麦肯锡工作细则全套

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第2章-麦肯锡的工作“军规-03_团队至上（精选5篇）

第2章-麦肯锡的工作“军规-03_团队至上（精选5篇）第一篇：第2章-麦肯锡的工作“军规-03_团队至上麦肯锡真相第二章麦肯锡的工作“军规”团队至上没有完美的个人，只有完美的团队，一个人的力量是非常有限的，而团队的力量则是无穷的。

古人也曾说：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，这也形象地说明了团队力量的伟大以及合作的重要性。

今天的商场征战上，个人英雄主义高唱凯歌的时代已经一去不复返了，靠个人单打独斗已经无法赢得市场的决胜权，只有通过团队的力量才能更快地提升自身的竞争力，只有你的团队比别人更优秀才能在竞争中形成优势，发挥团队的力量已成为赢得未来竞争胜利的必备条件。

21世纪是知识和信息爆炸的时代，每天都有若干知识在更新，一个人的力量显得是那么微不足道。

为了生存，为了彼此都能发展，依靠团队的力量已经形成了人们的共识。

不要担心功劳被别人抢走，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，因为个人的知识和能力实在太有限了。

在麦肯锡，团队合作是普遍的工作方式，公司的每一件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作一直到公司的决策制定都是一样。

麦肯锡人面临的问题通常都是极其复杂的，只有依赖于团队，他们才有可能为客户找到解决问题的最佳方法。

收集事实资料，分析、筛选、整理出有用的信息，不管是哪一项都必须由团队来操作。

我们如果有条件也可以建立自己的团队，以使自己的目标早日完成，即便没有这样的条件，至少你应该加入一个团队，从而可以在团队中迅速成长并可以借用团队的知识、经验等来帮助自己完成大业。

毫不列外，在中国那些走在行业前面的企业，它们一样是因为有出色的团队，而不是因为有某一个人才取得辉煌成绩的。

海尔为什么能走向世界呢，这当中肯定有其自身的优势和制胜的原因，最重要的是它有一个优秀的团队。

这里有一个平凡的故事令人感动：1999年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来电话，要求“必须在两天内发货，否则订单自动失效”。

麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯【2024版】

1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
2-对问题进行整理。
02
1-掌握真正的问题。
01
3-收集情报。
03
4-提出假设。
04
5-验证假设。
05
6-思考解决办法。
06
1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
7-实行解决办法。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
15
习惯14．以“事实”为基础提出“假设”
首先应该汇报“事实”。在此基础上，如果上司询问“意见”的时候再提出自己的“假设”。
习惯15．观察上司的桌子
16
习惯15．观察上司的桌子
1）便签技巧：贴在哪？用什么颜色的便签？写什么内容？（from /to)总结观察上司的桌子，可以看出他的喜好和是否繁忙。在找上司交谈或者贴便签之前，一定要仔细地观察他的桌子。
13
习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
1）“部长，关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”问题是什么，需要多少时间，全都表达得清清楚楚。 2）一旦开始进行对话，那么持续几分钟都没关系。“1分钟”这个说法，只是为了让上司不管多么繁忙都无法拒绝你的请求而采用的说辞而已。总结对上司说“关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”更容易争取到交流的时间。
麦肯锡工作法：
麦肯锡精英的39个工作习惯
演讲人
2021-03-04
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
01
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。2）在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：

麦肯锡时间管理法则

麦肯锡时间管理法则来自麦肯锡的7条建议简单，却不容易做到1）个个击破，不要同时处理多项任务，实验表明同时处理多项任务反而需要多花30%的时间，失误率则增加1倍。

2）不断接触新信息反而会抑制创造性。

3）自制：集中精力、过滤信息、适当休息。

4）找到你的“独处时间”。

5）不回复抄送邮件。

6）打电话胜过邮件。

7）放弃凡事都须事必躬亲的幻想。

麦肯锡30秒电梯理论凡事请归纳在3条以内麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。

咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。

最终，麦肯锡失去了这一重要客户。

从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。

麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。

这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。

时间管理法则10条麦肯锡真相1）分清事情的轻重缓急。

不是说很急的事情我们就一定马上去做，我们要抓住最重要的事情。

这样，我们才不会因为众多的琐事而把自己的目标搁在一旁，最终造成浪费时间的局面。

这是时间管理当中最重要的一点，我们首先应该把它做到位。

2）尽力将琐事集中起来。

根据著名的80/20法则，许多人往往将大部分的精力用在了那些占多数（约80%）但无用的事情上。

高效人士则总能将精力集中在少数（20%）但最重要的事情上。

我们应好好地利用这个法则，它也叫帕累托原则。

3）注重效果。

有些人做事的效率的确很高，但到要做完时却发现搞错了方向，导致做了许多无用功。

我们一定要以目标为导向，注重实际效果，同时再结合高效率的行动就能收到事半功倍的效果。

4）高效行动。

高效率的行动是节约时间的有利武器，做事如果拖拖拉拉，一天给你26个小时你一样会嫌少。

麦肯锡工作法

思维篇
思维篇
KEY—思维方式
Ⅰ零基准思考
思维方式
Ⅱ逻辑思考
Ⅲ议题思考
Ⅳ假设思考
思维篇
Ⅰ、零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
解决常规问题既有框架可行方法
现有框架思考客户需求/问题
解决非常规问题既有框架可行方法
零基准思考
注：必须同时思考对客户的价值
思维篇
Ⅱ、逻辑思考--「金字塔原理」
So what? 证据A 证据B 证据 C
结论
Why so?
So what? 证据A 证据B 证据 C
Why so?
MECE 横向原则同一层必须无重复，遗漏和离题，符合 MECE
MECE 横向原则事实、基准和结果之间存在因果关系
思维篇
Ⅲ、议题思考—寻找本质问题的过程
值得找出答案，能提出解答，才是真正有意义的问题
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
问题
结论
So what? A B MECE C
Why so?
A-1
A-2
MECE
A-3
B-1
B-2
MECE
B-3
C-1
C-2
MECE
C-3
思维篇
Ⅱ、逻辑思考--「并列型」与「解说型」架构
并列型
纵向原理
上一层是下一层的概括，下一层是上一层的说明
解说型
问题
问题
结论
追问为什么
客户放第一
做人要诚信
对客户、对组员、最自己如果不知道要勇敢的承认
价值观
Ⅱ、事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足

麦肯锡-工具与方法内部工作手册

使用SCP分析(fēnxī)行业(hángyè)的现状与未
来
目前(mùqián)(mùqián)
将来
历史数据
预期外部参股
S 结构
C 行为反响
P 业绩
S 结构
C 行为
反响
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 (kuànɡ jià) 确定关键问题突出信息(xìnxī)差距理解S、C、P之间的联系
第第二页，共36页。。
分析工具(gōngjù)(gōngjù)之一：波士顿矩阵
市场 (shìchǎn g)(shìchǎ ng)增长
高
问题
明星
瘦狗
低
金牛
确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。
就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据
第三第页三页，，共共336页6。页。
分析工具(gōngjù)(gōngjù)之一：波士顿矩阵〔续〕
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
满足市场迅速扩张的需要。
高
市问题(w明èn星tí()m(wínègnxītní)g)(míngxīng)
场增长
瘦狗
金牛
第第一一页页，，共共3366页页。。
麦肯锡的程式(chéngshì)看似刻板，却有其内(qí nèi)在的思维逻辑
•善于解决问题的能力通常是缜密
而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益

28页完整版，麦肯锡的专业工作方法论总结，值得参考

28页完整版，麦肯锡的专业工作方法论总结，值得参考
为职场精英打造个人知识体系，升职加薪！
麦肯锡的专业工作方法论总结
麦肯锡三大基石
专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
麦肯锡问题解决三大步骤
①以事实为基础
收集足够的事实，并进行分析，以事实作为解决问题的起点和基石。

②严谨的结构
用MECE原理，确认解决问题的各项议题相对独立、没有遗漏。

③假设导向
先设想出解决方法，将问题引导至正确的方向，再验证假设是否成立
9个问题检查你的客观指数
四大思维方式
零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
逻辑思考——[金字塔原理]
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
[并列型]与[解说型]架构
寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
好议题的三要素
假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
沟通前必须确认两大重点
金字塔结构
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
如何拿到分享的源文件：请您关注、转发，然后私信本头条号“文米”2个字，按照操作流程，专人负责发送源文件给您。

《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》

《麦肯锡⼯作法：麦肯锡精英的39个⼯作习惯》麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥⼤学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司。

这本书是作者是⼤岛祥誉，曾在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项⽬。

本书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部⼈⼠重视的“39个⼯作习惯”；只要掌握这些习惯就能提⾼职场⼈⼠解决问题的能⼒。

⼀、解决问题的习惯“解决问题的基本在于保持疑问。

怀疑这个结论不是最佳的结论。

这样⼀来就能够找到解决问题的线索。

”——⼤前研⼀（经营顾问/麦肯锡⽇本⽀社长）在解决问题之前，⾸先要了解问题是什么：我们绝⼤数的⼯作都是为了解决问题，这是⼯作的实质。

麦肯锡解决问题的⽅法是以下流程：1）掌握真正的问题2）对问题进⾏整理3）收集情报4）提出假设5）验证假设6）思考解决办法7）实⾏解决办法解决问题过程中需要注意两点：1）准确把握发⽣的问题，并且对其进⾏分析2）尽可能快速地解决问题1. 解决问题的第⼀步是保持从零开始的思考。

从零开始思考问题，即思考这个问题本⾝是否真的需要被解决：举例：传单是真的必不可少吗？如果发了传单，任然没有顾客来，这时候应该继续发更多的传单吗？还是改变传单的设计样式？这些思考都是不全⾯的；如果从零开始思考，在报纸或者媒体上宣传效果会不会更好？开店的位置是否存在问题？从零思考⾸先是否定问题的存在，使其能够帮助发现问题的本质，因为有的问题即使解决了还是没有效果。

2. 摆脱⾃我视点，从多个⽴场去分析问题。

很多事情都不是像眼睛看上去的哪么简单。

3. 进⾏批判性思考，不断问为什么，不断分析结果和原因。

4. F r am e wor k：空、⾬、伞思考⽅法：【空】：天空中都是乌云——现在的状况（事实），提炼各种有⽤信息，分析⽬前所处的状态【⾬】：随时可能下⾬——具体的意义（解释），根据事实作出推理和判断，事实所带来的的结果和影响【伞】：带伞出门——实际的解决办法（⾏动），了解现状之后采取具体的⾏动，提出解决⽅案发现现象——寻找本质——解决⽅案形成闭环，使问题得以解决才能使⼯作有意义。

麦肯锡_著名九大手册1-9.

人力资源管理包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等功能。
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握项目管理的最佳实践，提高项目管理的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通过深入了解消费者需求，提供满足其需求的产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任，市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升服务质量。

麦肯锡工作手册(全套)

麦肯锡工作手册(全套) 麦肯锡工作手册(全套)目录1、介绍1.1 公司背景1.2 工作手册目的1.3 目标受众2、公司结构2.1 组织架构2.2 部门职责2.3 团队配备3、工作流程3.1 项目管理流程3.2 战略规划流程3.3 市场调研流程3.4 数据分析流程4、工具资源4.1 项目管理工具 4.2 数据分析工具 4.3 沟通协作工具4.4 参考资料5、项目实施5.1 项目目标设定 5.2 项目计划制定 5.3 项目执行5.4 项目监控5.5 项目总结与反馈6、战略规划6.1 企业愿景与使命 6.2 环境分析6.3 目标设定6.4 战略选择6.5 实施与调整7、市场调研7.1 调研目的与方法 7.2 数据收集与分析 7.3 市场趋势与预测 7.4 竞争对手分析7.5 市场调研报告编写8、数据分析8.1 数据清洗与整理 8.2 数据可视化8.3 统计分析方法8.4 数据模型建立8.5 数据分析报告编写9、附件9.5 其他工具与资源附录：法律名词及注释1、合同合同是有关双方当事人之间权利和义务关系的协议，它由双方当事人自愿订立，受到法律保护。

2、侵权侵权是指侵犯他人合法权益的行为，包括侵犯知识产权、名誉权、财产权等。

3、知识产权知识产权是指人们在创造的结果上享有的权利，包括专利权、商标权、著作权等。

4、商标商标是指用于区分商品或服务的标志，可以是文字、图形、图案、颜色等。

5、保密协议保密协议是双方或多方之间为保护机密信息而签订的协议，约定了信息的保密义务和责任。

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麦肯锡九大手册1-9完整版 ppt课件

这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目流程和您在其中的角色。
21
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目初始期启动期
3.设计问题解决方施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档
第一阶段
第二阶段
第三阶段
Process
18
“△P” 的核心要素 △P
图表1－5（续）
19
1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程
1）项目初始化 •项目商谈 •撰写项目建议书（LOP） •组建团队
2）项目启动 •向客户介绍项目团队和项目 •召开项目启动会 •结构化工作
3）设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
•挑选并培训管理团队 •建立TOP项目和基本预算
•计划沟通的日程
•建立持续的人力资源计划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 •产生第一轮述目标的每的解决方案
一个活动 •评估这些方 •确定最终产案
品和服务
•估算每一个
最终产品的
成本
3
再次评估方案并作最终结论
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。
7
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。

麦肯锡工作法（4套完整版）

麦肯锡工作法（4套完整版）
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，它是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建的。

从公司成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡工作法则是这个公司独有的一种工作法则、我们可以去学习思工作技巧，以提升工作能力和管理技巧。

内部包括：
1.麦肯锡图标工作法
2.麦肯锡教我的工作方法
3.麦肯锡思维
4.麦肯锡教我的逻辑思维
按文末提示领取786页4套完整版。

麦肯锡完整版

14
不同项目间我们的角色差别巨大
绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看，我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题伙伴的形式出现。理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不一定是以后的项目中必须的。
与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。
7
业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争二三四五阶段一
目标定义业务ห้องสมุดไป่ตู้元
定义决定战略的环境
图表1－1
六
测试不同的
七
实施
八
调整
进行环境分析
形成战略策略结果的假设并选择最优
•认可客户战略所希望达成的目标
• 在不考虑所服务的市场的前提下，确定组织模式的优劣
运营
2.从底层开始的绩效提高。 • 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计

麦肯锡工作法——麦肯锡精英的39个工作习惯(精美PPT课件,有解说词)

专业●用心
习惯10：保持“PMA”
回答上司：“是！”
所谓PMA（ Positive Meatal Attitude ），指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”，只为成功找方法，不为失败找理由，将全部精力都集中在完成工作上。
按照上司的指示进行工作，把一切精力集中在工作上，努力取得超出上司期待的成果。
专业●用心
习惯2：用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
案例：周一迟到
“星期天我起不来……结果，星期天晚上我就会睡不着，然后导致周一睡过头，上班迟到。有没有让我顺利起床的方法呢？”
自 ——周末，放轻松点，我也起不来。
我视
——定个闹钟啊，你可以周末跟平常一样时间点起床啊。
点 ——不知道啊，我周末和平常一样的。
积极主动 • 自己建立假设。 • 与上司商量假设的可行性。避免“执迷不悟” • 自己的意识很容易被自己建立的假设所迷惑。 • 对于一知半解的领域或非常有自信的领域更要注意。 • 对假设进行验证，公平性是最重要的。
● 总结 ● 使用逻辑树建立假设。依次实行。
专业●用心
习惯7：重视“成果”
• “长时间工作不是好事”，供工作技能，减少工作时间才是最好的。 • 关键不在于劳动时间的长短，而在于成果的大小。
• 分析自己的类型 • 分析上司的类型 • 配合不同上司的类型进行工作
● 总结 ● 上司也是人，有自己的性格和类型。只要配合对方的类型来采取行动就可以建立起良好的关系。
专业●用心
习惯12：用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
案例：
部下：“经理！明天下午一点有时间吗？” 上司：“没时间，下次吧！”
● 总结 ● 不断地问自己“为什么”。进行批判思考，分析原因与结果。

麦肯锡团队工作方法课件

01
02
03
项目管理定义
项目管理是一种将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目需求和目标的管理方法。
项目生命周期
项目从启动、规划、执行、监控到收尾的整个过程，包括项目阶段、项目节点和项目管理过程组。
项目成功的标准
项目成功取决于项目目标是否达成、客户满意度、项目收益和资源使用效率等。
激励机制
麦肯锡团队采用多种激励机制，如晋升机会、奖金制度、员工持股计划等，激发团队成员的积极性和创造力。
麦肯锡团队的个人发展与成长的建议与策略
设定个人发展目标
团队成员应设定明确的个人发展目标，包括专业技能、沟通技巧、领导力等方面的
目标。
持续学习与提升
团队成员应保持学习的态度，通过参加培训、阅读书籍、参与行业会议等方式，不断提升自己的能力和知识水平。
麦肯锡团队的沟通方式与技巧
明确目标
在沟通之前，明确沟通的目标和期望结果，确保沟通的有效
性。
倾听与理解
在沟通过程中，注重倾听和理解对方的观点和需求，避免误解和冲突。
清晰表达
在表达自己的观点和想法时，使用简洁明了的语言，确保信息传递的准确性。
非正式沟通
除了正式的沟通方式，麦肯锡团队也注重通过非正式的方式
04
麦肯锡团队的解决问题的方法
问题解决概述
问题定义
明确问题的核心，确保对问题的理解一致。
解决方案制定
基于问题分析，制定可行的解决方案。
问题分析
对问题进行深入分析，识别问题的根本原因。
方案实施与跟踪
实施解决方案，并持续跟踪其效果。
麦肯锡团队的解决问题的方法论
结构化思维

麦肯锡工具与方法内部工作手册

感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
领导力培养与团队建设
领导力素质培养培养领导者的远见卓识、决策能力、组织协调能力、人际交往能力等素质，提高领导者的领导力和影响力。
团队绩效评估与改进定期对团队绩效进行评估和反馈，发现问题和不足，及时采取改进措施，提高团队整体绩效和竞争力。
团队建设与管理
通过制定明确的团队目标、建立有效的激励机制、促进团队成员之间的合作与信任等措施，打造高效、和谐的团队。
企业文化
麦肯锡倡导开放、创新、合作和追求卓越的企业文化，鼓励员工积极分享知识和经验，共同成长。
核心理念与价值观
核心理念
麦肯锡的核心理念是“以客户为中心，创造价值为本”，致力于通过专业知识和经验，帮助客户解决复杂问题并实现可持续发展。
价值观
麦肯锡的价值观包括诚信、卓越、合作和创新。诚信是基石，卓越是追求，合作是力量，创新是动力。
激发团队创造力
鼓励团队成员积极提出创新性的想法和建议，激发团队的创造力和创新精神，推动团队不断进步和发展。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
时间管理与自我提升策略
时间管理原则和方法
时间管理四象限法
根据任务的紧急性和重要性，将任务划分为四个象限，合理安排处理顺序。
创新的解决方案
麦肯锡注重创新思维和方法论的研究与应用，能够为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案，帮助客户在竞争中保持领先地位。
优秀的团队能力
麦肯锡的顾问团队具备出色的分析、沟通和协作能力，能够与客户紧密合作，共同推动项目的成功实施。

麦肯锡九大手册 1_如何开展项目

這種情況下，你可能會絕大多數時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作並幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應該是分析和解決問題，但你還要充分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔責任、提出解決方案。
6
業務單元戰略研究流程——決定何處、何時以及如何競爭
People
Process
15
“△P” 的核心要素
一、如何開展專案
圖表1－5（續）
△P
16
一、如何開展專案
1-B：麥肯錫諮詢專案的典型流程
1）項目初始化 •專案商談 •撰寫專案建議書（LOP） •組建團隊
2）專案啟動 •向客戶介紹專案團隊和專案 •召開專案啟動會 •結構化工作
3）設計解決方案 •闡明假設並驗證假設 •尋找事實並分析 •得出結論
13
一、如何開展專案
不同項目間我們的角色差別巨大
絕大多數專案因辦事處或專案經理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當地文化決定了客戶會在所有專案中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只和小規模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作。總體來看，我們扮演獨立問題解決者的專案在減少，而作為流程管理者、設計者、協助者的專案在增加* 。主要的項目都是以解決問題夥伴的形式出現。
3
一、如何開展專案
1-A：不同專案中麥肯錫的不同角色
專案成功的秘訣在於運用客戶能夠理解、讚賞並回饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、專案過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質不同、視客戶和專案團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什麼，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先確定客戶所有的戰略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰略。