三星电子的组织结构和战略发展
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
“孤注一掷”策略，前提条件是必须拥有足够上得台面的 筹码。从企业角度讲，筹码就意味着资金、技术和人才储 备，而这都需要一个相当的积累过程。
成熟期
从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器 (DRAM)”项目的成功，三星电子进入了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面发展的成熟 期。
优势S
劣势W
1.优越的技术创新能力 2.良好的国际品牌形象 3.高素质的人才队伍 4.产品高质亮带来的高收益 5.专业的营销体系
优势
通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多 媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业 规范的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)"项 目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机 遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的 国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重 培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性 得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的 是，三星进行严格的质亮管理，彻底摆脱了发展初期以低 价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提 高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的 忠实用户。
威胁
电子、电气设备行业仍由欧美、日本等国的 大企业主导，绝大多数核心技术均控制在它们 手中。缺乏国际化人才和经验，品牌吸引力很 低，收益率水平的提高受到严重制约。技术发 展方向的不确定性，使企业面临巨大风险。亚 洲、南美洲等发展中国家竞争对手的威胁越来 越大，特别是随着中国改革开放进程的展开， 使三星电子的劳动力成本优势丧失殆尽。
优势
20世纪60年代中期以后，世界经济向多极化方向发展， 为韩国经济快展创造了有利条件。特别是1965年至1975 年的越南战争期间，韩国企业得到美国的大批资金、技术 援助和军需生产合同。三星、现代等财阀企业是受益者， 为提高技术水平和产业升级奠定了基础。同时，韩国政府 的鼓励政策，是三星电子发展的推动力之一。为鼓励技术 引进业结构调整，韩国政府在税收、融资等方面为三星、 现代等财阀企业提供质优惠。相对于欧美、日本的大企业 来讲，三星电子身处发展中国家，劳动力较为低廉，厂房 购置成本也较容易控制。
相应战略
在三星电子已经有一定能力能够与外国企业竞争，并且自主 研发新的科技的时候，三星电子开始奉行第一主义，并且重视 创新和市场定位，并且提出了“在最佳时机投资世界上生产效 率最高的生产线大量生产世界上最有成本竞争力的产品，在份 额上争取世界第一，然后获得领先者的利益，以便进行下一项 投资”这一融合了早期allin时期战略的最新战略目标。
相应战略
三星电子由产品策划到投产、上市，都是以精确的市场调查 为基础的，按照李健熙的定义，就是市场驱动型的研发及设计。 在同行业中，三星手机主要致力于推出最时尚、最先进的高端 产品。与诺基亚相比，三星不具有全系列产品的竞争力，但是 执着于高端带来的较高利润，与摩托罗拉相比，由于三星机器 注重研发创新，因而能够不断推出新的高端产品，从而使公司 的赢利具有了持续性。三星专注于高端手机的战略。但是近几 年，三星的高价策略频频出现问题，市场占有率呈现不升反降 的趋势，决定进军低端市场。
机会
电子、电气设备产业的成长前景依然诱人，为三星 电子提供了广阔的发展空间。消费者对时尚、现代的偏 爱，使电子、电气设备类产品的更新速度越来越快。以手 机为例，根据韩国权威研究机构一一LG经济研究所调查 显示，韩国消费者手机的平均更新周期已缩短为12个月。 目前，MP4、超高像素、超薄外壳等新潮流，都能成为消 费者更换手机的理由。而邻国中国经济的飞速发展，为三 星电子带来了更多市场机会。同时，把生产基地转移到中 国，也成为三星电子降低成本的有效措施。截至2006年 末，三星电子共在北京、上海、江苏、天津、山东、广东 等地设立22家法人机构，其中生产法人14家，销售法人 8家。
三星电子的组织结构与战略
组员：康春实 20101516 栾 鑫 20101533 王 丹 20101567 张宇旺 20101586
三星集团简介
❖三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆， 最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水 果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织 等制造业，并确立为家族制企业。1969年成 立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为 主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
重视市场定位。先进的核心技术是三星电子飞速发展的基础， 但与单纯追求高科技的公司不同。三星电子在保持研发和产品 性能优势的基础上，非常注重技术与市场需求的融合。为了尽 可能的贴近市场，仅在韩国以外，三星电子就设立了14家研发 中心，配备了上万人的技术队伍，专门从事面向当地市场产品 的研究开发。定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流，分析 各地消费者的差别需求，是三星电子各地研发及销售机构的日 常工作之一。透过这些市场调查，选定有代表性的消费族群， 再针对他们的需求来进行设计。
院部业
部
家 用 电 器 事 业 部
半 导 体 事 业 部
信 息 和 电 讯 事 业 部
事 业 部
管 理 支 援 部
国 内 营 销 部
其 他 海 外 结 构
三星电子战略
在这个部分里，我们先会对三星不同时期所 面临的内外环境进行SWOT分析，继而对它的 不同战略进行分析。 一、初期 这里，把1969年成立到20世纪80年代末的20 年，定义为是三星电子的创业期。
三星电子发展战略对我国企业的借鉴意义
1. 确定全局性和长远性的发展目标 2. 掌握核心技术 3. 清晰地品牌定位 4. 重视产品创新 5. 加快国际化进程
历年公司业绩
三星电子的组织结构
三星电子董事会共有13名董事，其中董事会主席1名， 副主席3名，首席财务官1名，首席运营官1名，独立董事7 名。三星电子在世界近70个国家和地区建立了法人及办事 处，拥有员工12万8千人，其组织结构如下图。
董事会
CEO
TET-LCD
数
技技码
术 研 究
术 运 营
多 媒 体 事
劣势
三星电子选择的第一款产品是12寸黑白电视机，而且 生产线和零部件从国外进口，企业必须承担高昂成本。三 星电子成立之初缺乏基本的电子技术，而掌握核心技术的 外国公司只向三星电子提供简单的组装技术。对于韩国以 外的国家来讲，三星电子是个陌生的名字，没有足够的市 场力。因此，三星电子最开始生产的黑白电视机都是贴着 ‘日本三洋”的牌出国门的，在销售环节受到日本三洋公 司的控制和盘剥。受到产品档次等影响，三星电子的销售 价格、利润率都维持在较低的水准。
SWOT分析
优势S
劣势W
1.世界经济多极化带来的有利条件 2.政府的政策鼓励 3.成本优势
1.国外进口的高成本 2.核心技术缺乏 3.品牌缺乏号召力 4.产品档次低
机会O
1.外部竞争趋缓 2.市场需求旺盛 3.技术进步，与大公司距离拉近 4.韩国经济发展迅速
威胁T
1.欧美达公司控制核心技术 2.供应商讨价还价能力强 3.缺乏国际化经验 4.技术发展方向存在风险 5.潜在进入者增多
劣势
三星电子的企业文化具有亚洲国家特色，体现着韩国 式集体主义，强调服从和忠诚，和欧美国家的企业文化存 在一定冲突。在美国，三星电子也受“反亚洲”情绪的波 及。2005年10月，三星电子宣布承认美国政府对其关于
“操控价格”的指控，并同意支付3亿美元的罚款，这也 是美国历史上金额第二高的反垄断罚款。而作为公司的创 始人和实际控制者，李健熙董事长计划让儿子李在铭接掌 公司大权，就像李秉晶把大权移交给他一样。这种家族企 业的“世袭制”，选材范围狭窄，局限性大，并不利于三 星电子的长远发展。
威胁
首先是来自其他世界知名品牌的威胁。在美国《财 富》杂志按照营业收入公布的2006年度世界五百强排名 中，“电子、电气设备类”企业共有18家入围，三星电子 可以说是身处大企业的包围之中，竞争地位不容乐观。同 时，中国、越南等国家新兴企业的产品，虽然在核心技术 方面仍无法和三星电子相提并论，但在外观、质量上已经 可以和三星电子媲美，再加上它们的低格策略，对三星电 子造成很大冲击。虽然，三星电子虽然拥有大批高质量的 专利和核心技术，但在行业标准的制订上处于弱势地位。 以第三代移动通信技术标准为例，获得ITU(lnternational Telecommunication Union，国际电信联盟)正式批准的主 流标准共有三个，美国提出的CDMA2000，欧洲和日本 联合提出的WCDMA和中国提出的TD-SCDMA,韩国并 没有取得话语权。
旗下公司 三 星 电 子
三星电子的品牌价值
❖ 从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据 美国Interbrand发布的研究结果表明，三星电子的品牌资产 价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的125.5亿美元， 成为增长最快的品牌。2005年11月10日以来，三星电子将实 施整体市场营销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强 其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。在“Wow （惊叹）、Simple（简单）和Inclusive（亲和力）”的品牌 理念指导下，三星电子正在展开一个全球范围的品牌推广活 动。
第一主义是指“质量第一”、“技术第一”和“理念第一”， 而不是指“数量第一”。三星推崇选择集中的战略。所谓选择 集中，就是说既然自己的企业不可能在所有领域都成为世界第 一，就要充分评估自身实力，选定可以夺取世界第一的领域， 并将有限的人力、物力和财力集中投入该领域。
相应战略
重视创新。三星电子的战略就是不断打破陈规，重建新规则。 这种战略在CDMA手机、电脑显示器、液晶电视等耐用消费品 领域中得到了充分体现。
机会O
1.企业文化与欧美国家存在冲突 2.家族“世袭制”的局限性
威胁T
1.产业发展空间巨大 2.产品更新速度加快刺激市场 需求扩大 3.中国经济发展带来更多市场 机会，同时可以借助中国来降低 成本
1.其他世界知名品牌的威胁依 然存在 2.国内政局不稳定 3.来自新兴竞争对手的威胁 4.缺乏制定行业标准的话语权
相应战略
初期，三星电子并没有很多的资金和资源，与国外企 业竞争十分吃力。在这样的情况下，三星采取了ALL In策 略，即“孤注一掷”战略。采用这种战略，企业家的目标 是领导权，或是占领新市场、新产业。是一个高风险的战 略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最 强，而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是， 这一战略一旦成功，回报率却是惊人的。当然，要想运用
机会
20世纪70年代初，彩色电视机已投放市场并开始成为热 销产品，索尼、三洋生产企业因此获得丰厚利润，并逐步放弃 了利润率较低的黑白电视机，使三星电子获得生产线、零部件， 积累电子、电气设备生产、研发的技术和经验成为可能。虽然 在发达国家的市场上，彩色电视机成为时尚和主流，但在包括 韩国、东南亚、南美等地的发展中国家，价格低廉的黑白电视 机仍有很大市场需求。同时，数字技术的不断进步，为电子、 电气设备行业带来了更大空间和机遇，也带来了发展方向上的 不确定性。正是这种不确定性，使三星电子有机会凭借自己独 到的前瞻性判断，集中力量投入“动态随机存取存储器 （DRAM)”项目，成为业界领导者。20世纪60年代中期以后， 韩国经济迅速发展，为三星进军发达国家市场提供便利。
成熟期
从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器 (DRAM)”项目的成功，三星电子进入了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面发展的成熟 期。
优势S
劣势W
1.优越的技术创新能力 2.良好的国际品牌形象 3.高素质的人才队伍 4.产品高质亮带来的高收益 5.专业的营销体系
优势
通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多 媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业 规范的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)"项 目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机 遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的 国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重 培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性 得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的 是，三星进行严格的质亮管理，彻底摆脱了发展初期以低 价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提 高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的 忠实用户。
威胁
电子、电气设备行业仍由欧美、日本等国的 大企业主导，绝大多数核心技术均控制在它们 手中。缺乏国际化人才和经验，品牌吸引力很 低，收益率水平的提高受到严重制约。技术发 展方向的不确定性，使企业面临巨大风险。亚 洲、南美洲等发展中国家竞争对手的威胁越来 越大，特别是随着中国改革开放进程的展开， 使三星电子的劳动力成本优势丧失殆尽。
优势
20世纪60年代中期以后，世界经济向多极化方向发展， 为韩国经济快展创造了有利条件。特别是1965年至1975 年的越南战争期间，韩国企业得到美国的大批资金、技术 援助和军需生产合同。三星、现代等财阀企业是受益者， 为提高技术水平和产业升级奠定了基础。同时，韩国政府 的鼓励政策，是三星电子发展的推动力之一。为鼓励技术 引进业结构调整，韩国政府在税收、融资等方面为三星、 现代等财阀企业提供质优惠。相对于欧美、日本的大企业 来讲，三星电子身处发展中国家，劳动力较为低廉，厂房 购置成本也较容易控制。
相应战略
在三星电子已经有一定能力能够与外国企业竞争，并且自主 研发新的科技的时候，三星电子开始奉行第一主义，并且重视 创新和市场定位，并且提出了“在最佳时机投资世界上生产效 率最高的生产线大量生产世界上最有成本竞争力的产品，在份 额上争取世界第一，然后获得领先者的利益，以便进行下一项 投资”这一融合了早期allin时期战略的最新战略目标。
相应战略
三星电子由产品策划到投产、上市，都是以精确的市场调查 为基础的，按照李健熙的定义，就是市场驱动型的研发及设计。 在同行业中，三星手机主要致力于推出最时尚、最先进的高端 产品。与诺基亚相比，三星不具有全系列产品的竞争力，但是 执着于高端带来的较高利润，与摩托罗拉相比，由于三星机器 注重研发创新，因而能够不断推出新的高端产品，从而使公司 的赢利具有了持续性。三星专注于高端手机的战略。但是近几 年，三星的高价策略频频出现问题，市场占有率呈现不升反降 的趋势，决定进军低端市场。
机会
电子、电气设备产业的成长前景依然诱人，为三星 电子提供了广阔的发展空间。消费者对时尚、现代的偏 爱，使电子、电气设备类产品的更新速度越来越快。以手 机为例，根据韩国权威研究机构一一LG经济研究所调查 显示，韩国消费者手机的平均更新周期已缩短为12个月。 目前，MP4、超高像素、超薄外壳等新潮流，都能成为消 费者更换手机的理由。而邻国中国经济的飞速发展，为三 星电子带来了更多市场机会。同时，把生产基地转移到中 国，也成为三星电子降低成本的有效措施。截至2006年 末，三星电子共在北京、上海、江苏、天津、山东、广东 等地设立22家法人机构，其中生产法人14家，销售法人 8家。
三星电子的组织结构与战略
组员：康春实 20101516 栾 鑫 20101533 王 丹 20101567 张宇旺 20101586
三星集团简介
❖三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆， 最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水 果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织 等制造业，并确立为家族制企业。1969年成 立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为 主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
重视市场定位。先进的核心技术是三星电子飞速发展的基础， 但与单纯追求高科技的公司不同。三星电子在保持研发和产品 性能优势的基础上，非常注重技术与市场需求的融合。为了尽 可能的贴近市场，仅在韩国以外，三星电子就设立了14家研发 中心，配备了上万人的技术队伍，专门从事面向当地市场产品 的研究开发。定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流，分析 各地消费者的差别需求，是三星电子各地研发及销售机构的日 常工作之一。透过这些市场调查，选定有代表性的消费族群， 再针对他们的需求来进行设计。
院部业
部
家 用 电 器 事 业 部
半 导 体 事 业 部
信 息 和 电 讯 事 业 部
事 业 部
管 理 支 援 部
国 内 营 销 部
其 他 海 外 结 构
三星电子战略
在这个部分里，我们先会对三星不同时期所 面临的内外环境进行SWOT分析，继而对它的 不同战略进行分析。 一、初期 这里，把1969年成立到20世纪80年代末的20 年，定义为是三星电子的创业期。
三星电子发展战略对我国企业的借鉴意义
1. 确定全局性和长远性的发展目标 2. 掌握核心技术 3. 清晰地品牌定位 4. 重视产品创新 5. 加快国际化进程
历年公司业绩
三星电子的组织结构
三星电子董事会共有13名董事，其中董事会主席1名， 副主席3名，首席财务官1名，首席运营官1名，独立董事7 名。三星电子在世界近70个国家和地区建立了法人及办事 处，拥有员工12万8千人，其组织结构如下图。
董事会
CEO
TET-LCD
数
技技码
术 研 究
术 运 营
多 媒 体 事
劣势
三星电子选择的第一款产品是12寸黑白电视机，而且 生产线和零部件从国外进口，企业必须承担高昂成本。三 星电子成立之初缺乏基本的电子技术，而掌握核心技术的 外国公司只向三星电子提供简单的组装技术。对于韩国以 外的国家来讲，三星电子是个陌生的名字，没有足够的市 场力。因此，三星电子最开始生产的黑白电视机都是贴着 ‘日本三洋”的牌出国门的，在销售环节受到日本三洋公 司的控制和盘剥。受到产品档次等影响，三星电子的销售 价格、利润率都维持在较低的水准。
SWOT分析
优势S
劣势W
1.世界经济多极化带来的有利条件 2.政府的政策鼓励 3.成本优势
1.国外进口的高成本 2.核心技术缺乏 3.品牌缺乏号召力 4.产品档次低
机会O
1.外部竞争趋缓 2.市场需求旺盛 3.技术进步，与大公司距离拉近 4.韩国经济发展迅速
威胁T
1.欧美达公司控制核心技术 2.供应商讨价还价能力强 3.缺乏国际化经验 4.技术发展方向存在风险 5.潜在进入者增多
劣势
三星电子的企业文化具有亚洲国家特色，体现着韩国 式集体主义，强调服从和忠诚，和欧美国家的企业文化存 在一定冲突。在美国，三星电子也受“反亚洲”情绪的波 及。2005年10月，三星电子宣布承认美国政府对其关于
“操控价格”的指控，并同意支付3亿美元的罚款，这也 是美国历史上金额第二高的反垄断罚款。而作为公司的创 始人和实际控制者，李健熙董事长计划让儿子李在铭接掌 公司大权，就像李秉晶把大权移交给他一样。这种家族企 业的“世袭制”，选材范围狭窄，局限性大，并不利于三 星电子的长远发展。
威胁
首先是来自其他世界知名品牌的威胁。在美国《财 富》杂志按照营业收入公布的2006年度世界五百强排名 中，“电子、电气设备类”企业共有18家入围，三星电子 可以说是身处大企业的包围之中，竞争地位不容乐观。同 时，中国、越南等国家新兴企业的产品，虽然在核心技术 方面仍无法和三星电子相提并论，但在外观、质量上已经 可以和三星电子媲美，再加上它们的低格策略，对三星电 子造成很大冲击。虽然，三星电子虽然拥有大批高质量的 专利和核心技术，但在行业标准的制订上处于弱势地位。 以第三代移动通信技术标准为例，获得ITU(lnternational Telecommunication Union，国际电信联盟)正式批准的主 流标准共有三个，美国提出的CDMA2000，欧洲和日本 联合提出的WCDMA和中国提出的TD-SCDMA,韩国并 没有取得话语权。
旗下公司 三 星 电 子
三星电子的品牌价值
❖ 从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据 美国Interbrand发布的研究结果表明，三星电子的品牌资产 价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的125.5亿美元， 成为增长最快的品牌。2005年11月10日以来，三星电子将实 施整体市场营销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强 其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。在“Wow （惊叹）、Simple（简单）和Inclusive（亲和力）”的品牌 理念指导下，三星电子正在展开一个全球范围的品牌推广活 动。
第一主义是指“质量第一”、“技术第一”和“理念第一”， 而不是指“数量第一”。三星推崇选择集中的战略。所谓选择 集中，就是说既然自己的企业不可能在所有领域都成为世界第 一，就要充分评估自身实力，选定可以夺取世界第一的领域， 并将有限的人力、物力和财力集中投入该领域。
相应战略
重视创新。三星电子的战略就是不断打破陈规，重建新规则。 这种战略在CDMA手机、电脑显示器、液晶电视等耐用消费品 领域中得到了充分体现。
机会O
1.企业文化与欧美国家存在冲突 2.家族“世袭制”的局限性
威胁T
1.产业发展空间巨大 2.产品更新速度加快刺激市场 需求扩大 3.中国经济发展带来更多市场 机会，同时可以借助中国来降低 成本
1.其他世界知名品牌的威胁依 然存在 2.国内政局不稳定 3.来自新兴竞争对手的威胁 4.缺乏制定行业标准的话语权
相应战略
初期，三星电子并没有很多的资金和资源，与国外企 业竞争十分吃力。在这样的情况下，三星采取了ALL In策 略，即“孤注一掷”战略。采用这种战略，企业家的目标 是领导权，或是占领新市场、新产业。是一个高风险的战 略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最 强，而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是， 这一战略一旦成功，回报率却是惊人的。当然，要想运用
机会
20世纪70年代初，彩色电视机已投放市场并开始成为热 销产品，索尼、三洋生产企业因此获得丰厚利润，并逐步放弃 了利润率较低的黑白电视机，使三星电子获得生产线、零部件， 积累电子、电气设备生产、研发的技术和经验成为可能。虽然 在发达国家的市场上，彩色电视机成为时尚和主流，但在包括 韩国、东南亚、南美等地的发展中国家，价格低廉的黑白电视 机仍有很大市场需求。同时，数字技术的不断进步，为电子、 电气设备行业带来了更大空间和机遇，也带来了发展方向上的 不确定性。正是这种不确定性，使三星电子有机会凭借自己独 到的前瞻性判断，集中力量投入“动态随机存取存储器 （DRAM)”项目，成为业界领导者。20世纪60年代中期以后， 韩国经济迅速发展，为三星进军发达国家市场提供便利。