国产手机“万里长征第一步”_1

国产手机“万里长征第一步”

1999年前三大巨头瓜分70%以上份额而众多国产手机芳影难觅，如今国产手机抢占三分之一以上的市场份额，这是质的飞跃，可谓“雄关漫道真如铁，尔今迈步从头越”，迈出了长征的第一步。

2002年截止12月底移动电话用户达20661.6，新增用户6139.4万户，移动电话普及率达每百人16.19部。①

从国产品牌占有率增长情况来看，1997年国产手机几乎为零，1998年开始起步，1999年是13万部，占当年全国产量5%；2000年440万部，占6.4%；2001年国产手机产量1048万部，占全部产量的12.3%。2002年国产品牌手机有了突破性进展，市场占有率明显提高，1-10月，国产品牌手机生产企业共生产手机1497万部，销售1445万部，其中出口33万部。产量占全国总量的19.8%，由于总量中有3775万部出口，国产品牌在国内市场的占有率为33%，国内市场占有率比去年同期提高了11个百分点。②从去年情况来看，除波导、TCL两家企业进入前六名外，还有几家企业产量超过百万，他们是科健、海尔、厦新、康佳、熊猫等企业。在这些企业的带动下，国产品牌手机形成了整体突破。

国产手机在发展初期，选择了“以速度冲击规模”的发展战略，产品采用“技术跟进，应用突破，多层展开”，在核心技术上实施拿来主义，从国外引进，并集中人才在应用层面上突破，特别是在款式、软件、铃声、外观，一个生产技术平台多种型号，从而实现低成本的推陈出新。在价格操作上保持性价比最优，快速、大幅、主动性的降价，来迎合市场的降价呼声，并结合新品及时推出，保证渠道和自己有一个合理的利润空间，小步快跑资金周转快，较低的单机利润实现很高的投资收益，完成了手机业的资本原始积累。在渠道建设上力主扁平化、清晰化，从而实现快速分销、快速反应；在市场推广美女秀、产品秀、保姆秀可谓大行其道，TCL的宝石手机和中国手机新形象，厦新会跳舞的手机，波导手机中的战斗机，并组建了号称中国手机第一网的销售队伍和网络。通过产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），再加上大打民族牌的公众（Public）、

政府扶持的权力（Power）的6P整合营销才赢得了2002年底30%以上的市场份额。

国产手机近两年获得巨大成功，成为继上个世纪末中国PC热潮和彩电热潮之后，中国企业的又一轮流行风。如此风起云涌的国产手机风潮看起来势不可挡。有人甚至预言，按照国产手机今天的发展势头，用不了多久，摩托罗拉、诺基亚等厂商将被迫放弃毛利高达20%以上的手机制造和销售，变成像爱立信那样靠出卖技术为生的纯上游厂商。因为在中国市场上，手机技术水平的重要性要远远低于渠道、市场等因素。看看PC业在中国的发展历程，风光一时的国外厂商最后还不是被联想等国内公司取而代之了。

不过，PC产业中的国内厂商与国外厂商同样是从Intel和微软购买核心技术，在技术层级上差距不大，或者说成本起点是差不多的。因此竞争到最后，需要完全考量厂商的成本控制和渠道能力的时候，本土的联想就会胜出。而手机的情况恰恰相反，贴牌手机就不必说了，即便是有一点点自主开发但90%的技术都要倚赖购买的国内厂商，在成本的起点上就与国外厂商有巨大差距。③

另外，看似渠道能力强劲的国产厂商在渠道上同样存在着成本劣势。为了吸引经销商投入自己的阵营，国产厂商普遍给经销商留出了高于国外品牌一倍的利润空间。同时，拉队伍的时候不免鱼龙混杂，再加上“保姆”式的一条龙管理方式，国内厂商在渠道管理、渠道风险和市场投入上的成本都要远远高于国外厂商。今天国内手机厂商在渠道上的强势，是用相当大的代价换来的。而且这种代价在经历手机市场大规模洗牌之前，不可能减轻。

国产品牌与跨国巨头相抗衡实际是中国制造销售优势与跨国巨头科研优势的比拼，昔日的手机可谓高科技的产品，身份的象征，乃先锋用品，决定了生产企业要以科研能力、推广能力论成败；时至今日手机的大众化，时尚化，普及化，成就了具有制造能力优势和销售能力优势中国本土企业的成功。在今年国产品牌手机与洋品牌博弈之时，二者将进入“交叉背离竞争”阶段，国产品牌将试图突破

洋品牌的技术封锁线，洋品牌将竭力调整在渠道和市场推广上的劣势，早在2002年下半年，诺基亚巨头就在高层会议上提出向国产手机学习的口号。

按照竞争要素理论，拥有优势要素并不意味着必然拥有竞争优势，而有效率地调动优势要素的能力才是竞争优势的关键。能力在一个急剧变革的时代显得比什么都重要④。跨国巨头在中国的成功在于无线通信技术专有，并取得了垄断地位，实现生产制造在中国的本土化，但仅享有中国本土制造优势，并没有取得本土销售能力优势，甚至在技术上也有点裹足不前；虽着无线通信技术不在专有化，中国本土企业借助韩国和法国的技术，并充分发挥对中国市场的理解能力和销售能力形成新的竞争价值链。

产业分析认为，通过产业定位，企业可以三种方式获得竞争优势：总成本领先(最低)，标新立异(差异化)和目标集聚，其中差异化是最基本的战略，差异化既依赖于资源，也依赖于能力。

由此看来，持续的竞争优势仍然取决于企业的能力，这种能力是广义的，既包括企业善于有效率地调动和使用企业内外资源的能力，也包括企业技术创新的能力和营销管理创新能力。差异化、成本领先者的地位是能力的体现，有效率地使用时间的快速反应能力也是竞争能力的体现④。

国产品牌能否在竞争中立于不败之地人，正如哈佛商业史大师AlfredDChandler,Jr(小艾尔佛雷德-钱德勒)所提出关键在于其第三重投资，那就是企业管理能力。只有提高企业管理能力，才能建立企业实施“差异化战略”的发动机，特别是建立一个良性循环的创新机制显得尤为重要：

1、产品创新，面向3G的`移动终端充分挖掘产品三个层次的价值，由表及里，由易到难，采用“核心突破，多层展开”，正如技术市场所评价的诺基亚手机总是换汤不换药，那是因为其共用一个生产技术平台，一方面大大降低了生产制造成本，另一方面大节约新品研发成本，并充分延长了核心技术的生命力，实现利

润的最大化，国产品牌的厦新也借鉴了这方面经验，靠A8打出形

象和市场，并在此生产技术平台大肆推出A8+、A80、潜龙A6、游龙A6、彩蝶A6、A60、A600等；手机业靠增值服务赢利，摩托罗拉、诺基亚等厂商已经纷纷提出要靠增值服务来赢利。“诺基亚音乐俱乐部”、“摩托罗拉K-Java游戏下载”等业务让人看到新的利润增长生产厂家产品定位向上下游延伸，进行深层次开发。

2、价格创新，产品生命周期与产品价格的紧密结合，保证产品系列不断档，市场份额稳定提升，利润额最大化；在价格保护方面急待调整，加强信息化建设，实现全国市场一张表。如果说在市场开拓时期还算是一种战略投资的话，到了成熟期“价格保护”问题就是令国产手机厂商焦头烂额的牺牲。

所谓价保，就是在产品降价后将差价返还给经销商。很多小的零售商素质也不高，为拿到几百块钱的手机价保补偿，往往想尽办法，一旦厂商来调查，就现从别的地方调一批货来摆在柜台里，等补偿到手再拿走。

3、渠道创新：进上步实施“渠道扁平化、清晰化、队伍专业化、掌控终端”的传统销售模式；同时积极抓住新技术，开创新的销售模式，如网上订单，销售队伍的廋身，降低销售运营成本，借鉴格力电器建立合资销售公司，实现销售自负盈亏；与运营商进行捆绑销售；发挥自身优势进军海外市场，熊猫通过与麦克塞尔的合作开拓欧洲市场，计划手机外销与内销比例为2∶1，即国内销售1部手机，麦克赛尔将负责以1∶2的比例在国外销售2部，明年的国外销售规划是500万－600万台。

随着手机市场的逐渐成熟，目前手机从厂家生产完成到用户手中主要有传统的代理分销方式、专卖店和大型卖场以及不少厂商开始涉足的大客户直销模式。

在国外，手机销售体制是采用运营商捆绑销售方式，目前这种捆绑销售的方式也