管理学(第三章)计划ppt课件
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第三章 计划 《管理学基础》PPT课件
高了士气。 4）目标管理表现出良好的整体性。
2、目标管理的缺点 1）目标难以制定。 2）目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括
领导。
16
1、计划编制的原则 1）统筹原则 2）重点原则 3）连锁原则 4）发展原则 5）经济原则
2、编制计划的程序 1）估量机会 2）确定目标 3）确定计划前提 4）发掘可行性方案 5）评估方案 6）选定方案 7）拟定政策 8）拟定引申计划 9）用预算使计划数字化
7
第二节 决策
一、决策的概念
决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选 择一个合理方案的分析判断过程。从这一概念中，可以看出决策的四个基 本要点：
12
第三节 目标与目标管理
一、目标的概念
1、目标的概念
目标是人们预期活动的方向和要达到的结果。这里讲的“预期”，既 包括有一定“时期”的意思，如确定一年、十年的目标等；又包括期待、 期望的意思，即只规定未来活动的方向、要求而没有时间限制的“轨迹” 性目标。
2、目标的特征
1）目标的层次性
2）目标的网络性
1、决策必须有明确的目标。 2、决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案，如果只有一个 方案就不存在决策。 3、选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”。 4、决策要通过科学的分析、评价进行选优。
8
二、决策的类型
1、按决策层次划分，可分成以下三种类型： 1）战略决策。 2）管理决策。 3）业务决策。
14
三 、目标管理的程序
目标管理的基本内容是动员全体职工参加制定目标并保证目标的 实现。
1、目标的制定 2、目标的实施 3、成果的评价
15
四、目标管理的优缺点
1、目标管理的优点： 1）目标管理是比较科学和有效的管理方法 2）目标管理有助于改进结构和职责分工。 3）目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动、积极 性、提
2、目标管理的缺点 1）目标难以制定。 2）目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括
领导。
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1、计划编制的原则 1）统筹原则 2）重点原则 3）连锁原则 4）发展原则 5）经济原则
2、编制计划的程序 1）估量机会 2）确定目标 3）确定计划前提 4）发掘可行性方案 5）评估方案 6）选定方案 7）拟定政策 8）拟定引申计划 9）用预算使计划数字化
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第二节 决策
一、决策的概念
决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选 择一个合理方案的分析判断过程。从这一概念中，可以看出决策的四个基 本要点：
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第三节 目标与目标管理
一、目标的概念
1、目标的概念
目标是人们预期活动的方向和要达到的结果。这里讲的“预期”，既 包括有一定“时期”的意思，如确定一年、十年的目标等；又包括期待、 期望的意思，即只规定未来活动的方向、要求而没有时间限制的“轨迹” 性目标。
2、目标的特征
1）目标的层次性
2）目标的网络性
1、决策必须有明确的目标。 2、决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案，如果只有一个 方案就不存在决策。 3、选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”。 4、决策要通过科学的分析、评价进行选优。
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二、决策的类型
1、按决策层次划分，可分成以下三种类型： 1）战略决策。 2）管理决策。 3）业务决策。
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三 、目标管理的程序
目标管理的基本内容是动员全体职工参加制定目标并保证目标的 实现。
1、目标的制定 2、目标的实施 3、成果的评价
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四、目标管理的优缺点
1、目标管理的优点： 1）目标管理是比较科学和有效的管理方法 2）目标管理有助于改进结构和职责分工。 3）目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动、积极 性、提
管理学原理成套第三章 计划ppt课件
• 外购还是自制 • 经营规模的确定 • 供应商的选择 • 库存水平
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27
财务政策
• 资本的筹集
– 分不分红 – 发行股票 – 长期债券 – 短期借款
• 折旧方法 • 流动资金的占用
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28
人事政策
• 人员的招聘与选择 • 报酬方法与水平 • 提升与奖励 • 福利 • 公共关系
– 适应不可控因素; – 把可控因素管理好
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5
企业外部环境的分析(续)
• 经济形势分析 • 技术进步分析 • 政府行为的预测 • 社会文化环境的分析 • 销售预测
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6
经济形势的分析与预测
• 经济形势对企业的影响 • 外推法 • 领先或滞后指标法 • 经济计量模型
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29
感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
30
一
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3
计划的重要性(续)
• 计划是指挥的依据 • 计划是控制的标准 • 计划是减少浪费的有效方法
– 资源的获取需要时间 – 工作有先后顺序 – 计划可发挥批量效益
• 计划可把不确定因素的影响降到最小
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4
二 企业外部环境的分析
• 可控因素与不可控因素 • 可控因素:企业内部可控制的资源 • 不可控因素:企业控制不了的外部环境 • 管理的一个基本原则:
市场成长率 高
?
பைடு நூலகம்明星
瘦狗 低
奶牛
小
大
市场占有率
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16
四 企业目标的提出
• 企业的经营理念 • 企业的经营目标
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财务政策
• 资本的筹集
– 分不分红 – 发行股票 – 长期债券 – 短期借款
• 折旧方法 • 流动资金的占用
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28
人事政策
• 人员的招聘与选择 • 报酬方法与水平 • 提升与奖励 • 福利 • 公共关系
– 适应不可控因素; – 把可控因素管理好
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企业外部环境的分析(续)
• 经济形势分析 • 技术进步分析 • 政府行为的预测 • 社会文化环境的分析 • 销售预测
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6
经济形势的分析与预测
• 经济形势对企业的影响 • 外推法 • 领先或滞后指标法 • 经济计量模型
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一
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计划的重要性(续)
• 计划是指挥的依据 • 计划是控制的标准 • 计划是减少浪费的有效方法
– 资源的获取需要时间 – 工作有先后顺序 – 计划可发挥批量效益
• 计划可把不确定因素的影响降到最小
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二 企业外部环境的分析
• 可控因素与不可控因素 • 可控因素:企业内部可控制的资源 • 不可控因素:企业控制不了的外部环境 • 管理的一个基本原则:
市场成长率 高
?
பைடு நூலகம்明星
瘦狗 低
奶牛
小
大
市场占有率
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四 企业目标的提出
• 企业的经营理念 • 企业的经营目标
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学计划PPT课件
避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”； 能充分调动下属的积极性； 有利于资源整合。
14
“设定目标”有什么好处？
——对于被管理者
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目 标负责到底；
感到公平； 能体会到成就感。
15
ห้องสมุดไป่ตู้
滚动计划法
❖ 根据当前计划的执行状况和环境的变化 ，定期修订下一步计划并逐期向前滚动 的长期计划方法。
20
网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
作业
A B C D E F G H
紧后作业
B、C、D E F
F、G H H H --
作业时间（周）
2 3 4 5 6 3 5 2
21
课堂练习：网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
要开始的工作。 （5）虚工序是虚设的既不消耗资源，也不占用时间
，主要作用是为了正确表达各工序之间的相互关系 。 （6）工序时间：完成某项工序所需要的时间。
19
网络图的工序时间
工序时间的三时估计法：
m：在正常情况下完成工序的最可能时间 a：在顺利情况下完成工序的最乐观时间 b: 在不利情况下完成工序的最悲观时间
12
目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统， 它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目 标和个人目标。
制定目标 明确组织结构和职责分工 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
13
“设定目标”有什么好处？
14
“设定目标”有什么好处？
——对于被管理者
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目 标负责到底；
感到公平； 能体会到成就感。
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ห้องสมุดไป่ตู้
滚动计划法
❖ 根据当前计划的执行状况和环境的变化 ，定期修订下一步计划并逐期向前滚动 的长期计划方法。
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网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
作业
A B C D E F G H
紧后作业
B、C、D E F
F、G H H H --
作业时间（周）
2 3 4 5 6 3 5 2
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课堂练习：网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
要开始的工作。 （5）虚工序是虚设的既不消耗资源，也不占用时间
，主要作用是为了正确表达各工序之间的相互关系 。 （6）工序时间：完成某项工序所需要的时间。
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网络图的工序时间
工序时间的三时估计法：
m：在正常情况下完成工序的最可能时间 a：在顺利情况下完成工序的最乐观时间 b: 在不利情况下完成工序的最悲观时间
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目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统， 它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目 标和个人目标。
制定目标 明确组织结构和职责分工 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
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“设定目标”有什么好处？
管理学基础第三章辅导PPT课件
确定计划工作的环境，或者说就是预测执 行计划时的环境。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
管理学_第三章_管理基本原理和方法ppt精选课件
➢ 有利于及时、灵活、有效地处理特殊问题或紧迫 问题 , 避免出现“一刀切”的僵化管理现象 ;
➢ 有利于与法律、经济等方法之间互补互促、结合 使用 , 提高整体管理功效 , 从而维护组织系统的 稳定。
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31
（2）弊端 ：
➢ 一是由于它强调领导者的权威性,易导致搞 “ 人 治”。
➢ 二是由于过分强调集中统一,易导致权力过于集中, 不便于管理分权。
经济手段，调节各种不同的经济利益之间 的关系，以提高整体的经济效益与社会效 益的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
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33
3、经济方法的特点
➢利益性。被管理者是在经济利益的驱动下 采取管理者所预期的行为的。
➢平等性。 ➢关联性。
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34
4、经济方法优劣 （1）优点： 有利于国家对经济活动进行宏观调控； 有利于企业实现良好的经济效益； 有利于调动广大职工的工作积极性和创造 性。 （2）注意点 ： 若单纯用经济方法来进行管理，会造成 “一切向钱看”的不良倾向，影响其工作 主动性和创造性的发挥。
劳动者在企业生产经营中的作用的认识过 程经历了三个阶段：
1、要素研究阶段 2、行为研究阶段 3、主体研究阶段
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5
人本管理
（二）有效管理的关键是职工参与。
1、有效管理两条途径： 高度集权，从严治厂，铁的纪律，重奖重罚。 适度分权，民主治厂，职工参与，科学管理。 2、职工参与治厂的具体途径： 职工代表大会 参与监事会 参加日常生产管理活动
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。 3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决
管理问题的途径和手段。
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➢ 有利于与法律、经济等方法之间互补互促、结合 使用 , 提高整体管理功效 , 从而维护组织系统的 稳定。
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（2）弊端 ：
➢ 一是由于它强调领导者的权威性,易导致搞 “ 人 治”。
➢ 二是由于过分强调集中统一,易导致权力过于集中, 不便于管理分权。
经济手段，调节各种不同的经济利益之间 的关系，以提高整体的经济效益与社会效 益的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
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3、经济方法的特点
➢利益性。被管理者是在经济利益的驱动下 采取管理者所预期的行为的。
➢平等性。 ➢关联性。
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4、经济方法优劣 （1）优点： 有利于国家对经济活动进行宏观调控； 有利于企业实现良好的经济效益； 有利于调动广大职工的工作积极性和创造 性。 （2）注意点 ： 若单纯用经济方法来进行管理，会造成 “一切向钱看”的不良倾向，影响其工作 主动性和创造性的发挥。
劳动者在企业生产经营中的作用的认识过 程经历了三个阶段：
1、要素研究阶段 2、行为研究阶段 3、主体研究阶段
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人本管理
（二）有效管理的关键是职工参与。
1、有效管理两条途径： 高度集权，从严治厂，铁的纪律，重奖重罚。 适度分权，民主治厂，职工参与，科学管理。 2、职工参与治厂的具体途径： 职工代表大会 参与监事会 参加日常生产管理活动
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。 3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决
管理问题的途径和手段。
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管理学基础课件第三章目标和计划
（二）按时间分类 按照组织目标时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标、中期 目标和短期目标。其中长期目标一般是指五年及其以上时间内要 实现的目标；中期目标一般是指五年以内、一年以上时间内要实 现的目标；而近期目标则是指一年以内的时间里要实现的具体目 标。 一般来说，在一个组织中，管理层次越高，组织目标的时间跨度 越长，目标内容越抽象和笼统；反之，管理层次越低，组织目标 的时间跨度越短，目标内容越具体。 （三）按内容分类 一个组织的目标还可以按照组织不同的活动内容所要实现的各 种目标进行分类。例如 一个企业可以有利润目标、市场占有量 目标、劳动生产率目标、组织发展目标等等。对于国家或一些大 型组织来说，其目标还可以按照组织不同的活动内容分成政治目 标、经济目标、社会发展目标等等。通常不同性质的组织其按照 内容分类的目标是不同的。 对于一个组织来说，不同类型的目标不是截然分开的，它们相互 关联构成一个整体目标网络。见图3-1
第一节 组织目标概述
计划职能是管理的首要职能，确定目标、制定计划是计划 职能的核心任务。而计划的制定是以目标明确为前提。因 此，明确并统一目标是现代管理的首要任务。 目标为管理工作指明了方向，组织的一切活动都是围绕目 标展开的；目标是组织期望获取的成果，对成果的期望促 使组织成员团结一致；目标是衡量组织存在的价值的尺子， 是判断管理绩效的标准。因此，目标是前进的方向、是团 结的旗帜、是证明组织价值的依据。任何组织及组织管理 都有其目的性，世界上不存在无目标的组织，也不存在无 目标的管理，目标是一个组织及组织管理最基本的要素 一、组织目标的涵义及特点 (一)组织使命和宗旨 一个组织的最终目标是组织的宗旨和使命，组织的宗旨和 使命是组织目标的出发点和基础。组织的使命和宗旨是指 组织成员在深入理解和把握社会赋予组织的基本职责基础 上，对组织存在价值的高度凝练与概括，它描述了组织的 理想和追求，表明了组织存在的理由。
管理学第3章ppt课件
（2）类型
从决策的重要性分类： 战略决策、战术决策和业务决策
从决策的主体分类： 集体决策和个人决策
从环境因素的可控程度分类： 确定型决策、风险型决策和不确定型 决策
从决策所涉及的问题分类：程序化 决策和非程序化决策
程序化决策有助于提高组织的效率。
非程序化决策越多，对管理者判断能 力的要求就越高。
直觉intuition-基于决策者的经验的判断。
2.3 决策条件
（1）确定性条件：管理者可以制定出精确的 决策，每一种方案的结果已知。
（2）风险性条件：决策者能够估计出每一种 备择方案的可能性或者结果。
（3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不 能对概率作出合理的估计的情况。
2.4 方法
定性决策法 （1）头脑风暴法（Brain Storming
因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入 考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能 潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五 有任何重大的毛病。
步骤7：实施被选方案 步骤8：评估决策结果
问题：制定决策根据理性or直觉?
理性假设-完全客观和符合逻辑，选择实 现目标最大化的决策方案。
有限理性bounded rationality -某种程度 的理性，制定满意的决策。
概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察 更多的选择，他们关注决策的长期结果， 以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：同其他人相处得很好，他们 关注下级的成就和愿意接受来自下级的建 议，他们通常通过会议方式进行沟通。
3 目标管理
美国管理学家彼得·德鲁克 提出
传统目标设定方法：目标由 组织的最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组 织的各个层次上。
管理学基础第3章计划课件
50
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
51
为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个 阶段都要有一定的基本要求，对决策者来说，要想 使决策达到最优，必须做到以下几点：
（1）把握住问题的要害，找出关键性问题并 认准问题的要害。
（2
52
（3）至少要有两个以上可行方案 （4）对决策方案进行综合评价 （5）敢冒风险 （6
15
6. 同样根据弗鲁姆的期望理论：如果一项工作完 成后所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接 受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很 容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件， 那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中 有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道
16
目标的作用可以概括为四个方面： 1. 2. 3. 4.
将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商， 制订出组织各部门、各单位直至每个职工的目标； 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而 建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保证 的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面 负责、全面落实的管理体系
47
由于各组织活动的性质不同，目标管理的步骤 可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下三个 步骤
27
28
２. 合矩阵，是由美国波士顿咨询集团于20世纪70年 代开发出来的。该矩阵专为拥有多个战略性事业单 位的大型组织而设计。组织根据每个事业单位所处 行业的远景（市场成长率）以及该事业单位在该行 业的地位（市场占有率），来确定每个事业单位在 改善组织整体绩效目标中的战略作用。据市场成长 率和市场占有率高低的不同，在二维矩阵图上有四 种组合。参核心，无论是确定目标，还
是制订计划，管理者都需要做出决策，不仅计划工 作需要做出决策，其他各项管理工作也需要做出决
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
51
为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个 阶段都要有一定的基本要求，对决策者来说，要想 使决策达到最优，必须做到以下几点：
（1）把握住问题的要害，找出关键性问题并 认准问题的要害。
（2
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（3）至少要有两个以上可行方案 （4）对决策方案进行综合评价 （5）敢冒风险 （6
15
6. 同样根据弗鲁姆的期望理论：如果一项工作完 成后所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接 受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很 容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件， 那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中 有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道
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目标的作用可以概括为四个方面： 1. 2. 3. 4.
将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商， 制订出组织各部门、各单位直至每个职工的目标； 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而 建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保证 的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面 负责、全面落实的管理体系
47
由于各组织活动的性质不同，目标管理的步骤 可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下三个 步骤
27
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２. 合矩阵，是由美国波士顿咨询集团于20世纪70年 代开发出来的。该矩阵专为拥有多个战略性事业单 位的大型组织而设计。组织根据每个事业单位所处 行业的远景（市场成长率）以及该事业单位在该行 业的地位（市场占有率），来确定每个事业单位在 改善组织整体绩效目标中的战略作用。据市场成长 率和市场占有率高低的不同，在二维矩阵图上有四 种组合。参核心，无论是确定目标，还
是制订计划，管理者都需要做出决策，不仅计划工 作需要做出决策，其他各项管理工作也需要做出决
第三章 组织工作《管理学》PPT课件
一、影响组织结构设计的因素
• 行业特点 • 组织环境 • 组织规模 • 技术 • 组织战略 • 组织的生命周期 • 人员素质
二、组织结构设计的程序与内容
1、设计程序：
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
2、设计的内容 • 部门设计 (解决组织的横向结构设计） • 层次设计 （解决组织的纵向结构设计） • 职权设计 （解决组织的职权设计问题）
二、组织工作的内容
1.组织工作的含义与特点
组织工作是指在特定的环境中，为了有效地实现
共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各 项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的 过程。 组织工作的特点： • 组织工作是一个过程 • 组织工作是动态的 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
2.组织工作的内容
矩阵制组织结构
职能部门Ⅲ
7.多维立体组织结构
思考 ——多维立体组织 具有哪些优缺点？ 适合于何种组织？
地区 利润
地区1 地区2
中心
地区3
事业部1
事业部2
产品
事业 利润
事业部3
中心
事业部4
事业部5
职
职
职
职
职
职
能
能
能
能
能
能
部
部
部
部
部
部
门1 门2 门3 门4 门5 门6
成本中心
多维立体组织结构
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能部门 职能部门 职能部门
职能部门
管理学原理第三章计划
3. 促使人们改善组织运行的 效率。
计划工作 的意义
4. 为组织各层管理人员的日 常考核和控制工作提供最基 本的依据。
三、关于计划的典型误解
几种 典型 误解
第1种 第2种 第3种 第4种
计划关系到组织的发展大计，和中、基层 管理者无关
计划是计划部门的事，和其他管理人员无 关
当环境不断变化时，计划也要不断调整， 因此计划的意义不大
制定计划的常用方法包括如下： 1. 环境扫描
4. 作业计划方法
常用的制定 计划的方法
2. 预测技术
3. 排队论方法
作业：
• 思考： 《孙子兵法》中说：“多算胜，少不算胜”。
从企业管理的角度看，这里的“算”主要 应包括哪些内容？
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同 的计划方案作为备用。
3. 分解目标，形成合理的目标结构 组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。 按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个 部门、各个活动环节乃至各个人。 按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。
4. 综合平衡 首先，任务之间的平衡。 其次，任务与资源之间的平衡：要保证组织能在适当的时 间筹集到适当品种、数量和质量的资源。
计划是一种约束，会降低组织的灵活性
第2节 计划工作的类型
管理学-第三章计划89页PPT
1、宗旨或使命。
宗旨或使命指明一定的组织机构在社会上应起的作用 和所处的地位。它是为了说明组织存在的根本价值 和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。
2、目标。
目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的 或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。
3、战略。
战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、 行为原则、资源分配的总体谋划。
5、时效性
计划也不可能是一成不变的，随着时间和条 件变化，与目标有关的一些关键因素也会发生变 化，从而使原计划失去效用。因此，计划具有很 强的时效性。
6、灵活性
面对不确定性因素日益增加的世界，计划要 求具有灵活性。
四、制定计划的意义
1、计划是行动的指南。 2、计划是适应变化的手段。 3、计划是有效配置资源的方法。 4、计划是管理者进行控制的标准。
Who ：谁去做？ 即明确由哪些部门和人员实施计划；
Where ：何地做？ 即规定计划的实施地点；
When ：何时做？ 即明确计划工作的起始和完成时间；
How ：如何做？ 即明确实施的手段、措施和步骤安排。
三、计划的特征
1、首位性
从管理过程的角度看，计划、组织、领导、控 制和创新等方面的管理活动都是为了实现企业的目 标。计划工作必须先于其他管理职能。
第三章 计划
本章学习目的 在本章学习之后，你应该掌握以下内容： 明确计划的概念、内容、特征和意义。 区分计划的分类标准和类型。 清楚计划的编制程序。 熟悉和掌握各种常用的制定计划的工具和技术。 了解目标的特点、目标管理的概念、特征及实施过
程。
章节目录
案例——问题的提出 第一节 计划概述
第二节 计划的类型 第三节 计划的编制程序
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类型
时间长短
长期计划 短期计划
职能空间
业务计划 财务计划 人事计划
企业资源计 划（ERP)，
书中11章
综合性程度
战略性计划
（涉及时间长短和范围广狭） 战术性计划
明确性
具体计划 指导性计划
程序化程度
程序性计划 非程序性计划
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常见的计划形式
远景、使命 宗旨、目标
战略 政策 程序 规则 方案 预算
首先，滚动计划相对缩短了计划时期，加大了 计划的准确性和可操作性，使战略性计划更易 实施。
其次，使长期、中期与短期计划相互衔接，短 期计划内部各阶段相互衔接，便于根据环境变 化及时地调节，使各期计划基本保持一致。
第三，大大加强了计划的弹性，可以提高组织 在环境剧烈变化时代的应变能力。
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➢ 传统目标管理：是组织最高管理层施加 控制的一种方式。
➢ 目标由组织最高层管理者设定 ➢ 是一个由上级给下分解的单向过程：
➢ 很大程度上具有不可操作性。 ➢ 最高管理者往往给出模糊的目标 ➢ 各级管理者根据自己的理解甚至偏 见对目标进行解释 ➢ 最终使目标丧失清晰性和一致性
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传统的目标设定过程
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抽象
具体
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战略性计划
通过环境分析和选择活动方向的决策， 形成的企业目的、远景、宗旨、核心目 标，以及有关企业业务方向、产品、质 量、服务、市场竞争等发展目标的战略 选择称为战略性计划（一般在企业发展 战略规划中体现）。
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二、计划编制的过程
④预测 并有效地确 定计划重要前提条件
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本章点睛 走进管理 讲授与训练 案例分析 单元小结 思考与训练
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凡事预则立，不预则 废。科学而周密的计划是 成功的一半。
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1、管理故事：目标的重要性。（三组人到同 一个地方） 2、哈佛精英的人生轨迹：1970年对一批毕业 的学生进行了调查：27%没目标；60%有一个模 糊的目标；10%有清晰和比较短期的目标；3% 有清晰而长远的目标。25年后的区别？ 3、为什么目标很明确，却常常实现不了？ （一个大三学生的苦恼）
分解
自
措施 具体 化
处室 目标
分解
下
而
上
措施 具体 化
班组 目标
分解 层 层 保 证
措施 具体 化
个人 目标
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措施 具体化
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目标管理的主要特点
➢ 明确目标 ➢ 参与决策 ➢ 强调“自我”控制 ➢ 促使权力下放 ➢ 注重成果与注重人相结合
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与传统的目标设定方法的区别
原则；目标管理各阶段注意的问题。
➢ 滚动计划法：远粗近细，将长期计划的稳定性目标
三、自我管理计划 ——时间管理方法
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时间的特质
完全易腐 完全公平
假如时光可以倒流，世界上将有 一半的人成为伟人……
内德•兰赛姆
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管理者的工作时间构成
可支配时间
25%
只有可支配时间是可 以管理的，通常，基 层领导的这被动部时分间时间 只占25%，且75是% 零碎 的。
目标成 果评价
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(1)目标应容易理解和能够完成
➢作为中基层管理者，必须能够准确地描述
出(2任)定务的性细标节准以及尽履可行能这予一任以务量的化原因处。理
➢作为基层领导，应负责帮助下属执行任务， 麦对当所劳有公要司为求确非保常其明经确营，宗旨以得便到能贯将彻信，息制订准了确可传 度达量给的有如关下工人作员标。准： 须5完分迎钟成上（内9？前5问热％…去好以题接…供上：待）应的什顾顾顾客么客客；样；进事的服餐先务馆任准员后务备必3目好分须的钟标在汉内最就堡，容餐包服人易必务离理须员开解在必和
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目标管理程序
目标制定
目标展开
目标实施
自我评定 总进民结入主，新评定 的上循下环级协商评定
目标成 果评价
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目标管理程序
目标制定
目标展开
目标实施
总结， 进入新 的循环
目标成 果评价
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在目标成果评价和总结阶段，如发现下 属工作中存在问题时，应进行必要的反 馈。作为管理者在对待员工的过失时应 该：
重点掌 握
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一、目标管理
➢ 目标含义 ➢ 目标的性质
目标是组织在一 定时期内预期所 要达到的具体成
果。
➢ 目标管理的概念和特点
➢ 目标管理的程序
➢ 目标管理的评价
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层次性 网络性
可考核性
目标性质
富有挑战性 伴随信息反馈性
多样性
可实现性
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目标管理的含义
缺乏计划 缺乏组织 用人不当 缺乏控制 虚耗时间
有效管理时间的方法
明确的工作计划 合理组织和工作分配 对员工授权 对工作进度进行控制 养成良好的习惯
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安排妥当的事务
100%
精力水平 最重要任务
50%
事务要求 的精力
0% 8:00 a.m.
12:00 a.m.
每日时间
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5:00 p.m.
——西斯克 计划是一座桥梁，他把我们所处的此岸和我 们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。
——哈罗德•孔茨
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二、计划与计划工
作
广义：指制定计划、执行计划和检检查计划
狭义：指制定计划，即根据实际情况，通过科学 地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未 来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。
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有效管理时间的步骤
➢ 列出你的目标 ➢ 按照重要性排出目标的次序 ➢ 列出实现你的目标所必须进行的活动 ➢ 给实现目标所需进行的各种活动分派
优先级 ➢ 按照你分派的优先级安排活动的日程 ➢ 每天坚持列出目标活动清单并实施它
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时间失控的原因及管理方法
时间失控的原因
2、在实际工作中，计划与决策是相互渗 透，相互联系的。
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四、计划的性质
目的性 首要性 普遍性 效率性 创新性
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五、计划的作用
➢ 为组织活动的分工提供依据（计划编制） ➢ 为组织活动的资源筹措提供依据 ➢ 为组织活动的检查与控制提供依据 ➢ 降低风险，掌握主动 ➢ 减少浪费，提高效益
具体
较细
较粗
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2008~2010三年计划
2008 很细
2009 较细
2010 较粗
2008年计 划与实际 的差距
2008年底
（该计划的滚动期为一年）
计划修正因素
差异分析 环境变化 组织方针变化
2009~2011三年计划
2009
2010
2011
很细
较细
较粗
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滚动计划法的评价
后5分钟内把餐桌打扫干净。
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目标管理的SMART原则
具体的(Specific)； 可以衡量的(Measurable)； 可以达到的(Attainable)； 和其他目标具有相关性(Relevant)； 具有明确的截止期限(Time-based)。
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目标管理程序
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案例分析
➢Vision：令国泰成为全球最受赞赏之航空公司。 ➢5个核心理念：
安全最为重要； 服务发自内心； 产品领导潮流；
2、盈利国与泰时航俱增空；公司的战略计划与执行
员工能展所长。
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计划编制的过程：8个步骤
重点掌握的计划编制和管理方法： ➢ 目标管理法：目标管理的特点；目标管理的SMART
时刻避免进行破坏性的批评
持正确的态度，因人而异，切忌伤害自尊，以理
服人，选择时机，不要翻旧帐，掌握火候，针对
行动，与惩罚结合
帮助员工分析原因，征求员工对改进问题的 意见
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目标管理的优缺点
目标管理优点：
➢ 有利于提高管理水 平
➢ 有利于调动员工积 极性和主动性、增 强责任心
➢ 有利于进行控制 ➢ 有利于暴露组织结
构中存在的缺陷
目标管理缺点：
➢ 恰当的目标不易准 确确定
➢ 对目标管理的原理 和方法宣讲得不够
➢ 目标一般是短期的 ➢ 缺乏灵活性
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二、滚动计划法
根据计划执行情况和环境变化情况定期 修订未来的计划，逐期向前推移，采用 远粗近细的原则，使短期、中长期计划 有机结合起来的计划编制方法。
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六、计划的内容- 5W1H
What
做什么？目标与内容
Why
为什么做？原因
Who
谁去做？人员
When
何时做？时间
Where
何地做？地点
How
怎么做？方式、手段
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第二节 计划的类型与过程
➢ 计划的类型 ➢ 计划编制的过程
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重点
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一、计划的类型
分类标准
滚动计划法将计划的稳定性和灵活性相 结合，提高了计划的适应能力，是一种 动态的计划制定方法。
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