第五章,战略布局,公司战略 ppt课件

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密集成长战略之市场开发战略
市场开发战略/市场发展战略 （Strategy of Developing Market/Defined marketing strategy）
是由现有产品和新市场组合而产生的战 略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地 域市场，从而扩大产品销售量的战略.
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MVC
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（三）多元化战略的动因—外 部环境动因
（1）市场势力理论 （2）范围经济效益理论 （3）规避行业萎缩理论 （4）税收优势论 （5）政府反垄断措施影响
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（三）多元化战略的动因—内 部因素动因
（1）资源理论 （2）降低风险理论 （3）降低交易成本论 （4）目标差距论 （5）代理理论
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采用非相关多样化战略的原因
五是所处产业集中程度高，企业间互 相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较 高的增长率和收益率，只有进入本产业以 外的新市场，开展多点竞争，才可能出现 有利的局面，缓解单一竞争压力
六是外部因素的多变性和不确定性迫 使企业不仅要考虑眼前收益性，更要注意 长期收益的稳定性。这就要求企业采取非 相关多样化战略，使企业处于求变和应变 状态之中。
（1）将专有技能、关键技能或技术由一 种经营业务转移到另一种经营业务中；
（2）将不同经营业务的相关活动合并在 一起运营，降低成本；
（3）在新的经营业务中借用公司品牌的 信誉；
（4）以能够创造有价值的竞争能力的协 作方式实施相关的价值链活动。
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（2）非相关多元化
非相关多元化的含义：企业各项经营业务的价 值链活动之间没有共同的相似点或互补性。
是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市 场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服 务。
采用非相关多元化战略的原因： 一是企业规模庞大，经济实力雄厚，核心竞争
力突出。可考虑采用非相关多元化，即促使采取非 相关多样化战略的内部原因主要是企业存在潜力资 源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等 ，使得它有开拓新领域的实力。
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（2）相关多元化与范围经济——相关 多元化战略的理论依据
公司开展相关多样化战略进入技术、生 产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领 域，可以实现范围经济所带来的益处而使成 本降低。
所谓范围经济，是指当两种或更多的经 营业务在一个公司的集中管理下运作的总成 本比作为独立的业务进行运作所发生的成本 更低的经济现象。
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（二）多元化经营的基本类型
相 关 （ 关 联 型 ） 多 元 化 (related constrained diversification stratege) 与 非相关（非关联型）多元化是多元化(related diversification stratege)经营战略的两大 基本类型。
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（四）多元化经营战略的战略利益
多元化经营战略的核心是资源共享和 风险分散。
（1）协同效应（1+1>2），即不同业 务之间具有内在联系，存在着资源共享性， 互相起促进作用。多元化经营的协同效应 表现在：管理的协同效应、市场营销上的 协同效应、生产协同效应、技术协同效应。
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（四）多元化经营战略的战略利益
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（3）非相关多元化战略的理论依据— —“收益递减规律”
MBC（边际管理成本）
MVC（边际附加值）
D1 D0
D2
多样化程度
图 5-4 企p业pt课业件 务扩展的边际效应
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（3）非相关多元化战略的理论依据—— “收益递减规律”
费用
MBC1
MBC2
D1 D2 多样化程度 图 5-5 管理创新的效应
相关多元化可以分为诸如：
技术相关产品（业务）多元化
市场相关产品（业务）多元化
技术市场相关产品（业务）多元化
非相关多元化
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（二）多元化经营的基本类型
1.相关多元化战略：是指公司进入与现有 的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司 带来战略机会的不同经营业务之间。
的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在与市场 相关的匹配。
•
管理的匹配性。当不同业务在公司级的行政管
理或运营问题的类型方面具有可比性，因此可将在一
种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时， 就存在管理的匹配。
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（2）相关多元化与范围经济——相关 多元化战略的理论依据
相关多元化带来的竞争优势的机会：
① 一个企业同时在两个或两个以上的行业中进 行经营，主要指同时向不同的行业市场提供产品和服 务。（假设了行业和市场的边界是既定的，也就是说 人们可以容易区分不同的行业和市场）
② 一个企业同时参与各种不同业务（如不同的 产品、不同的服务）
③ 企业通过内部专业发展或外部收购而进入新 的经营领域，其中经营方式会引起组织结构体系及其 他管理流程的变化。
2.新业务领域的进入障碍。
3.分散企业资源。
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三.企业一体化战略—企业整合 战略
“一体化”意指：将若干独立的部分加 在一起或者结合在一起成为一个整体。
一体化战略：是指企业充分利用自己在 产品、技术、市场上的优势，根据物流方向， 使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
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采用非相关多样化战略的原因
二是非相关行业有很大的吸引力，包括能 获得较丰厚的投资回报率和利润，有着重大的 增长潜力
三是非相关行业的进入障碍或退出障碍比 较低
四是企业现有主导产业发展前景不太乐观 ，且主导产业的技术、市场辐射、扩散能力较 弱，难以实施相关多元化，即企业原有的产品 市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时， 企业就可以考虑进入新领域开展多种经营。
或：是指企业借助建立或延伸现有的资 源、能力与核心竞争力，以追求战略上的竞争 性，因此关联型多元化主要是发挥范围经济的 效益。
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（二）多元化经营的基本类型
1.相关多元化战略：是指公司进入与现有 的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司 带来战略机会的不同经营业务之间。
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（2）非相关多样化战略的利弊分析
–非相关多样化战略的优点
•
公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经
营风险，追求收益的稳定性。
• 当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可
充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发 等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。
• 可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单
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一.产品—市场战略
2×2产品——市场战略矩阵
产品 现有产品
市场
新产品
现有市场 市场渗透战略 产品开发战略
新 市 场 市场开发战略 多元化战略
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一.产品—市场战略
3×3产品——市场战略矩阵
产品 现有产品 相关新产品 全新产品 市场
现有市场 市场渗透战略 产品发展战略 产品革新战略
相关新市场 市场发展战略 多元化战略 产品发明战略
全新市场
市场转移战略 市场创造战略 全方位创新战 略
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密集成长战略之市场渗透战略
市场渗透战略(market penetration strategy)是一种立足于现有产品，充分开 发其市场潜力的企业发展战略，又称为企业 最基本的发展战略。
由于市场渗透战略是由现有产品和现有 市场组合而形成的，所以企业战略管理人员 应当有系统地考虑市场、产品及营销组合的 策略,以达到促进市场渗透的目的。
原材料、研究与开发活动、改善生产过程、元
件的生产、成品装配或实施行政支持功能方面
有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，
就存在运营匹配。
•
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（2）相关多元化与范围经济——相关 多元化战略的理论依据
•
与销售和顾客相关的匹配性。当不同业务经营
的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的
顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似
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密集成长战略之产品开发战略
产品开发战略(Strategy of Products Development/Products Development Strategy)是指在现有市场上通过改良现有 产品或开发新产品来扩大销售量的战略。
即对企业现有市场投放新产品或利用新 技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和 增加销售额的企业发展战略。
材料、生产技术、生产设备及工艺等方面有较强的技 术关联性。即要求企业的主导技术具有较强的辐射性 、扩散性，以实现技术资源共享，获得技术上的协同 效应。
二是企业在其主导技术上，有较强的技术优势， 以保证有一定的竞争优势。
三是技术相关产品（业务）所进入的新的领域进 入障碍相对较低。
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（1）相关多元化战略的方式
②市场相关产品（业务）多元化：采用这一
战略的条件： 一是利用不同产品在诸如销售渠道、销售对象、
促销方法、企业形象及知名度等方面的较强的市场关 联性，以获得市场营销方面的协同作用。
二是企业在一定的目标市场范围内，有较强的市 场优势、企业知名度。
③技术市场相关产品（业务）多元化：其
技术相关产品群和市场相关产品群的销售额超过企业 销售总额的70%。
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二.多元化经营战略
(Diversification Strategy)
多元化经营战略的含义 多元化经营战略的基本类型 多元化经营战略的的动机 多元化战略的战略利益和战略成 本
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（一）多元化经营战略的含义
多元化经营也称多样化、多角化经营。安索夫20 世纪50年代提出。一般而言，多元化经营战略是指：
内部开发
快Hale Waihona Puke Baidu
慢
进入速度
问题：并购、自创和联盟各自条件？
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第五章 战略布局——公司战略选择
企业发展战略(企业增长战略）：
产品——市场战略（包括多元化经营战略） 企业一体化战略（企业整合战略） 企业并购战略 战略联盟——合作竞争 企业国际化经营战略——跨国经营战略
稳定发展战略 防御或紧缩战略
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总体要求
不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作 战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环 境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在
选择相应战略时应考虑具备的条件。
具体目标
• 业务展开途径选择 • 纵向整合拓展战略 • 横向多元发展战略 • 业务组合重构战略
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点
业 务线 范 围
位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得 财力上的支持。
• 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的
整体盈利能力和灵活性。
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（2）非相关多样化战略的利弊分析
–非相关多样化战略的劣势
• 非相关多样化战略最主要的弱点是带
来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上 的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管 理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。 另外，实施非相关多样化战略需要大量的 投资，因此要求公司具备较强的资金筹措 能力。
2.非相关多元化战略：是指公司增加与 现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或 间接联系的大不相同的新产品或服务。或是指 企业各项经营业务的价值链活动之间没有共同 的相似点或互补性。
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（1）相关多元化战略的方式
①技术相关产品（业务）多元化：采用这一战略
的条件， 一是企业不同产品（业务）之间在研究开发、原
网
集约战略 整合战略 多元战略
横向整合 纵向整合 相关多元 无关多元
前向整合 后向整合
进入战略 业
务 组
退出战略
合 调整战略
购并、自创、联盟 出售、转让、关闭 整顿、紧缩、重构
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2
难
整 合 难 度
易
并购、自创、联盟？
合并或收购
联合开发和
战略联盟
• 合资企业 • 联营 • 网络组织 • 特许/许可证
（2）风险分散效应。多元化经 营战略并不一定能够提高企业利润， 但可以减少企业利润的波动。
（3）增强市场力量 （4）内部优势效应 （5）有利于企业的继续成长。
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（五）多元化经营战略的战略成本
1. 管 理 冲 突 和 管 理 成 本 提 高 。 多元化经营使企业的管理与协调工 作就大大复杂化，而且企业在不同 业务领域的同时经营往往会造成管 理理念上的冲突，使管理效率大大 降低，管理成本上升。
相关多元化战略中的范围经济：
•
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（2）相关多元化与范围经济——相关 多元化战略的理论依据
• 技术的匹配性。当存在分享共同的技术，
探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或
者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业
务的潜力时，在不同的业务经营间存在技术匹 配。
•
运营的匹配性。当不同的业务间在获得