制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、伺服器技术、光电/ 光通讯技术材料与应用技术及网路技术等。
集团不仅具完善的研发管理制度，更在知识产权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2009年底鸿海科技集团已在全世界获得超过30,000件专利，不仅连续三年蝉联台湾年度专利申请数及获准数双料冠军，在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review)中，集团亦是全球前二十名中唯一上榜的华人企业。
也因如此，鸿海被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球连续五年名列美国商业周刊(Business Week)科技百强(IT100)前十名的公司。
在2012年世界财富榜世界500强排行榜中，以营业收入为117514.4百万美元名列全球第43位，比2011年提升了17位。
鸿海以模具起家，郭台铭总爱对外强调他做的是―机械‖而非―电子‖。
在富士康集团，鸿海精密模具有限公司英文名称为―FOX－cavity‖，饶有趣味地以―狐穴‖喻精密模具大家能够理解；而其内部代号或简称竟是一本正经的―核心‖。
一位IT之腕说：―代工是生产别人不能做的产品，而不是生产别人不想做的
产品‖郭台铭凭借模具为龙头的技术基础，成功地做到了―在我的领域内，没有竞争对手。
‖这就是为什么会在EMS厂中排名第五而赢利居然第一的原因。
但鸿海做大的最关键一步，是选客户。
郭台铭甚至不惜以―四流人才、三流管理、二流设备‖来突出鸿海的―一流客户‖。
郭台铭在30岁时即发誓只与世界一流大厂做生意，紧跟一流高手才能迅猛发展。
现在IBM、康柏、英特尔、索尼、惠普、戴尔、思科、诺基亚、摩托罗拉、台达电子等著名的IT业公司均是鸿海的客户。
鸿海早已具备电脑等整机生产能力，但郭台铭却没有自己的―品牌梦‖。
各大公司不用担心会突然冒出一个―鸿海牌‖来和自己竞争，更加放心地拓展与鸿海的合作。
鸿海没有自己的品牌，然而每一个品牌都有鸿海！换言之，任何一个名牌都可能因失误而重挫倒下，如果鸿海遭遇类似命运，只能有一个前提，每一个至少大多数名牌都已重挫倒下。
80年代个人电脑工业起飞中，以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域，其连接器王国自此开始建立起来。
1999年，一口气吞下华升、广宇等企业进行逆向整合，使鸿海精密发展成为鸿海集团，由地区性大厂摇身一变成为世界级的企业。
2002年，鸿海跃居台湾第一大民营制造企业，在《商业周刊》2002年―全球科技百强‖中排名第三。
2003年，鸿海在手机代工毛利率急剧下降的情形下逆势而上，显露出其强大的野心。
将其在PC代工上构造的完整价值链移植到手机上，进一步发挥这种结构的潜力，是鸿海显而易见的目标。
作为台湾制造业的后起之秀，业界已经看到，未来的鸿海有望直逼手机代工业的龙头宝座。
鸿海科技集团之所以由十多年前名不经传的土城企业，经由在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升的考验，能锐变成当今全球3C代工服务领域的龙头，又稳健扎实的持续扩大与竞争对手的鸿沟，靠著不仅是鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，更因为是集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的机光电垂直整合商业模式。
* 五大产品策略：速度、品质、工程服务、效率、附加价值。
鸿海在董事长郭台铭先生的领导下，多年来致力於提供全球最具竞争力的全方位成本优势给全球3C产业的领导品牌厂商。
如今，在全体同仁的努力及本公司稳健扎实的坚持下，注重每一个细节，用心体验
客户的声音，让集团的策略夥伴客户皆享有全球最优化的速度、品质、工程服务、效率及附加价值等全方位成本优势，进而让集团持续深受策略夥伴的肯定；也因如此，郭董事长被美国商业周刊选为亚洲创业家之星，并誉为代工之王。
* 自创的垂直整合商业模式：电子化- 零元件、模组机光电垂直整合服务全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。
鸿海郭董事长在多年致力於提供全方位成本优势下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。
eCMMS为机光电垂直整合的一次软硬体购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。
在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！也因如此，eCMMS模式不仅被亚元杂志誉为最佳企业策略，更被国际同业尊为相竞模仿的典范。
* 重视人才独裁为公的执著在不断以人才为本及执著培育下，鸿海不断被各地业界业者、精英团队及上班族视为少数最向往集团或最幸福企业行列，也是构建平台、竝肩作战，一同建立创业平台的最佳夥伴；在郭董事长坚持管理层必须有独裁为公的勇气及气度下，鸿海也因而能多年来不断被各地专业投资人及分析师视为最佳公司治理及最佳投资人关系行列；鸿海深信员工、股东、客户、策略伙伴及社会等对公司的信任是鸿海最大的资产，也是最大的责任，鸿海不畏大环境的任何严峻考验，不仅至今营收仍年年续创新高，并在企业社会责任与节能、减排、绿化、循环等环境保护方面更是全力推动与奉献
企业经营和发展与其所处的外部环境密切相关。
企业经营外部环境状况受政府行政管理、法制环境和市场秩序、金融服务、人力资源供应、生产要素配置、基础设施条件、中介组织和技术服务、适合企业经营的诚信社会环境的影响。
近年来，随着改革的进一步深化，我国企业生存和发展的市场秩序日趋成熟和完善。
企业经营者对当前企业合同正常执行情况和经营者合法权益得到保障的情况评价相对较高，不过对司法公正和效率的评价则相对较低。
鸿海精密工业股份有限公司成功的奥秘突出表现在产品、技术创新上,以及进行商业模式创新的持续创新能力上,更突出表现在严格执行保密纪律、对关键零配件进行控制、采用最优成本供应商战略,以阻止竞争对手的模仿。
从中可以看出企业战略管理和商业模
式创新的重要性,而这正是我国企业应该加强的薄弱环节。
对国内不少制造企业来说，思想基础、制度基础、制衡基础可以在外力的帮助下迅速的构建，但人员基础却需要企业进行长期的努力。
企业管控模式的打造是一件系统工程，需要企业深入的思考自己的基础条件，需要企业牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企业结合自身的业务运作情况进行个性化的开发。
在开发的过程中，要找到合适的标杆，要推行过程中要循序渐进的改善。