第五章,战略布局,公司战略 ppt课件

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企业战略地图PPT课件

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1、建立顾客信息反馈平台,制定客户投诉应急预案 2、完善内部信息反馈流程,建立客户投诉数据库,对每一项问 题进行内部横展,并制定预防措施
1、制定客户服务规范,实施差异化服务 2、建立客户档案,定期进行产品质量回访或维护 3、组建专业技术评审团队,建立售前评审流程,帮助客户识别 并解决问题
管理培训课件安全培训讲义工作培训 教材工 作汇报 课件P P T 服务技术企业战略地 图( P P T 4 4 页)
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务,凸显公司的 差异化战略,要做到:
C3 优质的服务
建立顺畅的信息 传递反馈渠道,
快速反应
针对不同级别客 户的差异化服务
战略监控指标:顾客满意综合指数
管理培训课件安全培训讲义工作培训 教材工 作汇报 课件P P T 服务技术企业战略地 图( P P T 4 4 页)
企业战略地图
【战略图】 愿景:。。。。。。。。。??
财务 维度
F2增加营 业收入
收入增长策略
F3增加营业 利润
股东价值最大化
F4提升投 资回报率
成本控制策略
F5单位生产成本递 减
F6期间费用递减
顾客 维度
扩大市场占有率
C1提高市 场占有率
C2提升企 业品牌形

提升产品质量和服务质量
C3优质的 服务
优质的服 务
提升产品 质价比
提高交付 及时率
合作共赢的 战略客户伙
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过CIS建设,完善公司的企业文化及对外形象服务,打造特色的XX品牌。 要做到:
C2
提升企业品 牌形象

公司战略专题教学讲座PPT

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Online To Offline 线上到线下
搭建会员系统和O2O系统
让加盟商自主管B理Cusu会isnteo员sms-etro-
借助大数据从B2C走向C2B
实现了线上渠道和线下渠道的完美配合
O2O系统让加盟商得以顺藤摸瓜,通过送礼物、优惠券等营销
方式引导会员到线下体验,从而拉长消费者的整个消费生命周
在这一段时期内,家纺行业基本上是以产品的生产为导向,在国内市场 上基本上只有区域性家纺品牌: 比如富安娜在深圳;梦洁在湖南;罗莱在华 东等地。
第三阶段:2000年到2005年井喷式发展阶段。这个阶段,中国家纺快速发 展的根本原因在于房地产的高速发展,房地产行业的发展刚性地带动了中国 家纺业的发展。
第四阶段:2005年以后,家纺行业逐渐进入稳步增长期。
尺码具有高度标准化的特征,因此更加适合以网购 的形式销售。但现在我们家纺行业大多采用的是传 统“直营+加盟店”渠道模式,网络渠道应用较少, 这也为其进一步的市场开发提供了新的渠道模式和 机会。
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威胁:
① 行业竞争激烈。我国家纺行业还处于快速发展期,企业能否做大做 强,关键就是看它的渠道扩张是否能快速进行。罗莱家纺、 富安娜、梦洁家纺作为国内家纺行业的“三剑客”,都在迅 速扩张,竞争日趋激烈,三者之间实力相当,谁能笑到最后 现在还不得而知。
的发展空间
②消费观念的变化,生产技术的提高,家纺市场巨大的消费释 放出来
③和外国的家纺企业存在一定的差距,差距意味着存在巨大的 发展间。
④人口增多,住宅增加,宾馆的发展促进了需求的增加。
⑤网络销售发达,通过有效的网络平台让更多的了解梦洁,使 梦洁的市场影响力增大,梦洁不断深入人心。

公司战略ppt课件

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❖ 自然:我们的企业位于各大高校的附近,具有极 其便利的交通,有利于饭盒的运送,也方便了顾 客,,同时距离市中心较进,对于采购部购买新 鲜的果蔬提供了便捷。
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行业环境分析:
❖ 潜在入侵者:由于飞扬遍布在高校的周围。利润可 观,但潜在入侵者很多,像已经存在或可能存在的 快餐店或者小饭馆,都是我们的竞争对手,这类对 手,数量较多,并逐步出现送饭上门服务,但卫生 没有保证。所以这就要求飞扬发扬自身的优势,良 好而有保证的卫生环境,击退现存或已存的入侵者。
❖ 学生:这部分价格中等,定在大学生可接受的范 围内,比学校的食堂价位稍高一点,但绝对物有 所值。
❖ 工人:这部分价位最低,饭的特点是量多够吃就 行,美味居次,但一定价廉,当然,卫生很有保 证,且送饭到手。
❖ 本店主要盈利在于薄利多销,价格便宜,采用统 一作业,连锁经营。节省资本,加上大量的客源, 盈利非常可观。而且送外卖的服务生可招聘在校 大学生,节约成本。
❖ 公司职工:
对于消费能力较高的上班族,在这一块上价格 要适当的高一点,当然饭菜也会优质些。能力有限,因此对饭菜 要求较低,只要方便,便宜,量多且卫生 就好了,因此,在这一块,菜色会单一一 些,但量足够多,也是我们重要的客源之 一。
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公司战略规划
❖ 行业竞争对手: 1.竞争的数量与规模: 高校附近的餐饮企业较多,竞争比较激烈,学校 食堂规模较大,是学生主要的饮食服务中心,要 想吸引顾客,就要做食堂没有的以及无法做到的。 2.行业增长迅速: 主要在价格。促销和服务上展开竞争,争夺市场 份额
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3.竞争者的战略,及营销上的差异程度
校食堂:刷卡制,方便快捷,价格被学生 接受,但服务态度不好,产品种类少,饭 菜难吃且食材差。本店刚好弥补这些缺点。 至于刷卡制,本店有自己的飞扬卡,所有 飞扬旗下的连锁店均可用。

战略管理课件(PPT 42页)

战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
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组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
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战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期,以波特(Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特(Porter)等人,提出了战略分析的工具,如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
(1979年) 5
企业经营目标的多样化
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新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移(变革)
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面对企业当前的环境,全面介入企业的内部管理工作,并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率,用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算,预测未来销售额及现金流,管理工作的重点放在预算控制上制订预算,运用目标管理(MBO)方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行(忽略了各种因素的变动)制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量,利润,增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应:
事业领域重组强化激励政策

战略管理-第五章公司战略(企业战略管理整套教学讲义)

战略管理-第五章公司战略(企业战略管理整套教学讲义)

第六章章战第五章公司战略公司战略名人名言明天总会到来,又总会与今天不同。

如果不着眼于未来,最强有不同如果不着眼于未来最强有力的公司也会遇到麻烦。

——杜拉克本章的主要内容z公司战略的种类z各种战略的优劣势比较z案例分析z战略分析工具介绍本章思考讨论题1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题?22.为什么大多数企业倾向于采用发展战略?3.以一个实际企业为研究对象,鉴别出它所采取的战略.4. 请比较下企业实行发展战略不同方式4请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。

定义在企业外部环境约束下企特点企业对过去的成绩满意在企业外部环境约束下,企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满在目前状态和水平上的战略。

足社会(没有创新)外部环境内部实力决定9外部环境、内部实力决定9企业的经营风险小、利于积蓄待发9避免发展过快而导致的弊端9外部环境不稳定,战略面临着挑战9易产生安逸感觉,回避风险定义企业在现有的战略基础上向特点企业比同行业的市场增长的快更高一级的目标发展。

以发展为核心内容,注重产品、市场开发意在增长企业的企业比同行业的市场增长的快;企业利润超过社会平均利润;企业注重创新和差异化,而不市场开发,意在增长企业的竞争实力注重成本领先9外部环境比较乐观、内部条件和能力充分9利于企业的进一步扩张9通过创新和变革来保持企业的竞争能力9可能出现盲目扩张9对企业的整个素质是一个考验对企业的整个素质是个考验企业增长是全世界企业首脑所关注的问题市场成熟度•什么是增长的驱动因素?全球竞争•哪里竞争和如何竞争?•退出哪一项业务?产业合并激烈的竞争/ 变化的市场要求•应该把重点放在哪个发展机会?资源竞争变化市要求•怎样使增长持续下去?新的技术?增长的风险为什么增长对公司来讲十分重要? 不增长的风险为何增长?n 成为行业合并的牺牲品n脑力枯竭n 雇用人员时缺乏吸引力n 增加的股东价值雇用员时引力n 衰退的公司文化n 接触不到外部资本n 创造就业机会n 接触到高质量的人才n...n 接触到强大的联盟伙伴n 建立品牌知名度n 接触到外部资本n...企业首先需要制定增长策略,这个策略要能够答两个关键问题个策略要能够回答两个关键问题高•继续扩张•保持成本优势策略分析•威慑新的潜在竞争者•投资建立防止新竞争者进入市场的障碍•发现和投资新的增长机会•改变行业结构进入哪一项新务市场份额•总的策略方向企业位置在哪里?新业务?市场和增长策略•撤出•提高质量和服务•近期经营举措退出哪一项现有业低•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•寻找合作伙伴•发现市场特殊需求务?市场增长低高在此过程中还需要作出许多艰难的选择...企业增长增长增长现有业务发展新业务模式增加市场份额多元化地域性扩张与自身能力相关的扩张随市场而增长垂直一体化战略联盟自我创业合并收购增长方法发展战略9密集成长9市场渗透9产品开发9市场开发9多元化9相关多元化9不相关多元化体化9一体化9水平一体化向前一体化9向前体化9向后一体化企业发展方向退出当前产品新产品当巩固产品开发市渗前市市场渗透场新市场开发多元化(相关或不相关)市场定义企业通过市场营销管理将例子销售量产品使用人的数量每现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率(日常用品的例子)行销售来寻增加的市场份额常用品的例子9现有市场没有饱和9现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加9行业总体市场稳定,竞争对手的市场份额下降行体市场稳定竞争对手市场份额下降9规模经济支持了更多的竞争优势定义将现有的产品或服务引入例子1扩大新的适用范围到新的市场中1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道9具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道9未开发的或未饱和的市场9生产能力过剩9基础工业快速的全球化快速的球化产品开发定义改善现有的产品或提供新例子计算机产品产品来促进销售的增长电子产品等9产品处于生命周期的成熟期在技快变中竞争9在技术快速变革的行业中进行竞争9在同等价格下,竞争者提供质量更好的产品9在高增长率的行业中进行竞争9具有很好的研发能力企业的一体化成长战略企业的体化成长战略z企业一体化的类型9纵向一体化向后一体化:向价值系统的上游延伸向前一体化:向价值系统的下游延伸9水平一体化水平体化向前一体化向前体化定义在渠道销售方面赢得所有例子通用汽车收购了10%的销售渠在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制道9现有的渠道昂贵、不可靠,不能满足公司的需求9高质量的渠道可用性有限9公司所在的行业成长显著9现有的渠道具有高的边际收益向后一体化向后体化定义在公司的供应方面取得所例子有权或增加控制汽车厂与橡胶厂进行联合9现有的供应商费用高、不可靠,不能满足公司的需求9供应商的数目少,竞争者的数目多9行业的某个部分高速度增长9公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业9现有供应商具有很高的边际收益水平一体化水平体化定义拥有竞争者的所有权或增例子海尔集团收购合肥黄山电子加对其的控制集团,为了扩大彩电的生产规模9在法律框架下,可以赢得行业的垄断9在高速增长行业中竞争9增加经济规模可以提供主要的竞争优势9本企业缺少管理专家或特殊的资源z向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控向后体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权z如果原材料行业利润较多,企业可以通过向后一体化将成本转化为利润z向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道当企业的经销商具有很大利润时企业可以通过向z当企业的经销商具有很大利润时,企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润z企业可以通过纵向一体化实现垄断企业可以通过纵向体化实现垄断z纵向一体化使企业范围和规模扩大,不宜掉头,提高企业的退出障碍z企业经营范围扩大,带来管理上的复杂化z向前、向后产品的相互关联和相互牵制,不利于新向前向后产品的相互关联和相互牵制不利于新技术和新产品的开发z可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题企业纵向体化战略的劣势(加)企业纵向一体化战略的劣势(加)z经营风险:z外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何点波动都会引起整个链条的波动z业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动z上下游由于关系固定,可能弱化某些单位或部门的激励,可能出现“烂苹果”效应门的激励,可能出现烂苹果效应z启示:企业是否一体化,必须慎重!启示企业是否体化必须慎重多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类:z水平多样化:同一专业,不同行业内z汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车z垂直多样化:沿着生产过程向上下游延伸z汽车厂生产车轮同心多样化拥有个核心的多个业务组合这个z同心多样化:拥有一个核心的多个业务组合,这个核心可能是技术,也可能是市场z家电行业:包装、销售渠道、促销方式z混合式:没有任何联系的业务组合,美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药多元化成长战略最常用的分类方法:相关多元化:公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务战略关系的新业务非相关多元化:公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务多元化的动因多样化的程度内部动因:主业经营非相关经营相关限制获得更高回报为了平衡未来不确定的现金流降低风险适度多元化选择多元化风险经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险0结果负相关程度适度多元化多元化经营风险:管理风险(内部环境)与业绩风险(外部环境)存在互为消长关系具有相关业务的公司吉列公司刀片和剃刀片梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关务的公司具有相关业务的公司菲利普莫瑞斯公司香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术女性卫生产品非医疗药物手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有不相关业务的公司沃特迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播(ABC网和迪斯尼频道)相关多元化:相关多元化z将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中z将不同经营业务的相关活动合并在起,降低成本将不同经营业务的相关活动合并在一起,降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉z以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动非相关多元化:非相关多元化z公司可向几个不同的市场提供产品或服务,以分散经营风险z多个部门单位在个公司内经营时,可以产生协同多个部门单位在一个公司内经营时,可以产生协同作用z可对公司内的各个经营单位进行平衡z公司向具有更优经济特征的行业转移,以改善公司的整体盈利能力发展型战略实现方法•并购•联合开发和战略联盟•内部发展合并与收购并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业,从而来发展自身的资源和能力,以获家企业从而来发展自身的资源和能力以获取更好的竞争优势。

第五章-公司战略ppt课件

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第二节 成长战略
❖ 一、成长战略
❖ (一)概念

又称增长或扩张型战略,它以发展为核心内容,
引导企业不断开发新产品、开拓新市场,采取新的
生产方式和管理方式等,以便扩大企业的产销规模,
提高竞争地位,增强企业的竞争实力。
❖ (二)类型
❖ 密集型成长战略(集中于一类产品或一个产业);
❖ 一体化战略(包括横向一体和纵向一体);
(二)相关多元化
企业以开发与现有产品和市场领域有关,但 完全异质的产品和市场来扩大经营业务。
1、多元化的基础 通过集中于那些给公司带来独特能力的特性,
公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括 技术、制造能力、营销技能等。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高,或不可靠, 或不能满足企业对零部件、原材料的需求; 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多; 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展; 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资 金和人力资源;(必要条件) 5)产品成本中,原材料或零部件价格的稳定性至 关重要; 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
在这种背景之下,青岛啤酒集团从1999年下半年起 开始了大规模横向一体化扩张的举措:
1999年8月,青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的 青岛啤酒(应城)有限公司成立,这是在湖北的第二家全资 子公司;
1999年9月,青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60%的股权;
同月,全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司;
2.公司通过产品与事业部参与竞争的 产业或市场(组合战略)。
3.管理层在产品线和事业部之间协调 活动、转移资源、培育能力(家教战略)。
❖ (一)按成长态势分 ❖成长型战略:扩展公司活动; ❖稳定型战略:不改变公司现有活动; ❖紧缩型战略:压缩公司活动 ❖(二)按竞争态势分 ❖进攻型战略 ❖防御性战略
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密集成长战略之产品开发战略
产品开发战略(Strategy of Products Development/Products Development Strategy)是指在现有市场上通过改良现有 产品或开发新产品来扩大销售量的战略。
即对企业现有市场投放新产品或利用新 技术增加产品的种类,以扩大市场占有率和 增加销售额的企业发展战略。
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采用非相关多样化战略的原因
五是所处产业集中程度高,企业间互 相依赖性强,竞争激烈。企业想要追求较 高的增长率和收益率,只有进入本产业以 外的新市场,开展多点竞争,才可能出现 有利的局面,缓解单一竞争压力
六是外部因素的多变性和不确定性迫 使企业不仅要考虑眼前收益性,更要注意 长期收益的稳定性。这就要求企业采取非 相关多样化战略,使企业处于求变和应变 状态之中。
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一.产品—市场战略
2×2产品——市场战略矩阵
产品 现有产品
市场
新产品
现有市场 市场渗透战略 产品开发战略
新 市 场 市场开发战略 多元化战略
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一.产品—市场战略
3×3产品——市场战略矩阵
产品 现有产品 相关新产品 全新产品 市场
现有市场 市场渗透战略 产品发展战略 产品革新战略
相关新市场 市场发展战略 多元化战略 产品发明战略
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MVC
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(三)多元化战略的动因—外 部环境动因
(1)市场势力理论 (2)范围经济效益理论 (3)规避行业萎缩理论 (4)税收优势论 (5)政府反垄断措施影响
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(三)多元化战略的动因—内 部因素动因
(1)资源理论 (2)降低风险理论 (3)降低交易成本论 (4)目标差距论 (5)代理理论
的方式进行营销和促销时,这些业务间就存在与市场 相关的匹配。

管理的匹配性。当不同业务在公司级的行政管
理或运营问题的类型方面具有可比性,因此可将在一
种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时, 就存在管理的匹配。
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(2)相关多元化与范围经济——相关 多元化战略的理论依据
相关多元化带来的竞争优势的机会:
相关多元化可以分为诸如:
技术相关产品(业务)多元化
市场相关产品(业务)多元化
技术市场相关产品(业务)多元化
非相关多元化
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(二)多元化经营的基本类型
1.相关多元化战略:是指公司进入与现有 的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司 带来战略机会的不同经营业务之间。
总体要求
不管维持原状、收缩,或扩张,企业都需在业务上作 战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环 境条件的变化,来选择相应的业务发展战略,以及在
选择相应战略时应考虑具备的条件。
具体目标
• 业务展开途径选择 • 纵向整合拓展战略 • 横向多元发展战略 • 业务组合重构战略
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1

业 务线 范 围
或:是指企业借助建立或延伸现有的资 源、能力与核心竞争力,以追求战略上的竞争 性,因此关联型多元化主要是发挥范围经济的 效益。
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(二)多元化经营的基本类型
1.相关多元化战略:是指公司进入与现有 的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司 带来战略机会的不同经营业务之间。
2.新业务领域的进入障碍。
3.分散企业资源。
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三.企业一体化战略—企业整合 战略
“一体化”意指:将若干独立的部分加 在一起或者结合在一起成为一个整体。
一体化战略:是指企业充分利用自己在 产品、技术、市场上的优势,根据物流方向, 使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
2.非相关多元化战略:是指公司增加与 现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或 间接联系的大不相同的新产品或服务。或是指 企业各项经营业务的价值链活动之间没有共同 的相似点或互补性。
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(1)相关多元化战略的方式
①技术相关产品(业务)多元化:采用这一战略
的条件, 一是企业不同产品(业务)之间在研究开发、原
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密集成长战略之市场开发战略
市场开发战略/市场发展战略 (Strategy of Developing Market/Defined marketing strategy)
是由现有产品和新市场组合而产生的战 略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地 域市场,从而扩大产品销售量的战略.
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பைடு நூலகம்
内部开发


进入速度
问题:并购、自创和联盟各自条件?
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第五章 战略布局——公司战略选择
企业发展战略(企业增长战略):
产品——市场战略(包括多元化经营战略) 企业一体化战略(企业整合战略) 企业并购战略 战略联盟——合作竞争 企业国际化经营战略——跨国经营战略
稳定发展战略 防御或紧缩战略
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采用非相关多样化战略的原因
二是非相关行业有很大的吸引力,包括能 获得较丰厚的投资回报率和利润,有着重大的 增长潜力
三是非相关行业的进入障碍或退出障碍比 较低
四是企业现有主导产业发展前景不太乐观 ,且主导产业的技术、市场辐射、扩散能力较 弱,难以实施相关多元化,即企业原有的产品 市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时, 企业就可以考虑进入新领域开展多种经营。
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(四)多元化经营战略的战略利益
多元化经营战略的核心是资源共享和 风险分散。
(1)协同效应(1+1>2),即不同业 务之间具有内在联系,存在着资源共享性, 互相起促进作用。多元化经营的协同效应 表现在:管理的协同效应、市场营销上的 协同效应、生产协同效应、技术协同效应。
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(四)多元化经营战略的战略利益
9
二.多元化经营战略
(Diversification Strategy)
多元化经营战略的含义 多元化经营战略的基本类型 多元化经营战略的的动机 多元化战略的战略利益和战略成 本
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(一)多元化经营战略的含义
多元化经营也称多样化、多角化经营。安索夫20 世纪50年代提出。一般而言,多元化经营战略是指:
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(2)非相关多样化战略的利弊分析
–非相关多样化战略的优点

公司可向几个不同的市场提供产品或服务,以分散经
营风险,追求收益的稳定性。
• 当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时,它们可
充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发 等方面的资源,产生协同效应,从协同中获益。
• 可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单
(2)风险分散效应。多元化经 营战略并不一定能够提高企业利润, 但可以减少企业利润的波动。
(3)增强市场力量 (4)内部优势效应 (5)有利于企业的继续成长。
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(五)多元化经营战略的战略成本
1. 管 理 冲 突 和 管 理 成 本 提 高 。 多元化经营使企业的管理与协调工 作就大大复杂化,而且企业在不同 业务领域的同时经营往往会造成管 理理念上的冲突,使管理效率大大 降低,管理成本上升。
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(2)相关多元化与范围经济——相关 多元化战略的理论依据
公司开展相关多样化战略进入技术、生 产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领 域,可以实现范围经济所带来的益处而使成 本降低。
所谓范围经济,是指当两种或更多的经 营业务在一个公司的集中管理下运作的总成 本比作为独立的业务进行运作所发生的成本 更低的经济现象。
相关多元化战略中的范围经济:

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(2)相关多元化与范围经济——相关 多元化战略的理论依据
• 技术的匹配性。当存在分享共同的技术,
探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或
者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业
务的潜力时,在不同的业务经营间存在技术匹 配。

运营的匹配性。当不同的业务间在获得
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(二)多元化经营的基本类型
相 关 ( 关 联 型 ) 多 元 化 (related constrained diversification stratege) 与 非相关(非关联型)多元化是多元化(related diversification stratege)经营战略的两大 基本类型。
材料、生产技术、生产设备及工艺等方面有较强的技 术关联性。即要求企业的主导技术具有较强的辐射性 、扩散性,以实现技术资源共享,获得技术上的协同 效应。
二是企业在其主导技术上,有较强的技术优势, 以保证有一定的竞争优势。
三是技术相关产品(业务)所进入的新的领域进 入障碍相对较低。
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(1)相关多元化战略的方式
②市场相关产品(业务)多元化:采用这一
战略的条件: 一是利用不同产品在诸如销售渠道、销售对象、
促销方法、企业形象及知名度等方面的较强的市场关 联性,以获得市场营销方面的协同作用。
二是企业在一定的目标市场范围内,有较强的市 场优势、企业知名度。
③技术市场相关产品(业务)多元化:其
技术相关产品群和市场相关产品群的销售额超过企业 销售总额的70%。
全新市场
市场转移战略 市场创造战略 全方位创新战 略
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密集成长战略之市场渗透战略
市场渗透战略(market penetration strategy)是一种立足于现有产品,充分开 发其市场潜力的企业发展战略,又称为企业 最基本的发展战略。
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