二级20191318人力资源规划.pptx
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2019人力规划二级 共119页
• 设计前提：对岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。 ==================================
• 工作及组织方式对HRM具有重要影响，工作会影响员工收入和自 我实现感；
• 工作的方式会影响到组织服务的对象，员工工作成果会影响组织 的效益。
27
五、岗位工作设计的基本方法 P16
四 岗位设置
的 基本原则
五 岗位工作 设计的 基本方法
相关知识
3
一、工作岗位分析的基本方法
• 美国人事心理学专家韦恩.卡西欧指出： • 工作分析对于人事研究和人事管理的重要性怎么估计也不会过高。
托马斯·彼得斯说： “完善的秩序要求位置适合于人，人也适合于位置。”
4
佛教的故事
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他 的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，们并不在同一个庙 里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但 他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。 韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越 少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩 放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而 韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。 在两人的分工 合作下，庙里一派欣欣向荣景象。
2、工作扩大化；
18
二、岗位设计的改进P14
改进的前提
改进的内容
1、劳动分工与协作的需 要；
2、提高生产效率，增加 产出的需要；
3、劳动者安全、健康、 舒适的需要
1、扩大工作范围：a.工作扩大化；b.工作丰
富化。
2、工作满负荷 3、劳动环境的优化： a.物质因素—工作地、
• 工作及组织方式对HRM具有重要影响，工作会影响员工收入和自 我实现感；
• 工作的方式会影响到组织服务的对象，员工工作成果会影响组织 的效益。
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五、岗位工作设计的基本方法 P16
四 岗位设置
的 基本原则
五 岗位工作 设计的 基本方法
相关知识
3
一、工作岗位分析的基本方法
• 美国人事心理学专家韦恩.卡西欧指出： • 工作分析对于人事研究和人事管理的重要性怎么估计也不会过高。
托马斯·彼得斯说： “完善的秩序要求位置适合于人，人也适合于位置。”
4
佛教的故事
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他 的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，们并不在同一个庙 里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但 他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。 韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越 少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩 放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而 韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。 在两人的分工 合作下，庙里一派欣欣向荣景象。
2、工作扩大化；
18
二、岗位设计的改进P14
改进的前提
改进的内容
1、劳动分工与协作的需 要；
2、提高生产效率，增加 产出的需要；
3、劳动者安全、健康、 舒适的需要
1、扩大工作范围：a.工作扩大化；b.工作丰
富化。
2、工作满负荷 3、劳动环境的优化： a.物质因素—工作地、
《人力资源规划》PPT课件
为什么要制定人力资源规划
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组 织的各个岗位上〔组织利益的观点〕；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件 下，使组织拥有与其工作任务相称的人 力〔平衡组织与个人利益的观点〕。
人力资源规划必要性
•在稳态情况下，人力资源规划并非必要
•但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的 时候，就需要有目的、有意识地通过方案平衡供 给与平衡的关系。
招募、选拔费用
职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营方案的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未 来的人力资源情况
人力资源需求预测的定量方法
趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图〔Scatter plots〕即通过预测与人力资
源需求相关的先行指标〔Leading indicator〕的变化来 预测人力资源的数量变化，如，医院规模〔床位数量〕 与护士数量的关系 比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与 生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需 求 多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大 汽车公司的以下先行指标预测其生产线上操作人员的 需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润
定员方法
• 1.根据劳动效率定员
企业定员人数= • 2.根据设备定员
企业定员人数=
方案期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率
需要开动的设备台数×每台设备 开动班次
人力资源规划二级培训资料(PPT 94页)
2．问题：
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急
会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经
理两个晚上没睡觉，频繁奔走于各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已
经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区
分析影响因素选择最佳模式
企业环境 企业规模 战略目标 信息沟通
以工作任 务为中心
直线制 直线职能制 矩阵制
以成果为 事业部制
中心
模拟分权制
以关系为 将其他组织形式进行
中心
综合运用
根据所选模式划分独立部门
选择部门结构、设置组织机构
各部门结合起来形成特定组织结构
优劣势 对比
根据环境变化不断调整组织结构
25
业
业
业
组
组
组 •信息沟通迅速，解决问题
长
长
长 及时，管理效率高。
员
员
员
工
工
工
缺点： 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高
无助于管理者解决重大问题
14
组织机构的类型2——直线职能制
职能部门 业务部门
总经理
职能部门
直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作 出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销 售系统、研发系统 ；而把采购、会计、人事、 设备维修和质量管理等发挥辅助功能辅列为职能 部门(参谋部门)。其只是作为直线管理者的参谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
19
多维立体组织结构
包括三类以上的管理机构： 按产品或服务项目划分的事业 部，即产品利润中心 按职能划分的参谋机构，即专 业成本中心 按地区划分的管理机构，即地 区利润中心 主要应用于跨国公司和规模巨大 的跨地区公司。
人力资源规划.pptx
这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其 他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具 有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主 要作为一种辅助方法来使用。
趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量 的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正， 使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来 的变化趋势。
2019-11-8
感谢你的聆听
12
二、人力资源规划的内容
1．人力资源总体规划 2．人力资源业务规划
人力资源净需求
人力资源管理政策、 方针和原则
人力资源投资预算
人力资源总体规划， 是指对计划期内结 果的总体描述。
人力资源业务规 划，是指总体规 划的分解和具体。
2019-11-8
感谢你的聆听
13
工资政策、激 励政策、激励 方式
民主管理、加 强沟通
增加工资奖 金的数额
法律诉讼费 用
退休解聘计划
劳动力成本降低、 生产率提高
退休政策及解 聘程序
2019-11-8
感谢你的聆听
安置费用
15
第二节 人力资 源的预测
2019-11-8
感谢你的聆听
16
一、人力资源需求预测
1.概念 人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发
使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相 关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。
实践中通常采用线性回归来进行预测。
2019-11-8
感谢你的聆听
26
病床数和护士数的数据
病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 710
趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量 的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正， 使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来 的变化趋势。
2019-11-8
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12
二、人力资源规划的内容
1．人力资源总体规划 2．人力资源业务规划
人力资源净需求
人力资源管理政策、 方针和原则
人力资源投资预算
人力资源总体规划， 是指对计划期内结 果的总体描述。
人力资源业务规 划，是指总体规 划的分解和具体。
2019-11-8
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13
工资政策、激 励政策、激励 方式
民主管理、加 强沟通
增加工资奖 金的数额
法律诉讼费 用
退休解聘计划
劳动力成本降低、 生产率提高
退休政策及解 聘程序
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安置费用
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第二节 人力资 源的预测
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16
一、人力资源需求预测
1.概念 人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发
使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相 关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。
实践中通常采用线性回归来进行预测。
2019-11-8
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26
病床数和护士数的数据
病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 710
人力资源规划二级PPT课件
知识要求：组织结构基本类型 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制
组织结构图（直线制）
总经理
业务部门
业务部门
业务部门
作业组
作业组
作业组
• 优点： 1、结构简单，指挥统一 2、责权关系明确 3、横向联系少，内部协调容易 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 • 缺点： 1、缺乏专业化分工 2、对管理者素质要求高 3、无助于管理者解决重大问题 • 适用范围： • 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
指组织内部分工协作的基本形式或框架 包括规定管理对象、工作范围和联络路线
2、组织结构设计指以组织结构为核心的组织系
统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组织 部分，也是企业管理的基本前提。
企业组织结构设计
知识要求： 组织设计理论的内涵
对比分析 组 织 理 论 环境、目标、沟通 技术、规模、权利 结构—组织设计理论
主导地位 核心内容
组织结构
组织设计理论的分类 静态—体制、机构、规章 动态—增加了人、结构设计 及相关问题（沟通、协调 信息、激励、绩效 配置与培训）
组织设计理论 组织结构设计 影响因素
组织理论的发展 古典—行政组织 近代—行为科学 现代—权变管理 1—2页
企业组织结构设计
基本原则 出发点与归宿点 与结构的关系 -目的与手段 制约 职务的性质 人员的素质 机制健全 反比例关系 决定层次的 基本因素
组织结构图（职能制）
总经理
职能部门 职能部门
业务部门
职能组
业务部门
职能组
业务部门
作业组
作业组
作业组
•优点： 可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从 而弥补行政领导管理能力的不足。 •缺点： 容易形成多头领导，造成下级无所适从。 •适用范围： 企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按 企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。 否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很 少被企业采用。
组织结构图（直线制）
总经理
业务部门
业务部门
业务部门
作业组
作业组
作业组
• 优点： 1、结构简单，指挥统一 2、责权关系明确 3、横向联系少，内部协调容易 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 • 缺点： 1、缺乏专业化分工 2、对管理者素质要求高 3、无助于管理者解决重大问题 • 适用范围： • 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
指组织内部分工协作的基本形式或框架 包括规定管理对象、工作范围和联络路线
2、组织结构设计指以组织结构为核心的组织系
统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组织 部分，也是企业管理的基本前提。
企业组织结构设计
知识要求： 组织设计理论的内涵
对比分析 组 织 理 论 环境、目标、沟通 技术、规模、权利 结构—组织设计理论
主导地位 核心内容
组织结构
组织设计理论的分类 静态—体制、机构、规章 动态—增加了人、结构设计 及相关问题（沟通、协调 信息、激励、绩效 配置与培训）
组织设计理论 组织结构设计 影响因素
组织理论的发展 古典—行政组织 近代—行为科学 现代—权变管理 1—2页
企业组织结构设计
基本原则 出发点与归宿点 与结构的关系 -目的与手段 制约 职务的性质 人员的素质 机制健全 反比例关系 决定层次的 基本因素
组织结构图（职能制）
总经理
职能部门 职能部门
业务部门
职能组
业务部门
职能组
业务部门
作业组
作业组
作业组
•优点： 可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从 而弥补行政领导管理能力的不足。 •缺点： 容易形成多头领导，造成下级无所适从。 •适用范围： 企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按 企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。 否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很 少被企业采用。
二级人力资源管理师讲课PPT-人力资源规划
9
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 3、组织设计理论的分类
体制（权、责结构）
静态组织 设计理论 组织 设计 理论
机构（部门的划分形式和结构）
规章（管理行为规范） 体制（权、责结构） 机构（部门的划分形式和结构）
动态组织 设计理论
规章（管理行为规范） 人的因素 组织结构设计 运行中的问题解决（协调、信息控制、绩效、 激励制度、人员配备及培训）
7
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论：是广义的组 织理论或大组织理论，它包 括了组织运行的全部问题， 如组织运行的环境、目标、 结构、技术、规模、权利、 沟通等，属于其研究对象。 组织设计理论：是狭义的组织理论 或小组织理论，它主要研究企业组织结 构的设计，而把环境、战略、技术、规 模、人员等问题作为组织结构设计中的 影响因素来加以研究。
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织
结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
30
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计（能力要求）
一、组织的职能设计 （职能是指作用和功能，职能设计是组织结构设计的首要步
骤） （一）组织职能设计的步骤
1.职能分析：明确企业的关键职能和基本职能，包括经营职能和管理职能的设
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 3、组织设计理论的分类
体制（权、责结构）
静态组织 设计理论 组织 设计 理论
机构（部门的划分形式和结构）
规章（管理行为规范） 体制（权、责结构） 机构（部门的划分形式和结构）
动态组织 设计理论
规章（管理行为规范） 人的因素 组织结构设计 运行中的问题解决（协调、信息控制、绩效、 激励制度、人员配备及培训）
7
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论：是广义的组 织理论或大组织理论，它包 括了组织运行的全部问题， 如组织运行的环境、目标、 结构、技术、规模、权利、 沟通等，属于其研究对象。 组织设计理论：是狭义的组织理论 或小组织理论，它主要研究企业组织结 构的设计，而把环境、战略、技术、规 模、人员等问题作为组织结构设计中的 影响因素来加以研究。
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织
结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
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第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计（能力要求）
一、组织的职能设计 （职能是指作用和功能，职能设计是组织结构设计的首要步
骤） （一）组织职能设计的步骤
1.职能分析：明确企业的关键职能和基本职能，包括经营职能和管理职能的设
第3讲人力资源规划ppt.pptx
诉求。
什么是人力资源规划？
根据组织的战略目标，在分析组织人力资源 状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人 力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获 取、开发和削减计划，确保组织对人力资源在数量 上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。
对定义的理解
人力资源规划是一个过程。 组织的战略目标是人力资源规划的基础，人力资 源规划是组织战略目标实现的保障。 人力资源规划的实质是为了均衡人力供给与需求 而制定的一系列计划或措施。 人力资源规划的实施要使组织和员工共同得到长 期的利益。
Human Resource Management
手忙脚乱的人力资源经理
某公司在5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名
的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了
到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招
聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，
使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
倒闭。很多受访的企业老板都认为，到了下半年订单淡季时，很有可能将爆发新
一轮的倒闭潮。
用工荒产生的原因：
金融风暴肆虐时，东莞劳动力市场至少失去了60万个工作岗位，近百万人被迫
离开东莞。一部分人回到家乡，受惠于当地政府的就业创业政策而留在了家里；
另一部分人则流向了长三角以及西部，还有北京、大连等地。
金融风暴导致的预期不明朗让很多企业信心不足，无法、更不敢在年初就制
人力资源规划流程
外部环境 内部环境
战略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 可用之差距
可用人力 资源预测
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减低工时 提早退休 解雇,解聘
人力资源规划-2级
1
课程结构
第一单元 人力资源管理基础 第二单元 七大人力资源模块划分及其逻辑关系 第三单元 以团队模型为核心的组织管理系统 第四单元 人力资源规划 第五单元 人力资源需求预测 第六单元 人力资源项目管理 第七单元 编制人力资源制度
第一单元 人力资源管理基础
•学习的六个层次 •价值链与战略 •管理的六个要素 •管理的两个要点 •企业管理基本法则 •企业文化 •人力资源管理的战略角色 •人力资源从业者胜任能力要求
支持活动
内部 物流
运作
外部 物流
市场 & 销售
服务
第一单元
客户价值 功能 质量 性能 易用性 相关服务 价格 ……
竞争优势的来源潜藏于公司的价值链中，使公司与竞争对 手相比，能够为客户提供更高的价值，或者/同时降低成本
三种战略选择
第一单元
管理的六个基本要素
流程
第一单元
成本领先 Focus
聚焦
差异化
策划
计划 执行 组织 领导
控制
2
管理两个要点
把事情作对
V.S
讨论： 什么情况下是把事情作对？ 什么情况下作对的事情？ 哪些职位关注把事情作对？ 哪些职位作对的事情？
第一单元
做对的事情
管理的科学性与艺术性
第一单元
管理科学性 • 对事 • 科学本质：逻辑/数据/优化 • 学习/训练 • 变革
6
利益理论
所有一切的基础是――利益 掌握不同事情需要的不同利益 掌握不同利益的不同效果
第二单元
掌握利益的沟通技巧――利益的探讨 利益的承诺 利益的兑现
战略人力资源体系
第二单元
以满足业务扩张需求为核心
•干部任职资格标准