战略规划报告(参考)

深圳市力创有限公司战略规划报告（2010-2014年）2010年1月6日目录前言一、战略管理过程(一)战略分析(二)战略制定(三)战略展开(四)战略控制二、战略规划（一）内外环境分析（二）SWOT分析（三）力创战略定位（四）关键战略目标（五）主要行动计划三、战略展开（一）市场营销战略（二）技术创新战略（三）生产制造战略（四）人力资源战略（五）财务资源战略四、风险控制（一）经营过程中的主要风险（二）应对措施前言深圳市永隆行汽车服务有限公司（以下简称“永隆行”）创办于1997年，历时十余年的发展从一家小作坊式企业发展成为深圳汽车维修服务行业的领先者，目前永隆行在深圳市龙岗区、东莞市等地拥有8家大型连锁分店，占地面积超过16000平米，员工人数约350人。

公司拥有高级技师10余人，中级技师30余人，各项专业设备数百件，公司目前有宝马、奔驰原厂检测电脑、刹车系统检测仪、美国鹰眼红外线四轮定位仪等行业前端设备。

公司主要从事汽车维修、汽车保养、汽车装饰装潢、汽车精品销售、汽车钣金喷漆、汽车美容、代理保险等业务，目前在深圳乃至全国汽车后服务市场行业中已占有一席之地。

中国的私家车拥有量正在逐年攀升，计划于2011年超过4000万辆，超过日本成为世界上第二大私家车拥有国，预计于2015年达到8000万辆，届时可超过美国，成为世界上第一大汽车拥有国。

目前汽车后服务市场发展前景广阔，但行业内极不规范，劣质配件、暴利产品等因素让客户产生畏惧。

永隆行十余年来始终坚持“以客户为本”的经营服务理念，目前在龙岗区已扎稳脚跟，所有客户对“永隆行”品牌的认知度及依赖度已非常深刻。

2009年，国内唯一一家汽车后服务市场行业上市公司（股票代码：H00360）新焦点集团看中永隆行在深圳乃至华南地区的市场潜力，收购永隆行51%的股份，自此，永隆行步入快速发展的道路。

一、战略管理过程为了更好地制定和评审的公司战略，永隆行成立了战略委员会，由公司董事长、总经理、副总经理及各部门高层领导组成，主要负责公司战略的组织制定、定期评审、控制与调整。

公司董事会负责对公司战略的最终审核、批准。

公司战略制定和管理的常设机构是运营管理部。

运营管理部主要负责日常的战略分析、战略制定、战略展开和战略控制过程，并定期向战略委员会进行战略执行情况的汇报。

战略方案确定后，由总经理带领运营管理部、财务部、人力资源部、运营管理部、研发部等部门研究制定公司年度经营计划、各部门职能战略及业务工作计划，各职能部门具体负责年度业务工作计划的实施、评估及改进。

永隆行的战略规划过程分为四个关键步骤，即战略分析、战略制定、战略展开和战略控制过程，分别说明如下：(一) 战略分析1、战略分析：总经办负责全面系统收集宏观政策、行业动态、市场和竞争对手等外部信息数据；各职能部门收集内部产品开发、原材料采购、生产过程、营销服务等信息数据，这些内、外部信息汇总到总经办。

总经办对信息的分析包括公司外部环境分析、内部条件分析和现行战略分析三部分。

2、外部环境分析：公司运用PEST、波特五力分析等方法对国家政治、经济、文化和技术，行业、竞争对手和标杆企业，市场和顾客等方面的信息进行分析，识别出外部获得的机会（O）和面临的威胁（T）。

3、内部条件分析：公司运用 KSF（关键成功要素）等方法，对公司使命、愿景和战略运行效果，财力、物力、人力、产品、技术等有形资源和无形资源利用状况，企业文化和组织结构，价值链和竞争能力等方面的信息进行充分分析，识别出内部的优势（S）和存在的劣势（W）。

4、现行战略分析：公司根据现行战略实施效果和内、外部环境分析结果，对现行战略的适用性进行分析和评估。

表1 战略规划关键过程总经办在战略分析基础上进行全面、系统研究分析，评审公司的愿景和使命、价值观与文化及五年的战略目标，初步拟定战略方向和战略大纲，依据战略分析结果及公司战略方向、战略大纲，拟定多个可供选择的战略方案，然后提交给战略委员会进行评审。

战略委员会负责人（总经理）组织成员召开公司“发展战略研讨会”，结合头脑风暴法，对总经办拟定的战略方案进行决策分析，并经过有关专家咨询论证和各职能部门充分讨论，最后决定战略目标和战略方案。

力创的战略策划分为长、中、短期各层次的时间区间：1、短期战略：周期为一年，与我国按“年度”进行财务核算的传统习俗相吻合。

主要为了应对市场快速变化的挑战而策划制定。

通过每年滚动修订，有效地把公司中、长期战略与日常业务工作结合起来，保障公司年度目标实现和整体战略获得成功。

2、中期战略：周期为二至三年，主要为了应对行业竞争的挑战而策划制定。

每年滚动调整，有利于公司产品结构和组织机构的适应性调整；建立高效运作机制，引导公司长期目标实现。

3、长期战略：周期为四至五年，主要为了应对国内外宏观环境变化的挑战而策划制订。

每年滚动调整，更好地引导公司未来发展方向，保证用五年时间学习标杆企业，把公司打造成为国内领先的民族品牌企业。

(三) 战略展开为确保公司的总体战略在各部门能得到科学的分解与实施，在公司的短、中、长期战略正式发布之后，每年11月份开始，由总经办组织公司各部门进行战略展开，即部门负责人与成员对公司的整体战略进行分解。

在进行战略展开时，围绕公司中长期战略规划与年度经营目标，制定各职能部门的职能战略规划、年度目标和业务计划，如市场营销战略、技术创新战略、生产制造战略、人力资源战略、财务战略等。

然后，由总经办组织各部门召开战略讨论会议进行职能战略的讨论，即部门职能战略与行动计划制定完成后，先由部门主管副总经理/总监组织内部主要骨干人员召开战略讨论会议，以评价其科学性、合理性、可行性等。

各部门的职能战略与行动计划经本部门讨论通过后，再提交公司总经理办公会成员进行全面的讨论。

这样，经过至少两轮的战略讨论后，再由总经办进行正式发布。

通过各部门职能战略的制定和实施，确保公司总体战略的达成。

(四) 战略控制为确保公司战略得到更好的实施，公司实行“月度测量、季度评审、半年度调控”战略控制方式。

各部门每月定期向总经办提交战略实施结果，总经办将汇总后的战略实施结果提交给总经理审阅，并由总经理每月主持召开公司月度经营会议，以及时协调各项资源，解决战略实施中的遇到的问题，为战略的实施保驾护航。

每季度，由总经办进行季度战略实施结果汇总，然后由战略委员会对季度战略实施结果进行评审，以持续改进战略实施计划，确保战略目标的实现。

每半年度，由总经办编制半年度战略实施报告提交总经理与董事长审阅。

同时，由战略委员会组织半年度战略实施结果评审，以评价战略实施的状况，及是否需做战略调整，以确保战略目标与行动计划能时时适应公司内、外部客观环境的变化。

公司在每一个年度短期计划的末期，根据内、外部因素和竞争态势的变化，每年末组织战略委员会召开战略研讨会，对本年度战略实施情况进行分析和评价，制订下一年度公司经营目标和年度计划，确保公司战略制订与短期计划区间的适应性。

同时，滚动调整中、长期的战略规划方案和战略目标。

二、战略规划近几年来，我国移动电话用户每年新增5000万户左右，全国用户总数达到6.41亿户，每百人移动电话拥有量达到47.3部。

2009年，国内全行业手机产量5.9亿部，全球手机出货量达11.8亿部。

我国手机行业积极拓展国内外市场，推进企业整合和技术升级，行业经济运行总体保持平稳发展，外贸出口稳中有降，产品更新换代加快，继续在支撑全国通信业和信息化发展中发挥积极作用。

在国内手机配件市场中，力创目前主要的竞争对手有：劲胜、比亚迪、捷荣、新崧、璇瑰、誉铭新等多家规模手机配套生产厂家。

根据知名调研公司iSuppli研究表明，2009年国内手机总产量为5.9亿部，其中国内品牌手机产量为3亿部，销售量为1.9亿部。

近年来，力创公司每年产销量保持45%的增长速度，去年销售1306万部手机外壳，约占国内品牌手机外壳配套市场4%左右，力创处于手机外壳配套市场第一阵营内。

（一）内外环境分析总经办、市场营销部等相关职能部门，根据不同部门目标的相关需要，以月、季或半年度定期进行有关信息的收集汇总整理，结合内外客观形势与条件，进行系统、有针对性的分析，总结出公司所处环境中存在的优势、弱势、机会和威胁，并且对技术、市场、顾客偏好、竞争或法规环境方面的主要变化进行早期跟踪，分析预估，确认核心的关键因素，以制定短期与中长期的战略规划。

1、宏观环境分析采用PEST分析法、对比分析、因果分析、标杆分析法、技术经济分析方法等，分析国际、国内政治、经济、社会及技术状况与发展趋势，与可能存在的机会和威胁，为战略制定提供理论基础与决策方向。

（1）国内政治稳定，社会较为和谐；国家宏观政策和产业政策的规划，特别是2009年4月发布了《电子信息产业调整和振兴规划》，有利于通信行业的大力发展；（2）国家当前出台了一系列扩大内需的政策，如“家电下乡”、“以旧换新”政策，直接拉动家电、手机销售；（3）全球范围内移动通信行业发展迅速，随着网络通讯和新技术的发展，手机和消费电子市场潜力巨大，行业前景良好；（4）深圳是全球手机生产基地，产业链配套完善，地理位置上占有一定的优势；（5）通信行业技术发展较快，加快行业内的整合和淘汰，行业领先的企业具有良好的发展空间。

（6）美元持续贬值，欧元及人民币升值，人力、原材料、运输及其它成本支出增加，影响出口产品利润率。

2、行业环境分析（1）主要竞争对手目前，国内整个手机行业发展非常迅猛，每年增长率在16%以上。

同时，手机生产和销售呈现品种多样化、制造周期短、高品质、低成本的发展趋势。

在珠三角地区，具有一定规模的手机外壳生产厂商约有40多家，跟力创相比，这些企业的生产规模和实力都处于同一层次，拥有较强的研发能力和生产规模。

力创目前主要的竞争对手是以东莞劲胜、比亚迪等为代表的手机配套规模化生产厂家。

公司所在行业主要竞争对手情况（2）采用对比分析、综合分析、五力模型分析方法，分析手机市场、成本、技术等发展趋势与竞争厂商的状况，为战略制定提供事实依据与决策方向：全世界的移动通讯市场对物美价廉的中国通讯手机产品依赖度较大，中国手机占有稳定的市场份额，产量达到世界产量的60%以上。

我国作为世界第一手机生产大国和消费大国，相对满足了国际市场的需求，这种市场现状短期内不会改变；a) 国内手机生产基地主要分布在长江三角洲、珠江三角洲、京津地区，其中，珠三角地区的手机产量占全国的一半左右。

b) 中国手机出口占世界手机贸易总量60%，过去十年来出口额年平均增长率为12.2%；c) 手机行业是国际性竞争的行业，生产厂商之间竞争激烈，产品同质化现象突出；d) 手机外壳市场进入门槛低，竞争非常激烈。

但是，要形成大规模的生产能力，需要在规模的基础上利用信息化手段对产业进行改造；3、顾客与市场采用对比分析、综合分析、趋势分析、SWOT 分析方法分析顾客需求及变化趋势，为了解顾客需求，明确改进方向。