管理学罗宾斯第11版01.pptx
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罗宾斯_管理学_11版_英文PPT_02
• Omnipotent View of Management - the view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure. • Symbolic view of Management - the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
• Organization founder
• Vision and mission • Past practices
• Top management behavior • Socialization - The process that helps employees adapt to the organization’s culture.
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
2-9
Exhibit 2-4: Organizational Stakeholders
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter ©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
• Organization founder
• Vision and mission • Past practices
• Top management behavior • Socialization - The process that helps employees adapt to the organization’s culture.
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
2-9
Exhibit 2-4: Organizational Stakeholders
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter ©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
罗宾斯管理学第11版
《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。
时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。
我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。
加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting.Progress while others are lagging behind.Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 2第1章管理与组织领导 21.1管理者为什么对组织很重要？ 21.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 21.3管理者的职能、角色和技能。
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。
管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
最新学(斯蒂芬·p.罗宾斯)(11版中文)
管理技能
Robert L.Katz的观点： 技术技能、人际技能、概念技能 美国管理协会的调查结果： 概念技能、沟通技能、效果技能、人际
技能； 管理技能与管理职能之间的关系。 管理技能与管理层次之间的关系。
Skills needed at different managerial levels
我们所处的领域可能不同，我们从事的工 作可能不一样，我们可能工作在组织的不 同层面上，面临着不同的环境、解决着不 同的问题、肩负着不同的责任，但就管理 的基本内核而言，其主要的原理、职能和 方法是大致相同的。
治大国如烹小鲜，齐家、治国、平天下， 其基本道理是相通的。
五、为什么要学习管理
管理的普遍性：管理都是对于组织而言的。 我们每天都要和组织打交道（直接的和间 接的），我们几乎都隶属于和置身于某一 个或几个组织之中。
就像管理的概念不等于领导一样，管理者 也不等同于领导者。
Management functions
Planning Controlling
Organizing
Leading
Managerial job types
▪functions of management differs by managerial levels:
一、历史背景
管理实践活动的存在已经有了几千年的历史，而 管理理论的出现或者对管理的系统研究却是工业 革命以后的事情（1911年）。
二、什么是管理？
管理就是让他人做事（协调和监督他人的活 动）。(coordinates and oversees)
做什么事？怎样去做事？ 做正确的事（效果 effectiveness ）
正确地做事（效率 efficiency ） 让做事的人做得开心、做得心甘情愿 让做事的人做得有成就感 让做事的人把做组织的事当作像做自己的事一样。 管理是“有效率和有效果地协调他人的工作”的活动。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)ppt课件
所谓创新，就是观察到的事物与别人不同， 构想出来的事物与别人不同。创新视角就 是用不同的视角去观察寻常的事物和现象， 使得事物显示出某些不寻常的性质。
四、管理者工作是如何变化的
变化的技术、变化的社会期望 更激烈的竞争、更大的安全威胁 三种必须认真应对的变化： 顾客对管理者工作的重要性 创新对管理者工作的重要性 可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
管理（企业）的简要回顾
而使其变得对组织更加有利。 顾客 供应商 竞争者 压力集团
环境对管理者的影响
环境的不确定性； 组织环境的变化程度 组织环境的复杂程度 利益相关群体
环境就是通过这两方面对管理者产生影响。
全球环境中的管理
谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理
率有详细的论述。）
二、古典方法（管理理论）
弗里德里克·泰罗（美）：科学管理理论 亨利·法约尔（法）：一般管理理论 马克斯·韦伯（德）：科层组织理论
这三种理论之间有什么共同点？
三、行为方法（科学理论）
早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑 试验
人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨 伯格
行为科学：关于个体行为的研究、关于群 体行为的研究、关于领导行为的研究。
七、 当前的趋势和问题
罗宾斯管理学第11版
《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。
时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。
我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。
加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting.Progress while others are lagging behind.Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 2第1章管理与组织领导 21.1管理者为什么对组织很重要？ 21.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 21.3管理者的职能、角色和技能。
罗宾斯管理学-11领导 24页PPT文档
描述情境的三项权变维度
上下级关系：好或差 任务结构：高或低 职位权力：强或弱
提高领导有效性的途径：两种
快乐－－ 友善－－ 拒绝－－ 有益－－ 不热情－－ 紧张－－ 疏远－－ 冷漠－－ 合作－－ 助人－－ 无聊－－ 好争－－ 自信－－ 高效－－ 郁闷－－ 开放－－
菲 德 勒 的 LPC 问 卷
第三节 领导权变理论
第一节 管理者与领导者
领导
是一种影响力，是影响个人、群体、组织实现目 标的过程。
领导者 领导过程
由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组 成的复合函数。用公式表示：
领导＝ｆ（领导者，被领导者，环境）
管理者与领导者的区别
管理者是被任命的，影响力来自这一职位的正式 权力。
第11章 领导
如果激励是对被管理者实施的行为，则领导是对上级而 言，即管理者怎么做才能使员工具有忠诚和奉献精神。
泰德.特纳桌上有一句座右铭：要么领导；要么 服从；别无它途。
领导者是与生俱来的，还是后天形成的？
第一节 管理者与领导者 第二节 早期的领导理论
领导特质理论 领导行为理论
领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产 生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动 来影响他人。
理论上所有的管理者都应该是领导者，但领导者 不一定是管理者，管理者进行计划、组织、控制
领导者的权力来源
惩罚权：来自下级的恐惧感 奖赏权：来自下级追求满足的欲望 合法权：来自下级传统的习惯观念 专长权：来自下级对上级的尊敬 模范权：来自下级的信任
到最低程度
第三节 领导权变理论
菲德勒的随机制宜理论 赫塞-布兰查德的情境理论 领导者参与模型 豪斯的途径-目标理论
上下级关系：好或差 任务结构：高或低 职位权力：强或弱
提高领导有效性的途径：两种
快乐－－ 友善－－ 拒绝－－ 有益－－ 不热情－－ 紧张－－ 疏远－－ 冷漠－－ 合作－－ 助人－－ 无聊－－ 好争－－ 自信－－ 高效－－ 郁闷－－ 开放－－
菲 德 勒 的 LPC 问 卷
第三节 领导权变理论
第一节 管理者与领导者
领导
是一种影响力，是影响个人、群体、组织实现目 标的过程。
领导者 领导过程
由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组 成的复合函数。用公式表示：
领导＝ｆ（领导者，被领导者，环境）
管理者与领导者的区别
管理者是被任命的，影响力来自这一职位的正式 权力。
第11章 领导
如果激励是对被管理者实施的行为，则领导是对上级而 言，即管理者怎么做才能使员工具有忠诚和奉献精神。
泰德.特纳桌上有一句座右铭：要么领导；要么 服从；别无它途。
领导者是与生俱来的，还是后天形成的？
第一节 管理者与领导者 第二节 早期的领导理论
领导特质理论 领导行为理论
领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产 生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动 来影响他人。
理论上所有的管理者都应该是领导者，但领导者 不一定是管理者，管理者进行计划、组织、控制
领导者的权力来源
惩罚权：来自下级的恐惧感 奖赏权：来自下级追求满足的欲望 合法权：来自下级传统的习惯观念 专长权：来自下级对上级的尊敬 模范权：来自下级的信任
到最低程度
第三节 领导权变理论
菲德勒的随机制宜理论 赫塞-布兰查德的情境理论 领导者参与模型 豪斯的途径-目标理论
罗宾斯管理学11版PPT(英文版)共500页文档
• Define who managers are. • Explain how manager differ from non-managerial
employees. • Discuss how to classify managers in organizations.
What Is Management?
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reseN G O U T L I N E (cont’d)
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1–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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What Do Managers Do?
• Describe the four functions of management. • Explain Mintzberg’s managerial roles. • Tell how a manager’s include reflection and action. • Describe Katz’s three essential managerial skills and how
the importance of these skills changes depending on managerial level. • List other important managerial skills and competencies. • Discuss the change that are impacting managers’ jobs. • Explain why customer service and innovation are important to the manager’s job.
employees. • Discuss how to classify managers in organizations.
What Is Management?
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1–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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What Do Managers Do?
• Describe the four functions of management. • Explain Mintzberg’s managerial roles. • Tell how a manager’s include reflection and action. • Describe Katz’s three essential managerial skills and how
the importance of these skills changes depending on managerial level. • List other important managerial skills and competencies. • Discuss the change that are impacting managers’ jobs. • Explain why customer service and innovation are important to the manager’s job.
研究生《高级管理学》罗宾斯第11章
研究生《高级管理学》罗宾斯第11章
领导者如何帮助下属
• 路径-目标理论
– 认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标 ，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标 与群体或组织的整体目标相一致。
研究生《高级管理学》罗宾斯第11章
•环境的权变因素
任务结构 正式职权系统
工作群体
•领导行为
指导型 支持型 参与型 成就导向型
• 员工导向
– 领导者重视人际关系
• 生产导向
– 领导者倾向于强调工作的技术或任务方面
研究生《高级管理学》罗宾斯第11章
什么是管理方格论
• 管理方格
– 划分领导风格的二维方格
• 五种管理风格：
– 贫瘠型管理 – 任务型管理 – 中庸型管理 – 乡村俱乐部型管理 – 团队型管理
研究生《高级管理学》罗宾斯第11章
欢迎提问 题
•管理者提 出试验性、
可改变的 决策
•管理者提 出问题、
获得建议、 做出决策
•管理者给 出限定条
件，要求
群体做出 决策
•管理者允 许下属在 监督者给 定的条件 下执行职 能
•图11-2 领导行为的连续区间
研究生《高级管理学》罗宾斯第11章
密歇根大学的研究有何不同
也得出了领导行为的两个维度：
1.决策得重要性 2.员工的承诺对于决策的重要性 3.领导者是否有充分的信息做出高质量的决策 4.问题的结构是否清楚 5.如果是你自己做决策，你的下属是否一定会对这一决策做出承诺 6.下属在解决这一问题中是否认同所要实现的组织目标 7.下属在选择决策方案上是否会发生冲突 8.下属是否有充分的信息做出高质量的决策 9.时间限制使领导者不能让下属参与 10.将地理上分散的员工集合起来的成本是否很高 11.领导者在最短时间内做出决策的重要性 12.使下属参与以培养其决策技能的重要性
领导者如何帮助下属
• 路径-目标理论
– 认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标 ，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标 与群体或组织的整体目标相一致。
研究生《高级管理学》罗宾斯第11章
•环境的权变因素
任务结构 正式职权系统
工作群体
•领导行为
指导型 支持型 参与型 成就导向型
• 员工导向
– 领导者重视人际关系
• 生产导向
– 领导者倾向于强调工作的技术或任务方面
研究生《高级管理学》罗宾斯第11章
什么是管理方格论
• 管理方格
– 划分领导风格的二维方格
• 五种管理风格：
– 贫瘠型管理 – 任务型管理 – 中庸型管理 – 乡村俱乐部型管理 – 团队型管理
研究生《高级管理学》罗宾斯第11章
欢迎提问 题
•管理者提 出试验性、
可改变的 决策
•管理者提 出问题、
获得建议、 做出决策
•管理者给 出限定条
件，要求
群体做出 决策
•管理者允 许下属在 监督者给 定的条件 下执行职 能
•图11-2 领导行为的连续区间
研究生《高级管理学》罗宾斯第11章
密歇根大学的研究有何不同
也得出了领导行为的两个维度：
1.决策得重要性 2.员工的承诺对于决策的重要性 3.领导者是否有充分的信息做出高质量的决策 4.问题的结构是否清楚 5.如果是你自己做决策，你的下属是否一定会对这一决策做出承诺 6.下属在解决这一问题中是否认同所要实现的组织目标 7.下属在选择决策方案上是否会发生冲突 8.下属是否有充分的信息做出高质量的决策 9.时间限制使领导者不能让下属参与 10.将地理上分散的员工集合起来的成本是否很高 11.领导者在最短时间内做出决策的重要性 12.使下属参与以培养其决策技能的重要性
管理学罗宾斯第11版01
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1-7
Exhibit 1-2: Characteristics of Organizations
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
Decisional roles
Entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator
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Common Characteristics of Organizations
Have a distinct purpose (goal) Are composed of people Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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1-3
Who Are Managers?
Manager
罗宾斯管理学原理PPT课件
10–9
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
第1页/共49页
图表 10.1 组织犹如一座冰山
第32页/共49页
10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
第1页/共49页
图表 10.1 组织犹如一座冰山
第32页/共49页
10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
管理学(11版)人力资源管理
SS8.html 2. 或者登录我校CAS系统，到资源版块寻找此视频。
并试着思考与回答: 作为一名企业高管，你会如何激励员工？
1. 从事管理工作的机会 2. 找到一种合适你的文化 3. 冒险 4. 改造自己 5. 学会与人相处 6. 我想从工作中获得什么？ 7. 如何拥有一份成功的职业？
管理学(第11版) 作者：斯蒂芬 P. 罗宾斯 玛丽.库尔特；李原， 孙健敏， 黄小勇 译；孙健敏 校。 中国人民大学出版社
案例 导入
管理 者的 困境
节次 五节 内容 内容
自我 随堂 检测 习题
章节 案例
综合应 用与相 关视频
附加 职业 模块 技能
解释人力资源管理过程的重要性以及影响这个过程的外部 因素
返回绩效绩效管理管理的意义的意义改进组织与员工的个人改进组织与员工的个人绩效绩效促进企业发展促进企业发展为薪酬与激励管理提供依据为薪酬与激励管理提供依据为组织的人事决策提供依据为组织的人事决策提供依据一旦一个组织投入高昂的费用来招聘和甄选员工并且对他们进行上岗培训和在职培训他就希望留住这些员工尤其是安歇高绩效优秀员工
工作分析
至少需要何种技能？与第二级会计师要求有何 不同？
当前评估
人力资源
工作说明书
描述工作书面声明，一般描述的是工作内容、 环境和条件。
规划
满足未来人
工作规范
陈述任职者成功开展这项工作所必须具有的最 低任职资格。
返回
力资源需求
招聘途径
互联网 员工推荐
公司网站
校园招聘 专业的招聘机构
优点
可触及大量人员、立即获得反馈
• 甄选 • 效度 • 信度 • 工作抽样 • 评价中心 • 真实工作预览 • 上岗培训 • 绩效管理系统 • 书面描述法 • 关键事件法 • 评分表法
并试着思考与回答: 作为一名企业高管，你会如何激励员工？
1. 从事管理工作的机会 2. 找到一种合适你的文化 3. 冒险 4. 改造自己 5. 学会与人相处 6. 我想从工作中获得什么？ 7. 如何拥有一份成功的职业？
管理学(第11版) 作者：斯蒂芬 P. 罗宾斯 玛丽.库尔特；李原， 孙健敏， 黄小勇 译；孙健敏 校。 中国人民大学出版社
案例 导入
管理 者的 困境
节次 五节 内容 内容
自我 随堂 检测 习题
章节 案例
综合应 用与相 关视频
附加 职业 模块 技能
解释人力资源管理过程的重要性以及影响这个过程的外部 因素
返回绩效绩效管理管理的意义的意义改进组织与员工的个人改进组织与员工的个人绩效绩效促进企业发展促进企业发展为薪酬与激励管理提供依据为薪酬与激励管理提供依据为组织的人事决策提供依据为组织的人事决策提供依据一旦一个组织投入高昂的费用来招聘和甄选员工并且对他们进行上岗培训和在职培训他就希望留住这些员工尤其是安歇高绩效优秀员工
工作分析
至少需要何种技能？与第二级会计师要求有何 不同？
当前评估
人力资源
工作说明书
描述工作书面声明，一般描述的是工作内容、 环境和条件。
规划
满足未来人
工作规范
陈述任职者成功开展这项工作所必须具有的最 低任职资格。
返回
力资源需求
招聘途径
互联网 员工推荐
公司网站
校园招聘 专业的招聘机构
优点
可触及大量人员、立即获得反馈
• 甄选 • 效度 • 信度 • 工作抽样 • 评价中心 • 真实工作预览 • 上岗培训 • 绩效管理系统 • 书面描述法 • 关键事件法 • 评分表法
管理学罗宾斯第11版01
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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1-14
Management Roles
• Interpersonal roles
– Figurehead, leader, liaison
• Informational roles
– Monitor, disseminator, spokesperson
• Decisional roles
– Entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-1
• Explain why managers are important to organizations • Tell who managers are and where they work • Describe the functions, roles, and skills of managers • Describe the factors that are reshaping and redefining the manager’s job • Explain the value of studying management
罗宾斯管理学通用课件
企业社会责任的实现方式
企业应通过制定可持续发展战略、建立企业公民意识、加强与利益 相关方的沟通等方式来实现其企业社会责任。
07
全球化与管理
全球化对管理的影响
01
全球化对组织结构的影响
全球化使得企业需要更加灵活和适应性强的组织结构，以应对不同国家
和市场的需求和变化。
02
全球化对人力资源管理的影响
全球化使得企业需要更加多元化和包容性更强的人力资源管理策略，以
03
管理职能
计划
计划的概念
计划是对未来行动方案的一种说 明，它规定了组织的目标、战略、 政策，以及实现这些目标所需要 的资源。
计划的作用
计划有助于组织成员明确自己的 工作目标，协调组织活动，减少 未来的不确定性，提高组织的效率。
计划的类型
按照不同的分类标准，可以将计 划分为长期计划、中期计划和短 期计划，战略计划、战术计划和 作业计划等。
管理道德的实践 管理者应通过自身的行为示范、制定符合道德规范的政策 和流程、以及建立有效的监督机制等方式来实践管理道德。
管理责任
管理责任的界定
管理责任是指管理者对其管理范围内的行为和结果所承担的义务和责任，包括对组织的责 任、对股东的责任、对员工的责任等。
管理责任的履行
管理者应通过制定明确的目标、建立有效的内部控制系统、实施风险管理等方式来履行其 管理责任。
详细描述
人类关系理论强调组织中的人际关系和行为对组织绩效的影响。它主张通过建立良好的人际关系和团队氛围来提 高员工的满意度和绩效。该理论还强调管理者应该关注员工的需要和利益，以及如何通过有效的沟通和激励来激 发员工的潜力。
现代管理理论
总结词
现代管理理论涵盖了多种不同的管理思想和理论。
企业应通过制定可持续发展战略、建立企业公民意识、加强与利益 相关方的沟通等方式来实现其企业社会责任。
07
全球化与管理
全球化对管理的影响
01
全球化对组织结构的影响
全球化使得企业需要更加灵活和适应性强的组织结构，以应对不同国家
和市场的需求和变化。
02
全球化对人力资源管理的影响
全球化使得企业需要更加多元化和包容性更强的人力资源管理策略，以
03
管理职能
计划
计划的概念
计划是对未来行动方案的一种说 明，它规定了组织的目标、战略、 政策，以及实现这些目标所需要 的资源。
计划的作用
计划有助于组织成员明确自己的 工作目标，协调组织活动，减少 未来的不确定性，提高组织的效率。
计划的类型
按照不同的分类标准，可以将计 划分为长期计划、中期计划和短 期计划，战略计划、战术计划和 作业计划等。
管理道德的实践 管理者应通过自身的行为示范、制定符合道德规范的政策 和流程、以及建立有效的监督机制等方式来实践管理道德。
管理责任
管理责任的界定
管理责任是指管理者对其管理范围内的行为和结果所承担的义务和责任，包括对组织的责 任、对股东的责任、对员工的责任等。
管理责任的履行
管理者应通过制定明确的目标、建立有效的内部控制系统、实施风险管理等方式来履行其 管理责任。
详细描述
人类关系理论强调组织中的人际关系和行为对组织绩效的影响。它主张通过建立良好的人际关系和团队氛围来提 高员工的满意度和绩效。该理论还强调管理者应该关注员工的需要和利益，以及如何通过有效的沟通和激励来激 发员工的潜力。
现代管理理论
总结词
现代管理理论涵盖了多种不同的管理思想和理论。
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1-7
Exhibit 1-2: Characteristics of Organizations
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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1-8
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as PrentManagers Work?
• Organization - A deliberate arrangement of people assembled to accomplish some specific purpose (that individuals independently could not accomplish alone).
• Common Characteristics of Organizations
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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1-4
Classifying Managers
• First-line Managers - Individuals who manage the work of non-managerial employees.
– Someone who coordinates and oversees the work of other people so that organizational goals can be accomplished.
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain the value of studying management
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-1
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
• Describe the factors that are reshaping and redefining the manager’s job
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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1-5
Exhibit 1-1: Levels of Management
1-2
Why are Managers Important?
• Organizations need their managerial skills and abilities more than ever in these uncertain, complex, and chaotic times.
• Middle Managers - Individuals who manage the work of first-line managers.
• Top Managers - Individuals who are responsible for making organization-wide decisions and establishing plans and goals that affect the entire organization.
• Managerial skills and abilities are critical in getting things done.
• The quality of the employee/supervisor relationship is the most important variable in productivity and loyalty.
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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1-3
Who Are Managers?
• Manager