《生产计划与控制》PPT课件
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生产计划与控制教材(PPT 58张)
财务计划
长期计划
需求管理
粗能力计划 细能力计划
年度生产计划 主生产计划
中期计划
物料需求计划
装配计划
短期计划
采购计划
2019/2/20
生产作业计划
21
生产作业计划
第四讲 需求管理与生产计划4讲
3生产计划体系 生产计划的内容
制造业的生产计划主要包括两种计划：综合计划与主 生产进度计划 综合计划又称年度生产大纲，它在对计划期内需求和 资源进行平衡的基础上，规定企业在计划年度内总的 生产目标 主生产进度计划是综合计划的具体化，表现为按产品 品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划，实际 上是对企业产品生产进度的大致安排。
2019/2/20
8
第四讲 需求管理与生产计划4讲
不同生产环境下需求管理的核心任务比较
任务
信息
MTS
提供预测信息
ATO
MTO/ETO
提供产品配置管 提供产品定义信 理信息 息
计划
优化库存水平
交货期设置
提供工程能力需 求计划
控制
确保顾客服务水 平
根据顾客需求调 满足交货期要求 整工程资源
2019/2/20
2019/2/20
22
第四讲 需求管理与生产计划4讲
3生产计划体系 生产计划的指标体系
产量指标
B
品种指标
A 生产计划
C
质量指标
出产期
E
23
D
产值指标
2019/2/20
第四讲 需求管理与生产计划4讲
4生产能力
生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在 一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综 合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。
生产计划与控制ppt课件
分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑， 把准备/辅助时间降到最低。
18
日程计划的拟定要点
在确认①生产本身需要多少时间？②各工序必须 在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其 要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。
16
日计划追求的目标
1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。
17
日程计划拟定的考量点
一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的
产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定(如CELL的计划)
35
第二部分:物料管理
36
企业物料管理的精髓
不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待
料的现象。 不呆料
不让物料成为呆料。 不囤料
进料适时、适量，不至于因过量、过时而 囤积。
37
企业物料管理的职能
适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place)
导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通
技巧，提高作业者的工作意愿。
29
交期作业及管制重点
管制项目
交期设定
交期变更 1.提前 2.延后 3.取消
生产异常
作业及管制重点 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定 订“交期”; 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划” 确定“交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”. 1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生 产计划”.
18
日程计划的拟定要点
在确认①生产本身需要多少时间？②各工序必须 在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其 要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。
16
日计划追求的目标
1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。
17
日程计划拟定的考量点
一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的
产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定(如CELL的计划)
35
第二部分:物料管理
36
企业物料管理的精髓
不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待
料的现象。 不呆料
不让物料成为呆料。 不囤料
进料适时、适量，不至于因过量、过时而 囤积。
37
企业物料管理的职能
适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place)
导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通
技巧，提高作业者的工作意愿。
29
交期作业及管制重点
管制项目
交期设定
交期变更 1.提前 2.延后 3.取消
生产异常
作业及管制重点 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定 订“交期”; 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划” 确定“交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”. 1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生 产计划”.
《生产计划与控制》课件
交货期控制的流程
包括制定交货计划、监控交货进度、调整生产计划和物流 计划等步骤，以确保产品按时交付给客户。
交货期控制的方法
包括关键路径法、网络图、甘特图等，这些方法可以帮助 管理者全面了解交货进度情况，及时发现和解决问题，确 保产品按时交付给客户。
04
生产计划与控制技术
MRP（物料需求计划）
总结词
总结词
企业资源计划是一种集财务、人力资源、采 购、生产、销售等多个模块于一体的企业信 息管理系统。
详细描述
ERP系统将企业的各个部门和业务流程集成 到一个统一的信息管理平台上，实现了资源 的优化配置和信息的共享。它不仅提供了生 产计划与控制的功能，还涵盖了财务管理、 人力资源管理、供应链管理等多个方面，帮 助企业实现全面管理。
物料需求计划是一种基于产品结构和销售预测来计算原材料和零部件需求的方法。
详细描述
MRP通过分析产品结构，确定构成产品的零部件和原材料的需求量，进而制定采购计划和生产计划。 它基于销售预测，考虑产品库存、生产周期和采购周期等因素，确保生产所需的原材料和零部件的供 应。
MRPII（制造资源计划）
总结词
通过加强生产过程中的信息反馈和控制机制，提高生产 过程的稳定性和质量。
详细描述
某企业面临生产过程不稳定和质量不达标的问题，通过 采用基于实时反馈和过程控制的生产控制方法，实现了 生产过程的稳定性和质量改进，提高了产品合格率和客 户满意度。
某企业实施ERP的成功经验
总结词
通过实施ERP系统，实现企业资源的优化配置和业务流 程的集成管理。
数据处理
02
03
预测与优化
运用大数据分析技术，对采集到 的数据进行处理和分析，挖掘出 有价值的信息。
包括制定交货计划、监控交货进度、调整生产计划和物流 计划等步骤，以确保产品按时交付给客户。
交货期控制的方法
包括关键路径法、网络图、甘特图等，这些方法可以帮助 管理者全面了解交货进度情况，及时发现和解决问题，确 保产品按时交付给客户。
04
生产计划与控制技术
MRP（物料需求计划）
总结词
总结词
企业资源计划是一种集财务、人力资源、采 购、生产、销售等多个模块于一体的企业信 息管理系统。
详细描述
ERP系统将企业的各个部门和业务流程集成 到一个统一的信息管理平台上，实现了资源 的优化配置和信息的共享。它不仅提供了生 产计划与控制的功能，还涵盖了财务管理、 人力资源管理、供应链管理等多个方面，帮 助企业实现全面管理。
物料需求计划是一种基于产品结构和销售预测来计算原材料和零部件需求的方法。
详细描述
MRP通过分析产品结构，确定构成产品的零部件和原材料的需求量，进而制定采购计划和生产计划。 它基于销售预测，考虑产品库存、生产周期和采购周期等因素，确保生产所需的原材料和零部件的供 应。
MRPII（制造资源计划）
总结词
通过加强生产过程中的信息反馈和控制机制，提高生产 过程的稳定性和质量。
详细描述
某企业面临生产过程不稳定和质量不达标的问题，通过 采用基于实时反馈和过程控制的生产控制方法，实现了 生产过程的稳定性和质量改进，提高了产品合格率和客 户满意度。
某企业实施ERP的成功经验
总结词
通过实施ERP系统，实现企业资源的优化配置和业务流 程的集成管理。
数据处理
02
03
预测与优化
运用大数据分析技术，对采集到 的数据进行处理和分析，挖掘出 有价值的信息。
生产计划与控制教材(PPT 96页)
▪ 项目管理 ▪ 业务技能 ▪ 技术背景
2021/3/5
第七讲 项目管理
24
项目管理
项目管理
技术背景
技术背景
业务技能
一个重新设计航空器机翼的8 人研发项目的项目经理
注：三维图表示不同项目环境 下项目经理应具备的技能要求
业务技能
领导一个集成多种信息 和电信技术的60人IT咨 询企业的项目经理
2021/3/5
2021/3/5
第七讲 项目管理
27
8.2 项目计划
▪ 项目计划的主要问题（4W2H）
▪ 做什么（What）：项目经理与团队应该完成什 么工作。
▪ 如何做（How）：如何完成这些工作和任务如 工作分解结构图（WBS）
▪ 谁去作（Who）； ▪ 何时作（When）（进度表） ▪ 花费多少（How much）（预算） ▪ 哪里（Where）：确定各项工作在什么地方进
▪ 项目的特点
▪ 独特性 ▪ 时限性 ▪ 开放性 ▪ 客户性 ▪ 不确定性
2021/3/5
第七讲 项目管理
5
8.1项目管理 ▪ 项目的层次性
大项目、项目群 项目 任务或活动 工作包
2021/3/5
第七讲 项目管理
6
8.1项目管理
▪ 项目的寿命周期
C
D
E
F
Concept 概念阶段
Development 发展阶段
▪ 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实 施工作进行的各项活动做出周密安排。
▪ 项目计划是项目实施的基础。
▪ 项目计划的目的
▪ 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动） 范围；
▪ 确定负责制性项目各项任务的全部人员； ▪ 制定各项任务的时间进度表； ▪ 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； ▪ 确定每项任务的预算。
2021/3/5
第七讲 项目管理
24
项目管理
项目管理
技术背景
技术背景
业务技能
一个重新设计航空器机翼的8 人研发项目的项目经理
注：三维图表示不同项目环境 下项目经理应具备的技能要求
业务技能
领导一个集成多种信息 和电信技术的60人IT咨 询企业的项目经理
2021/3/5
2021/3/5
第七讲 项目管理
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8.2 项目计划
▪ 项目计划的主要问题（4W2H）
▪ 做什么（What）：项目经理与团队应该完成什 么工作。
▪ 如何做（How）：如何完成这些工作和任务如 工作分解结构图（WBS）
▪ 谁去作（Who）； ▪ 何时作（When）（进度表） ▪ 花费多少（How much）（预算） ▪ 哪里（Where）：确定各项工作在什么地方进
▪ 项目的特点
▪ 独特性 ▪ 时限性 ▪ 开放性 ▪ 客户性 ▪ 不确定性
2021/3/5
第七讲 项目管理
5
8.1项目管理 ▪ 项目的层次性
大项目、项目群 项目 任务或活动 工作包
2021/3/5
第七讲 项目管理
6
8.1项目管理
▪ 项目的寿命周期
C
D
E
F
Concept 概念阶段
Development 发展阶段
▪ 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实 施工作进行的各项活动做出周密安排。
▪ 项目计划是项目实施的基础。
▪ 项目计划的目的
▪ 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动） 范围；
▪ 确定负责制性项目各项任务的全部人员； ▪ 制定各项任务的时间进度表； ▪ 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； ▪ 确定每项任务的预算。
生产计划与生产控制PPT课件
下： M
Fe
S
300
8 2 0.9 18
3888（台）
t代表
20
Fe*S=77760(台时)
为进行任务与能力间的平衡，还需将计划 产量任务按劳动量比例关系折算成以代表产
品表示的产量任务。折算系数: ti
t代表
22
计算以代表产品表示的计划产量任务：
N
n i 1
Ni
ti t代表
1000 10 900 30 1800 400 25
20
20
20
4150(台)
计算设备组负荷率
N 4150 1.067
M 3888
23
假想产品法： 当加工对象为单件小批多品种条件下，由于 生产对象多为一次性生产，因而不容易确定 代表产品，此时，可采用假想产品法确定设 备组生产能力。 假想产品的单件工时：
12
2、质量水平和利润指标间的平衡
费 用
C(V)
S(V)
V01
V**
V02
质量水平
13
三、生产计划的任务及影响因素 1、任务
解决生产制造什么的问题、解决如何生产 的问题 2、制订时考虑的因素
目标、市场需求的变动、工厂之生产能力、 企业设备的利用状况、资金来源、从业人 员状况
14
四、生产能力
20
（二）多品种生产能力核定 代表产品法：
例：某设备组共有加工设备18台，加工 甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别 为：1000、900、1800、400台，各产品单 件加工时间分别为：10、30、20、25台时， 两班制生产，设备停修率为10％，试计算 该设备组的生产能力。
《生产计划与控制》课件
生产计划控制方法
1 生产进度监控
2 库存管理
3 质量ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ制
通过监控生产进度，及时 发现并解决生产中的问题。
合理控制原材料和成品的 库存，减少资金占用并避 免过期或报废。
实施严格的质量控制措施， 确保产品符合标准。
实例分析：某公司生产计划与控制
规模化生产
公司通过规模化生产降低成本， 提高效率。
智能化监控
利用智能化系统实时监控生产进 度和质量。
精细化库存管理
采用精细化库存管理系统，减少 库存和资金占用。
结论与展望
生产计划与控制是企业生产管理中的重要环节，随着技术的发展，未来的生 产计划与控制将更加智能化和高效。
《生产计划与控制》PPT 课件
本课程介绍生产计划与控制的基本概念和流程，包括不同类型的生产计划， 编制的流程，控制的意义以及实例分析。
生产计划的类型
长期计划
规划未来一年或更长时间范围内的生产目标与计划。
中期计划
详细规划一个月到半年的生产计划，考虑产品需求和资源可用性。
短期计划
制定每天或每周的生产计划，确保生产线能够高效运作。
生产计划编制的流程
1
需求分析
分析市场需求和客户需求，确定产品类型和数量。
2
资源评估
评估所需的人力、设备和原材料资源。
3
计划制定
制定详细的生产计划，包括时间表和分工。
4
计划调整
根据实际情况进行调整，确保计划的可行性和合理性。
生产计划控制的意义
生产计划控制能够提高生产效率、降低生产成本，确保产品质量和交货时间。
生产计划与控制 ppt课件
移动流水装配线
福特
1915年
库存管理的数学模型
哈里斯
1924～1930年
霍桑实验
梅奥
1931～1934年
抽样检测和统计技术在质量控制中 的应用
道奇·罗米格 休哈特·蒂皮特
国别 英国 美国 英国 美国
美国
美国 美国 美国 美国
美国、英国
1.1 生产管理的概论
时间 1940年 1947年
内容 运筹学在战争上的应用
1.1 生产管理的概论
➢ 生产管理的目标
目标: 建立一个科学的生产系统，为企业制造有竞 争力的产品，即高效、低耗、灵活、准时、清洁、 创新型地生产出合格产品和/或提供满意服务。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四 个方面
1.1 生产管理的概论
➢ 生产与运作管理的任务
（1）全面完成生产计划所规定的任务 （2）不断提高生产运行系统的效能和效率 （3）不断提高生产运作系统的柔性，提高产品生 产的应变能力
1.1 生产管理的概论
➢ 生产运作管理的内容 （1）生产运作系统的设计
产品和服务的设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
1.1 生产管理的概论
（2）生产运作系统的运行
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理
1.1 生产管理的概论
课程学习的内容
Ch1 绪论
测 CH 6 库存管理
CH5 生产计划 CH7 企业资源计划
CH8 制造业作业计划与控制
CH 9准时生产
CH10 约束理论
CH11 其他先进生产方式
本课程的教材及参考书籍
➢教材 《生产计划与控制》叶春明主编
➢参考书籍 《生产与运作管理》陈荣秋、马士华主编， 机械工业出版社，2006。 《生产与运作管理》刘丽文 ，清华大学出 版社，2006。 《生产计划与控制》王丽亚 陈友玲 ，清华 大学出版社，2007。
生产计划与控制PPT
一、回归分析模型
回归分析模型是生产预测中常用的一种方法。 该方法的原理是：给趋势型时间数列拟合以时间单位为自变量的数学 模型，然后以顺延的时间单位作已知条件，预测时间数列后续趋势值。预 测的准确程度取决于所拟合模型的拟合优度，最小二乘法以其所拟合模型 的预测标准误差最小的优势成为最常用的回归分析模型的拟合方法。
误差可分为偏移误差和随机误差。偏移误差出现在连续产生错误之时，其来源 有：未包含正确变量；变量间关系定义错误；趋势曲线不正确；季节性需求偏离正 常轨迹；存在某些隐式趋势等。随机误差可定义为无法由预测模型解释的误差项。
二、误差测量
用来描述误差程度的常用术语有标准差、均方差（或方差）和平均绝对偏差。 此外，跟踪信号可用于显示预测中偏倚误差的政府。
生产计划与控制PPT
（二）指数平滑法 1.指数平滑法的基本公式：
2.指数平滑的预测公式 （1）一次指数平滑预测
（2）二次指数平滑预测
（三）季节变动分析法 季节变动分析法也属时间序列分析法。 采用简单季节平均法进行季节销售量预测的关键是找出季节指
数。
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生产计划与控制PPT
（四）博克思--詹金斯法
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生产计划与控制PPT
二、趋势外推模型
（一）增长趋势模型 增长趋势模型包括等差增长趋势模型、二级等差趋势模型、等比增长
趋势模型等。当时间数列逐期变量值以同一比率增长时，可配以指数曲线 增长模型。
（二）周期波动趋势模型 季节型时间数列以日历时间为波动周期；循环型时间数列波动周期往
往大于一年，且不稳定。尽管两者有所区别，但都呈周期性波动，因此宜 以正弦曲线为基础，经修正波幅与周期拟合波动规律。
生产计划与控制PPT
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回归分析模型是生产预测中常用的一种方法。 该方法的原理是：给趋势型时间数列拟合以时间单位为自变量的数学 模型，然后以顺延的时间单位作已知条件，预测时间数列后续趋势值。预 测的准确程度取决于所拟合模型的拟合优度，最小二乘法以其所拟合模型 的预测标准误差最小的优势成为最常用的回归分析模型的拟合方法。
误差可分为偏移误差和随机误差。偏移误差出现在连续产生错误之时，其来源 有：未包含正确变量；变量间关系定义错误；趋势曲线不正确；季节性需求偏离正 常轨迹；存在某些隐式趋势等。随机误差可定义为无法由预测模型解释的误差项。
二、误差测量
用来描述误差程度的常用术语有标准差、均方差（或方差）和平均绝对偏差。 此外，跟踪信号可用于显示预测中偏倚误差的政府。
生产计划与控制PPT
（二）指数平滑法 1.指数平滑法的基本公式：
2.指数平滑的预测公式 （1）一次指数平滑预测
（2）二次指数平滑预测
（三）季节变动分析法 季节变动分析法也属时间序列分析法。 采用简单季节平均法进行季节销售量预测的关键是找出季节指
数。
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生产计划与控制PPT
（四）博克思--詹金斯法
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生产计划与控制PPT
二、趋势外推模型
（一）增长趋势模型 增长趋势模型包括等差增长趋势模型、二级等差趋势模型、等比增长
趋势模型等。当时间数列逐期变量值以同一比率增长时，可配以指数曲线 增长模型。
（二）周期波动趋势模型 季节型时间数列以日历时间为波动周期；循环型时间数列波动周期往
往大于一年，且不稳定。尽管两者有所区别，但都呈周期性波动，因此宜 以正弦曲线为基础，经修正波幅与周期拟合波动规律。
生产计划与控制PPT
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生产计划与控制概述(PPT-50页)
1、综合因子法
2、能力清单法
3、资源描述法
25
工业工程概论
5.2 生产计划
生产计划与控制
粗能力计划
2. 能力清单法：是最终产品在各个关键工序上的细能力清单 Step 。1： 使用标准工时计算每一产品在各关键工序所需的直接劳动时间。
例5-2：
表5-10 自吸泵系列关键工序的直接劳动时间（小时）
产品 QB清水泵 IQ离心泵 WZ系列自吸泵
953
150
▪ 资源与需求比较： ① 可用的人工小时 < 需求的人工工时 → 加班 ② 可用的机器小时 < 需求的机器工时 →转包，外协 ➢ 若无法调整资源以适应需求，则修改主生产计划； ➢ 若能力与需求平衡，则批准主生产计划。
综合生产计划一般是以年度为计划时期，因此也叫年度 生产计划。对于多品种中小批量生产企业，综合生产计划 的时间长度可以缩短到季，计划时间单位是月。
综合生产计划的编制的基础数据主要是销售计划、库存 、企业综合生产能力等。
7
工业工程概论
综合生产计划
需求预测
5.2 生产计划
生产计划与控制
订货合同
生产能力 库存
0
0
0
400 350 450 50 150 150 250 250
500 500 500 0
500 500 500 500
300-400 < 0，生产一个批量500
450-400=50，不生产
22
5.2 生产计划
工业工程概论
生产计划与控制
主生产计划制定的步骤和程序
（3）计算待分配库存（Available-to-promise inventory， ➢A待T分P）配库存是指销售部门在确切时间内可供货的产品数量 。➢分两种情况进行计算
2、能力清单法
3、资源描述法
25
工业工程概论
5.2 生产计划
生产计划与控制
粗能力计划
2. 能力清单法：是最终产品在各个关键工序上的细能力清单 Step 。1： 使用标准工时计算每一产品在各关键工序所需的直接劳动时间。
例5-2：
表5-10 自吸泵系列关键工序的直接劳动时间（小时）
产品 QB清水泵 IQ离心泵 WZ系列自吸泵
953
150
▪ 资源与需求比较： ① 可用的人工小时 < 需求的人工工时 → 加班 ② 可用的机器小时 < 需求的机器工时 →转包，外协 ➢ 若无法调整资源以适应需求，则修改主生产计划； ➢ 若能力与需求平衡，则批准主生产计划。
综合生产计划一般是以年度为计划时期，因此也叫年度 生产计划。对于多品种中小批量生产企业，综合生产计划 的时间长度可以缩短到季，计划时间单位是月。
综合生产计划的编制的基础数据主要是销售计划、库存 、企业综合生产能力等。
7
工业工程概论
综合生产计划
需求预测
5.2 生产计划
生产计划与控制
订货合同
生产能力 库存
0
0
0
400 350 450 50 150 150 250 250
500 500 500 0
500 500 500 500
300-400 < 0，生产一个批量500
450-400=50，不生产
22
5.2 生产计划
工业工程概论
生产计划与控制
主生产计划制定的步骤和程序
（3）计算待分配库存（Available-to-promise inventory， ➢A待T分P）配库存是指销售部门在确切时间内可供货的产品数量 。➢分两种情况进行计算
生产计划与控制培训课件(PPT-58页)
04/01
04/02
115
04/02
合同234
130
安全库存 计划
90
04/03
04/04
25
04/03
合同345
安全库存
计划
90
04/04
04/05
35
04/03
预测
70
安全库存
计划
90
04/06
04/07
75
04/04
合同456
85
30
04/05
合同567
30
04/05
预测
115
60
04/06
预测
时段 预测量
MAX
MAX
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 23 9 24 14 15 42 25 30 30
订单量 17 25 16 50 20 11 45 20 19 20
毛需求量 17 25 16 50 20 15 45 25 30 30
*
生产计划与控制
计划接收量：
✓ 是指在计划日期之前早已下达订单、但是在计划日期之后完成 接收的数量。 ✓ 指正在执行的计划将在计划展望期内预计完成的产品数量。 ✓ 可看做实际接收阶段的可用库存量。
生产计划与控制
时区：
是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划期内 的时间位置。 一般根据需要，将计划期按顺序分为三个时区：需求时 区（时区1）、计划时区（时区2）和预测时区（时区3） ，每个时区包含若干时段。
*
7.2.2 时区和时界 时区：
生产计划与控制
*
生产计划与控制
需求时区（时区1）：是产品的总装提前期的时间跨度 ，即产品最终装配的时间跨度。在时区1内，订单经过确 认并已经下达执行，产品已经进入最后装配阶段。 计划时区（时区2）：是在产品的累计提前期的时间段 内，超过需求时区以外的时段，实质上是指产品零部件的 采购与加工阶段。 预测时区（时区3）：是在产品总提前期或计划期的时 间段内，超过需求时区和计划时区以外的时段，也就是比 一个完整的生产周期多出的那部分。
生产计划与控制管理PPT课件
处于生产过程中的半成品，需要合 理控制以减少资金占用。
产成品库存
已完成生产的产品，需要根据市场 需求和销售预测进行库存管理。
安全库存水平设定方法论述
历史数据分析法
通过对历史销售数据、生产数据 和库存数据的分析，设定合理的
安全库存水平。
需求预测法
基于市场趋势、销售预测等信息， 预测未来一段时间内的需求，并
数据分析
运用统计技术对质量数据进行 收集、整理和分析，找出质量
问题的根本原因和规律。
持续改进项目
针对关键质量问题，制定改进 计划，实施改进措施，跟踪验 证改进效果。
员工参与
鼓励员工积极参与质量改进活 动，提出改进建议，激发员工 的创新精神和质量意识。
标杆学习
向行业内外优秀企业学习先进 的质量管理经验和方法，不断
据此设定安全库存。
专家评估法
借助专家经验和对市场的深入了 解，评估并设定安全库存水平。
降低库存成本途径探讨
01
02
03
04
精益生产
通过减少浪费、提高效率等方 式降低生产成本，进而降低库
存成本。
供应链协同
与供应商建立紧密合作关系， 实现信息共享和协同计划，降
低库存积压和缺货风险。
库存管理信息化
借助先进的信息化技术，实现 库存数据的实时更新和准确分
质量策划、保证和改进措施介绍
质量策划
制定质量计划，明确质量控制点、检验标准和责 任人，确保产品质量符合预期。
质量保证
通过严格的过程控制和检验，确保产品质量的稳 定性和一致性，减少质量波动。
改进措施
针对质量问题，采取纠正和预防措施，持续改进 质量管理体系，提高产品质量水平。
持续改进在质量提升中应用
产成品库存
已完成生产的产品，需要根据市场 需求和销售预测进行库存管理。
安全库存水平设定方法论述
历史数据分析法
通过对历史销售数据、生产数据 和库存数据的分析，设定合理的
安全库存水平。
需求预测法
基于市场趋势、销售预测等信息， 预测未来一段时间内的需求，并
数据分析
运用统计技术对质量数据进行 收集、整理和分析，找出质量
问题的根本原因和规律。
持续改进项目
针对关键质量问题，制定改进 计划，实施改进措施，跟踪验 证改进效果。
员工参与
鼓励员工积极参与质量改进活 动，提出改进建议，激发员工 的创新精神和质量意识。
标杆学习
向行业内外优秀企业学习先进 的质量管理经验和方法，不断
据此设定安全库存。
专家评估法
借助专家经验和对市场的深入了 解，评估并设定安全库存水平。
降低库存成本途径探讨
01
02
03
04
精益生产
通过减少浪费、提高效率等方 式降低生产成本，进而降低库
存成本。
供应链协同
与供应商建立紧密合作关系， 实现信息共享和协同计划，降
低库存积压和缺货风险。
库存管理信息化
借助先进的信息化技术，实现 库存数据的实时更新和准确分
质量策划、保证和改进措施介绍
质量策划
制定质量计划，明确质量控制点、检验标准和责 任人，确保产品质量符合预期。
质量保证
通过严格的过程控制和检验，确保产品质量的稳 定性和一致性，减少质量波动。
改进措施
针对质量问题，采取纠正和预防措施，持续改进 质量管理体系，提高产品质量水平。
持续改进在质量提升中应用
生产计划与生产控制ppt课件
7
组织要素：工厂 工厂生产产品 提供服务 或使分销产品成为可能
8
组织要素：仓储地点 仓储地点允许在工厂中有不同的物料库存。
仓储地点
Hale Waihona Puke 0001 仓储地点 0002
仓储地点 0003
仓储地点 0004
9
组织结构：概况
集团 公司代码 工厂 仓储地点
1000
1000
1100
1100
0001
0002
0002
面饼
夹心酱
GPP膜
油墨
外包装膜 单级 BOM
面粉
水
面饼 单级 BOM
芝麻 酱
调料
夹心酱 单级 BOM
25
BOM种类
物料 物料 BOM
文档
文档 BOM
机器 BOM
销售 订单
销售订单 BOM
26
BOM用途
生产
生产订单
成本核算
物料 BOM
销售
销售订单
工程 工厂维护
27
BOM结构
BOM 表头
项目
1) 子项目 2) 子项目
n WETT - 竞争产品
n KMAT - 可配置物料
21
物料清单（BOM）定义
BOM
物料单是部件完整、正式的结构化清单，该清 单包括每个物料的编号 、数量和计量单位。
22
生产计划中的BOM
物料单示意图
T-F101
10
40
20 项目号 描述
10 外包装膜 20 托 盒 30 面 饼 40 夹心酱
19
物料主数据：工作计划视图
物料
工作计划
字段示例： 生产调度员 批量相关的内部生产时间
组织要素：工厂 工厂生产产品 提供服务 或使分销产品成为可能
8
组织要素：仓储地点 仓储地点允许在工厂中有不同的物料库存。
仓储地点
Hale Waihona Puke 0001 仓储地点 0002
仓储地点 0003
仓储地点 0004
9
组织结构：概况
集团 公司代码 工厂 仓储地点
1000
1000
1100
1100
0001
0002
0002
面饼
夹心酱
GPP膜
油墨
外包装膜 单级 BOM
面粉
水
面饼 单级 BOM
芝麻 酱
调料
夹心酱 单级 BOM
25
BOM种类
物料 物料 BOM
文档
文档 BOM
机器 BOM
销售 订单
销售订单 BOM
26
BOM用途
生产
生产订单
成本核算
物料 BOM
销售
销售订单
工程 工厂维护
27
BOM结构
BOM 表头
项目
1) 子项目 2) 子项目
n WETT - 竞争产品
n KMAT - 可配置物料
21
物料清单（BOM）定义
BOM
物料单是部件完整、正式的结构化清单，该清 单包括每个物料的编号 、数量和计量单位。
22
生产计划中的BOM
物料单示意图
T-F101
10
40
20 项目号 描述
10 外包装膜 20 托 盒 30 面 饼 40 夹心酱
19
物料主数据：工作计划视图
物料
工作计划
字段示例： 生产调度员 批量相关的内部生产时间
生产计划与控制生产计划PPT课件
后几个时间段的计划为预计计划。
每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、 外条件的变化，对原来的预计计划做出调整与修改， 原计划的第一个时间段的计划变成了执行计划。
5
第5页/共142页
执行计划
编制滚动计划示例 预计计划
1995
1996
1997
1998
1999
滚动期 1996
1997
1998
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期
计划的时间 单位
空间范围
详细程度
长（>5年） 粗（年） 企业、公司 高度综合
中（一年）
短(月、旬、周)
中（月、季） 细(工作日、班次、小时、分)
工厂 综合
车间、工段、班组 详细
不确定性
高
中
低
管理层次 企业高层领导 中层、领导部门
低层、车间领导
特点
涉及资源获取 资源利用
编制计划
计划管理可分四个阶段：
执行计划
计
划
管 理
检查计划完成情况
拟订改进措施
3
第3页/共142页
制定计划的一般步骤及滚动式计划 企业计划的层次和职能计划之间的关系
生产计划的层次和计划指标体系
4
第4页/共142页
滚动式生产计划的编制方法
将几个计划期划分为几个时间段， 其中第一个时间段的计划为执行计划，
变动成本
固定成本
概 随产量变化成正比变化的成本，如：在一定时间，一定产销量（规模）
念 原材料费，燃料动力费，计件工资，范围，不随产量变动而变动的（相
按产量计提的固定资产折旧费
对固定）成本费用。如计时工资，
按年限计提的固定资产折旧费用，
每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、 外条件的变化，对原来的预计计划做出调整与修改， 原计划的第一个时间段的计划变成了执行计划。
5
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执行计划
编制滚动计划示例 预计计划
1995
1996
1997
1998
1999
滚动期 1996
1997
1998
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期
计划的时间 单位
空间范围
详细程度
长（>5年） 粗（年） 企业、公司 高度综合
中（一年）
短(月、旬、周)
中（月、季） 细(工作日、班次、小时、分)
工厂 综合
车间、工段、班组 详细
不确定性
高
中
低
管理层次 企业高层领导 中层、领导部门
低层、车间领导
特点
涉及资源获取 资源利用
编制计划
计划管理可分四个阶段：
执行计划
计
划
管 理
检查计划完成情况
拟订改进措施
3
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制定计划的一般步骤及滚动式计划 企业计划的层次和职能计划之间的关系
生产计划的层次和计划指标体系
4
第4页/共142页
滚动式生产计划的编制方法
将几个计划期划分为几个时间段， 其中第一个时间段的计划为执行计划，
变动成本
固定成本
概 随产量变化成正比变化的成本，如：在一定时间，一定产销量（规模）
念 原材料费，燃料动力费，计件工资，范围，不随产量变动而变动的（相
按产量计提的固定资产折旧费
对固定）成本费用。如计时工资，
按年限计提的固定资产折旧费用，
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求解运输问题
实验注意事项
1
运输问题是供应链 问题的原型问题， 对该问题的研究可 以进一步了解供应 链问题 ；
2
建立正确的模型， 是求解的关键；
3
Solver是一个插件， 请确认是不是已经 安装了该插件
实验内容与步骤
实验内容
Sunnyvale
Pear
Dublin Amarillo
Pear
Teaneck
Bangkok 三家工厂
Chicago
Sioux Falls
四家仓库
实验内容与步骤
仓库
Amarillo Teaneck Chicago Sioux Falls
工厂
Sunnyvale Dublin Bangkok
接受产品的百分比
31 30 18 21
产量（单位）
45 120 95
仓库
Amarillo Teaneck Chicago Sioux Falls
最大利润
实验步骤
1
2
将问题转化为线 性规划问题。该 问题是一个明显 的线性规划问题 根据线性规划的 方法，将以上问 题转化为线性规 划问题。在此中 注意明确的和隐 含的约束。
将线性规划的 目标函数和约 束转化为矩阵 形式
3
将矩阵输入到 Excel，并调 用Solver
4
求解：工具菜 单-选择 Solver，调用 出Solover， 出现Slover对 话框。
实验步骤 二
5
6
设置目标单元格 ，并指定是最大 问题还是最小问 题
告诉Excel约束 的数学定义在 那里
7
8
设置属性 ，点 击“Solver” 按钮得到答案
将解转化为问 题答案。
实验报告
完整描述该问题的约束以及目标方程 体现每一个计算步骤和结果
对解进行说明
问题与解决方案
1
使用Excel的Help文档
实验任务
熟练掌握网络图的绘制 掌握关键路径法转化为线性规划模型
求解关键路径法转换的线性规划问题
实验注意事项
1
项目管理问题中，关 键路径法是一种常用 的方法，利用线性规 划求解中等规模的问 题是一种常用的解法
2
应根据具体的问题， 合理制定约束和目标 方程，建立正确的模 型；
3
可以采用其余的线性 规划的解题软件，比 如Lindo等软件
1 …用Excel Solver解生产计划问题
2 …用Excel Solver解供应链问题
3 …项目管理问题的线性规划方法
4 …主生产计划的制订和物料需求计划的计算
5 …ERP计划子系统模块试验
实验一
用Excel Solver解生产计划问题
实验目的
掌握生产计划的制定方法以及将生产 计划转化为线性规划的方法；
Solver是一个插件， 请确认是不是已经安 装了该插件
实验内容与步骤
实验内容
10 松木 4 雪松 15 枫木
拉盖型办公桌
Office
Sidneyville
20 松木 16 雪松 10 枫木 普通型办公桌
实验内容 续
拉盖型办公桌 利润115美元
组
普通型办公桌 利润90美元
织
生
产
200平方英尺松木 128平方英尺雪松 220平方英尺枫木
实验步骤 二
4
5
写出线性规 划问题
使用Excel Solver解 该问题（ 解题方法 参见实验1 ）
6
将解转化 为问题答 案
实验三
项目管理问题的线性规划方法
实验目的
通过复习项目管理和关键路径法的基础 知识，掌握项目管理的内容，关键路径法 的线性规划解法；
复习Excel中的Solver或者其他解线性规 划问题的工具，掌握关键路径法的线性规 划解法；
实验问题描述
North拿到了项目的一些资金，但是这些需要在 25周内完成程序并且可以投放到市场。
这个项目的第二部分就是进行科学计算模块的编码。第一步就是设计一个系统 的详细流程图。完成之后，程序员可以开始模块的编制工作。这里有四个模块。 模块1和2可以在流程图完成之后马上开始，模块2需要第一个模块的部分，所以 模块3在模块1完成之后才可以进行。模块4的编程只有在模块1和2完成之后才可 以进行。一旦项目的图形部分和模块完成，系统这两个单独的模块需要被集成在 一起，然后进行系统测试和调试。
生产计划与控制
主讲人 张顺堂
山东工商学院
课程简介
《生产计划与控制》课程系统地介绍了生产计划与控制 的理论、基本概念、系统与方法。生产计划与控制是现 代生产与运作管理的重要部分，也是比较盛行的企业资 源规划（ERP）系统中的核心模块。
实验项目
《生产计划与控制》实验主要用于本科生和研究生 的生产计划与控制实验教学，包括5个实验项目：
运输的产品数 量（千个）
80 78 47 55
TO
F
Amarillo Teaneck
Chicago
Sioux Falls
R
Sunnyval 250
420
380
280
O
Dublin
1280
990
1440
1520
M
Bangkok 1550
1420
1660
1730
实验步骤
1
定义变量
2
定义目标 函数
3
定义约束 条件
实验问题描述
North和Bonner是两个计算机顾问，他们打算进行一个合作项目，这个项目涉 及到个人电脑的中比较小的商业软件包的开发。这个程序涉及工程市场特定的一 些科学计算。他们将项目分成9个任务。
第一个任务是进行一个市场调查，以确定潜在客户的需求以及什么特性可以使 软件变得更加有吸引力。这个阶段结束之后，就可以开始程序的开发。这个程序 可以分成两个大的范畴，图形和源代码。因为系统是交互式并且图标驱动的，首 要的任务就是确定和设计图标。图标设计好之后，他们可以继续进行第二部分的 图形开发设计输入输出界面。这些包括系统中需要的各种菜单和报表生成器。
2
充分利用网络资源
3
和其他同学讨论解决问题
4
找实验指导老师
实验二
用Excel Solver解供应链问题
实验目的
掌握运输问题和供应链问题的关系，以及 运输问题化为线性规划的方法；
复习Excel中的Solver，掌握运输问题 的线性规划解法；
实验任务
熟练掌握运输问题的模型建立 将运输问题模型转化为线性规划模型
学习Excel中的Solver，掌握生产计划的 一种求解方法；
实验任务
熟练掌握生产计划的模型建立 将生产计划模型转化为线性规划模型
求解生产计划
实验注意事项
1
建立正确的模型，是 求解的关键，所以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 该根据具体的生产计 划和要求，合理制定 约束和目标方程；
2
3
可以根据实际的情况， 对目标方程和约束进 行调整，缩减解的范 围；
实验注意事项
1
运输问题是供应链 问题的原型问题， 对该问题的研究可 以进一步了解供应 链问题 ；
2
建立正确的模型， 是求解的关键；
3
Solver是一个插件， 请确认是不是已经 安装了该插件
实验内容与步骤
实验内容
Sunnyvale
Pear
Dublin Amarillo
Pear
Teaneck
Bangkok 三家工厂
Chicago
Sioux Falls
四家仓库
实验内容与步骤
仓库
Amarillo Teaneck Chicago Sioux Falls
工厂
Sunnyvale Dublin Bangkok
接受产品的百分比
31 30 18 21
产量（单位）
45 120 95
仓库
Amarillo Teaneck Chicago Sioux Falls
最大利润
实验步骤
1
2
将问题转化为线 性规划问题。该 问题是一个明显 的线性规划问题 根据线性规划的 方法，将以上问 题转化为线性规 划问题。在此中 注意明确的和隐 含的约束。
将线性规划的 目标函数和约 束转化为矩阵 形式
3
将矩阵输入到 Excel，并调 用Solver
4
求解：工具菜 单-选择 Solver，调用 出Solover， 出现Slover对 话框。
实验步骤 二
5
6
设置目标单元格 ，并指定是最大 问题还是最小问 题
告诉Excel约束 的数学定义在 那里
7
8
设置属性 ，点 击“Solver” 按钮得到答案
将解转化为问 题答案。
实验报告
完整描述该问题的约束以及目标方程 体现每一个计算步骤和结果
对解进行说明
问题与解决方案
1
使用Excel的Help文档
实验任务
熟练掌握网络图的绘制 掌握关键路径法转化为线性规划模型
求解关键路径法转换的线性规划问题
实验注意事项
1
项目管理问题中，关 键路径法是一种常用 的方法，利用线性规 划求解中等规模的问 题是一种常用的解法
2
应根据具体的问题， 合理制定约束和目标 方程，建立正确的模 型；
3
可以采用其余的线性 规划的解题软件，比 如Lindo等软件
1 …用Excel Solver解生产计划问题
2 …用Excel Solver解供应链问题
3 …项目管理问题的线性规划方法
4 …主生产计划的制订和物料需求计划的计算
5 …ERP计划子系统模块试验
实验一
用Excel Solver解生产计划问题
实验目的
掌握生产计划的制定方法以及将生产 计划转化为线性规划的方法；
Solver是一个插件， 请确认是不是已经安 装了该插件
实验内容与步骤
实验内容
10 松木 4 雪松 15 枫木
拉盖型办公桌
Office
Sidneyville
20 松木 16 雪松 10 枫木 普通型办公桌
实验内容 续
拉盖型办公桌 利润115美元
组
普通型办公桌 利润90美元
织
生
产
200平方英尺松木 128平方英尺雪松 220平方英尺枫木
实验步骤 二
4
5
写出线性规 划问题
使用Excel Solver解 该问题（ 解题方法 参见实验1 ）
6
将解转化 为问题答 案
实验三
项目管理问题的线性规划方法
实验目的
通过复习项目管理和关键路径法的基础 知识，掌握项目管理的内容，关键路径法 的线性规划解法；
复习Excel中的Solver或者其他解线性规 划问题的工具，掌握关键路径法的线性规 划解法；
实验问题描述
North拿到了项目的一些资金，但是这些需要在 25周内完成程序并且可以投放到市场。
这个项目的第二部分就是进行科学计算模块的编码。第一步就是设计一个系统 的详细流程图。完成之后，程序员可以开始模块的编制工作。这里有四个模块。 模块1和2可以在流程图完成之后马上开始，模块2需要第一个模块的部分，所以 模块3在模块1完成之后才可以进行。模块4的编程只有在模块1和2完成之后才可 以进行。一旦项目的图形部分和模块完成，系统这两个单独的模块需要被集成在 一起，然后进行系统测试和调试。
生产计划与控制
主讲人 张顺堂
山东工商学院
课程简介
《生产计划与控制》课程系统地介绍了生产计划与控制 的理论、基本概念、系统与方法。生产计划与控制是现 代生产与运作管理的重要部分，也是比较盛行的企业资 源规划（ERP）系统中的核心模块。
实验项目
《生产计划与控制》实验主要用于本科生和研究生 的生产计划与控制实验教学，包括5个实验项目：
运输的产品数 量（千个）
80 78 47 55
TO
F
Amarillo Teaneck
Chicago
Sioux Falls
R
Sunnyval 250
420
380
280
O
Dublin
1280
990
1440
1520
M
Bangkok 1550
1420
1660
1730
实验步骤
1
定义变量
2
定义目标 函数
3
定义约束 条件
实验问题描述
North和Bonner是两个计算机顾问，他们打算进行一个合作项目，这个项目涉 及到个人电脑的中比较小的商业软件包的开发。这个程序涉及工程市场特定的一 些科学计算。他们将项目分成9个任务。
第一个任务是进行一个市场调查，以确定潜在客户的需求以及什么特性可以使 软件变得更加有吸引力。这个阶段结束之后，就可以开始程序的开发。这个程序 可以分成两个大的范畴，图形和源代码。因为系统是交互式并且图标驱动的，首 要的任务就是确定和设计图标。图标设计好之后，他们可以继续进行第二部分的 图形开发设计输入输出界面。这些包括系统中需要的各种菜单和报表生成器。
2
充分利用网络资源
3
和其他同学讨论解决问题
4
找实验指导老师
实验二
用Excel Solver解供应链问题
实验目的
掌握运输问题和供应链问题的关系，以及 运输问题化为线性规划的方法；
复习Excel中的Solver，掌握运输问题 的线性规划解法；
实验任务
熟练掌握运输问题的模型建立 将运输问题模型转化为线性规划模型
学习Excel中的Solver，掌握生产计划的 一种求解方法；
实验任务
熟练掌握生产计划的模型建立 将生产计划模型转化为线性规划模型
求解生产计划
实验注意事项
1
建立正确的模型，是 求解的关键，所以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 该根据具体的生产计 划和要求，合理制定 约束和目标方程；
2
3
可以根据实际的情况， 对目标方程和约束进 行调整，缩减解的范 围；