目标成本法原理

目标成本法的原理为了更有效地实现供应链管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因而产生了适应供应链管理的目标成本法。

目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。

全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。

目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。

总之，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。

而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。

目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系：①确定目标，层层分解；②实施目标，监控考绩；③评定目标，奖惩兑现。

% h9 J( G9 M9 w- Y8 Z与传统成本管理方法的明显差异在于，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。

因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。

一旦有了这些信息，企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。

在目标成本法引用的早期，通常企业首先通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为这种产品所支付的价格，以及期望的功能、质量，同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。

公司根据市场调查得到的价格，扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费，这样计算出来的结果就是产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本，用公式表示是：产品目标成本=售价—利润6 M6 B" [3 B& [, K# y* ~一旦建立了目标成本，供应链企业就应想方设法来实现目标成本。

为此，要应用价值工程（VE）等方法，重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。

一旦供应链企业寻找到在目标成本点满足客户需求的方法，或者企业产品被淘汰以后，目标成本法的工作流程也就宣告结束。

8 E1 m" F- _/ K目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。

目标成本法来源于日本的成本企划，国内企业结合自身实际，在实践中形成了我国自己的目标成本管理体系。

目标成本法是一种为满足市场需求，产品从设计开发到售后服务，以实现目标利润必须达到的成本目标值，且这个目标值是全生产周期成本下的最大荣许值。

“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。

即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

目标成本法使成本管理模式从“客户收入＝成本价格十平均利润贡献”转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”。

在日本，目标成本计算与适时生产系统（JIT）密切相关，它包括成本企划和成本改善两个阶段。

目标成本法的三大环节确定目标，层层分解；实施目标，监控考绩；评定目标，奖惩兑现。

目标成本法注意点观念上的调整制定控制目标要恰当目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。

目标成本法及其应用目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。

目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。

1.目标成本法与传统的成本降低方法的比较传统成本法在美国，传统成本的降低与目标成本是明显不同的。

请看下图表的第一栏，传统成本方法始于市场研究，将消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和工程，从供应商那里获得价格。

在这一阶段，产品成本不是产品设计的主要因素。

在工程师和设计师确定了产品的设计后，他们才估计产品成本（C t），这里下标t 表示根据传统思维得出的数据。

如果估计的成本被认为太高，那么将修改产品设计。

为了得到预期的边际利润（P t），需要用期望售价（S t）减去估计的成本。

边际利润是期望售价和估计的生产成本之差。

下面的方程式表示了这层关系：xx传统的成本降低方法xx的目标成本法通过市场研究确定消费者需求通过市场研究确定消费者需求和价位产品规范和设计目标售价（S tc）\（和目标销售量）工程－\目标利润（P tc）供应商定价\=目标成本（C tc）估计成本（C t）\（如果太高，返回到设计阶段）预期的边际利润（P t）=价值工程供应商定价压力（为了减少成本，价值工程和供应商定价压力都会被使用，它们是目标成本法的组成部分）期望售价（S t）－估计成本（C t）\\制造\\期间成本降低持续地成本低资料这是F . S . Worthy 在“ Japan 's Smart Secret Weapon”（原载Fortune , August 12 ,1991 ,pp . 72―75）中一个表的修改版。

P t ＝S t －C t另一种广泛应用的传统方法，成本加成法，期望边际利润（P cp ）加上期望产品成本（C cp ），这里下标cp 表示用成本加成法得出的数据。

售价（S cp ）仅仅是这两个变量之和。

这层关系可用方程式表示为：S cp ＝C cp ＋P cp在两种传统方法中，产品的设计者都没有试图达到实际的成本目标。

在目标成本法中，确定产品成本的思维方式和步骤与传统成本法有显著的不同（见上图表第二栏）。

虽然在初始阶段，通过市场研究确定消费者需求和产品规范在表面上与传统成本法类似，但实际上存在一些重要的区别。

首先，目标成本法下的市场研究与传统方法不同，它不是一个单一的事件。

更准确地讲，一旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被获得，这种信息收集将在整个目标成本过程中持续进行。

第二，鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵，为尽量减少在制造过程中更改设计，在产品的规范和设计阶段将花更多的时间。

第三，目标成本法使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化，即不仅仅考虑最初的购买成本，还要考虑产品的运行、维护和处置成本。

在这些初始步骤后，目标成本法的过程特点更突出。

下一步确定目标售价和目标产品销售量时，有赖于公司对产品给予消费者的价值的判断。

目标边际利润是从基于销售回报率的长期利润分析中得出。

由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连，因此它是广泛使用的指标。

目标成本是目标售价和目标边际利润之差。

（请注意下标tc表示用目标成本法得出的数据）。

目标成本法的这层关系可用如下方程式表示：C tc ＝S tc －P tc一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各个组成部分。

价值工程过程就包括对产品的每个组件进行考察，看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下，降低成本的可能性。

在某些情况下，产品设计要更改，生产中的原材料要更换，制造过程要改变。

例如，产品设计的更改意味着用的零件更少，或者在可采用通用件时，减少专用件的使用。

在能最终确定目标成本以前，价值工程可能要重复几遍。

下图表是一个如何计算目标成本的简单例子。

其他两项特点刻画了目标成本法的过程。

第一，通过全过程、跨职能的团队指导这一进程。

这个团队的成员来自组织的内外两方面，代表着整个价值链。

例如，这样的一个团队由来自组织内部的人（譬如设计工程、制造操作、管理会计和营销）和来自组织外部的代表（包括供应商、消费者、分销商和废旧处理商）所组成并不罕见。

图表一个目标成本法的例子在做过市场研究后，Illumina公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，根据估计，这种新的照明器材能以目标售价$20售出，估计的年目标销售量为100 000个照明器材。

Illumina 的目标销售回报率为20%。

标成本的计算如下：目标销售额（100 000个器材×$ 20）$ 2 000 000减：目标利润（20%×$ 20/单位×100 000单位）400 000100 000个器材的目标成本$ 1 600 000每个器材的单位目标成本（$1 600个器材）$ 16. 00第二个特点是在计算目标成本时供应商起了重要的作用。

如果需要降低特殊组件的成本，厂商需要询问它的供应商降低成本的渠道。

对提出大的成本降低建议的供应商，公司可能有奖励计划。

然而，有的厂商已经开始应用一种被称之为供应链管理的方法。

供应链管理在买方和卖方之间发展合作、互惠和长期的关系。

这种办法的好处是多方面的。

例如，正像买方和卖方之间开展信用一样，怎样解决成本降低的决策也可以通过买卖之间经营的各个环节开展信息共享来实现。

买方甚至可以破费在某些业务问题上培训卖方雇员，或者卖方也可派遣人员加入到买方的工作中去，以便了解新产品。

这样的互动与以短期、敌对为特征的传统买卖关系是有明显区别的。

应用目标成本法应注意的问题虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在日本，一些目标成本法的研究指出，在实施这套系统时也存在潜在的问题，特别是在为集中力量达到目标成本而转移了对公司整体目标的其他要素的关注时。

下面是几个例子：1.涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。

通常为了保证时间进度和降低成本，公司给转包商和供应商施加过大的压力，这样将导致转包商的疏运和破裂。

当组织的其他成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安，他们认为为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的努力，而组织的其他部分（行政、营销、分销）则在浪费美元。

2.许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在要达到目标成本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。

绞尽脑汁的明证是设计工程师。

3.虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚了。

对某些类型的产品，六个月的晚上市可能比少许的产品成本超限代价大得多。

公司可以找到管理这些因素的办法。

但有兴趣应用目标成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应有所警醒。

MACS 设计的行为构件——?特别是对雇员进行激励而不是让其筋疲力尽——?是应该仔细考虑的。