岗位测评指标体系设计
人事测评指标体系的制定
1、测评标度的形式
现行的测评标度的形式大致有等级式、数量式、 符号式、数轴式、图表式和综合式等几种。
（1）等级式标度
等所目五级谓 前 等与等 常 级等级 用 标级式 到 度之标 的 ：间度有各应是三等该用等级具一级内有些标容顺等度可序级、以关顺四这系序等样，明级安等确 标 排级、 度 ：之具 和 问间有 五 题的 距程等多离度 级 ，要差 标 对适异 度 工当的 。 作。字有词较、大字影母响或；数问字题来较揭多示，测 对评 工标 作志 有
后征要，在最众终多达的到有特事针征半对内功性容倍而中的且找效透出果彻最。的主。要的特征，确
认为最为实质的测评要素。
例如：从一这个四优3）个秀培要服训求务目提者标炼的分四培析个训法测计评划要的素四条要求
有（些1）测理评（解是1顾在）客特能的定否需的准求培确，训理为结解其束顾提之客供后需满进求意行；的的服，务所或 以可（以2根）据能培否训灵的活目应标商变来品，搜；使寻顾有客关完的全测满评意要；素。
理论推导法的理论来源有二个：
一是心理学、生理学、运动学、社会学等有关 二如是个与性岗心位理相学关中的的专个业性理心论理。结构、个性类型论
人的学科理论，
这和些特专质业论理等论理有论助，于这我些们理确论定可与以岗让位我相们关知的道岗可
位以知从识哪和些岗维位度能来力衡以量及一职个业人道或德一等群。人。
优点：便于统计和比较。
说明
一般，每一个要素要制定自己相应的测评标志 和测评标度。
现实应用中，测评指标也可以没有测评标度， 也可以将测评标志与测评标度合二为一。
如：“评语短句式测评标志”本身就带有标度 含义，不需要另外的测评标度。
人员素质测评指标体系的设计方法包括
一、考察职业技能和专业知识水平1.1 通过面试、笔试等方式评估候选人的职业技能和专业知识水平，包括技术能力、专业背景、工作经验等方面的能力和水平。
1.2 可以制定技能和知识测试题目，结合实际工作场景进行测评，以验证候选人的实际操作能力和专业知识的掌握程度。
二、评估交流与表达能力2.1 能够通过面试、小组讨论等方式，考察候选人的交流与表达能力，包括口头表达能力、书面表达能力、交流协调能力等方面。
2.2 可以结合模拟场景或角色扮演等方式，考察候选人在不同情况下的交流表达能力，以了解其在实际工作中的处理能力。
三、测评人际关系及团队合作能力3.1 通过案例分析、团队活动等方式，评估候选人的人际关系及团队合作能力，包括团队精神、合作意识、决策协调能力等方面。
3.2 可以组织团队合作项目，考察候选人在团队协作中的角色定位、团队领导能力、协作能力等方面的表现，以了解其在团队工作中的实际表现。
四、考察责任心和执行力4.1 根据候选人的工作经历和项目经历，评估其在工作中的责任心和执行力，包括项目推进能力、任务执行情况、问题处理能力等方面。
4.2 可以采用案例分析或实际工作情景模拟等方式，考察候选人在工作中面对压力和挑战时的应对能力，以了解其具体的责任心和执行力。
五、综合素质评估5.1 针对候选人的个人品质、行为习惯、职业道德等方面，进行综合评估和打分，包括态度端正、学习能力、创新能力等方面。
5.2 可以采用综合素质评估问卷、360度360度评估、综合面试等方式，综合考察候选人各个方面的素质表现，以便于全面了解候选人的整体素质。
六、建立素质评价标准和权重6.1 根据企业的实际情况和招聘岗位的要求，建立起相应的人员素质评价标准和权重，以便于更加客观和全面地对候选人进行评估和筛选。
6.2 可以参考专业的人才测评工具和方法，结合企业的实际需求和候选人的具体情况，合理设置各项素质评价指标的权重和标准，以确保评估的科学性和准确性。
岗位测评指标体系
岗位测评指标体系岗位测评指标体系是对特定岗位员工绩效进行评估的一种系统性指导工具。
一个科学合理的岗位测评指标体系能够帮助企业准确评估员工能力和工作表现，为员工的培养和激励提供指导依据。
下面将详细介绍一个岗位测评指标体系的构建方法及其重要性。
1.目标分析：首先需要明确岗位的工作目标和岗位的职责要求。
通过对岗位工作内容、工作流程和工作结果的分析，明确工作目标。
2.能力要求分析：根据岗位的工作目标，分析岗位员工应具备的核心职能和技能。
包括专业知识、工作技能、沟通能力、协作能力等。
3.绩效指标制定：根据岗位的核心职能和技能要求，制定衡量绩效的指标。
可以根据目标达成度、工作质量、工作效率等方面进行评估。
4.评估工具设计：根据绩效指标制定具体的评估工具，包括问卷调查、面试、模拟演练等。
确保评估工具的科学性、客观性和有效性。
5.测评结果分析：根据评估工具获得的数据，进行测评结果的分析和比较。
根据测评结果，进行员工能力和表现的定级和分类。
6.反馈和改进：向员工反馈评估结果，帮助员工发现自身的优劣势，为员工的个人发展提供指导。
同时，根据评估结果，对岗位测评指标体系进行改进和修订。
1.提高员工满意度：通过岗位测评指标体系，员工能够清晰地了解到企业对他们的期望和要求，能够明确自己的优势和发展方向。
这有助于员工的个人发展规划，提高工作满意度和工作动力。
2.避免人为主观因素：岗位测评指标体系提供了一套客观、科学的评估标准，避免了人为主观因素对员工评估的影响。
评估结果更加公正、公平。
3.提高组织绩效：通过岗位测评指标体系，企业能够准确评估员工能力和工作表现，找出工作中的短板和不足，及时进行补充培训和优化调整，提高员工工作效率和绩效水平，从而提高组织的整体绩效。
4.促进组织发展：岗位测评指标体系能够帮助企业发现和培养优秀人才，为组织的长远发展提供人才支撑。
同时，也为组织员工的继续学习和提升提供了方向和动力。
总之，一个科学合理的岗位测评指标体系对企业和员工都具有重要意义。
第五讲 测评指标体系的设计
达
力
力
力
口头表 达
0
1
0
应变能 1 力
0
0
计划能 0
1
1
力
组织能 1
0
0
力
创新能 1
1
0
0
力
合计 3
2
1
1
创新能 力 0 0 1 1
2
口头表达能力的权重＝3/(3+2+1+1+2)
典型的测评要素
公务员测评指标
–求职动机 –综合分析能力 –计划协调能力 –人际交往的意识与技巧 –自我情绪控制 –应变能力 –言语表达能力
讲测评指标体系的设计
1
内容要点
测评指标的概念及内容 测评要素设计的基本原则 测评要素设计的基本程序 测评指标权重的确定--要素加权 测评要素的确定方法 胜任特征模型
测评指标
测评指标，指的就是能反映人员测评对象 特定属性的一系列考察方面或维度。（与 物理测量相比）
确定测评维度和标准
测评指标的确立，主要 依据测评目的和工作职 位的要求：不同目的产 生不同指标；同一测评 目的不一定有相同指标。
观察评价要点（测评标志）：
–清晰性：吐词是否清晰、连贯；语句是否通顺；意义的 表达是否层次分明
–准确性：是否能够选用准确的词语简明扼要地表达自己 的思想和观点
–节奏感：音量的变化是否有节律（抑扬顿挫――平淡无 奇）
–感染力：言语信息的情绪表达（是否富于情绪感染力）
评分标准（测评标志和标度）：
高（8－10）：运用语言表达思想和传递信息时，用词 准确、语句通顺、条理清晰（没有用词错误，表达思 想时观点明确，简洁清晰）；音量适中、节奏感强； 语言生动、流畅，富有感染力。
岗位评价指标体系
岗位评价指标体系进行岗位评价，首先要有一套适用于本企业生产经营特点的岗位功能测评指标体系。
岗位评价指标，一般根据四要素原则，即工作责任，劳动技能、劳动强度和劳动条件，每个要素中划分为若干项目。
这些要素的具体内容大体上包括了劳动岗位对劳动者的专业技术和业务知识要求，所消耗体力的要求，应承担的责任和接触有毒有害物质对身体健康的影响程度等。
下面按岗位评价的四大要素，再分15个项目，以百分制测评来说明岗位评价指标体系。
第一要素，工作责任大小，占20分。
工作责任大小，指劳动者在企业生产、安全、消耗、管理等方面所负责任的差别。
工作责任大小，可划分为4个项目：(1) 生产责任，指劳动者在生产过程中所处地位和完成产量和质量中所负的责任。
（6分）（2）安全责任，指劳动岗位发生事故的风险程度，以及事故的危害程度。
（6）分（3）设备责任，指劳动者使用设备的价值量大小和复杂难易程度，以及对生产的影响情况的差异。
（4）分（4）消耗责任，指劳动者在生产过程中的物质消耗和产品成本的影响程度的差别。
（4分）第二要素，劳动技能高低，占40分。
劳动技能高低，指劳动者为胜任本岗位工作所必须具备的文化专业技术和知识和实际操作能力的差异。
劳动技能高低，可划分为4个项目：（1）工艺要求，指各劳动岗位在生产加工工艺过程中的加工精度和操作要求高低不同的差差异。
（10分）（2）技能要求，指对劳动者所胜任本岗位应具有的经验和技术水平的要求差异。
（10分）（3）用脑程度，指劳动者为完成本岗工作所需脑力、视力、听力的集中程度和应变要求差异。
（10分）（4）知识要求，指各岗位劳动者所胜任本岗位工作的知识结构要求。
（10分）第三要素，劳动强度，占25分。
劳动强度是指劳动者为完成本岗位工作所消耗的体力和精神紧X程度的差异。
劳动强度，可划分为4个项目：（1）操作形式，指劳动者在生产过程中，由看管设备的复杂系数不同、台数同所形成的不同操作形式。
8分)（2）工时利用，指劳动者在该岗位劳动工时利用程度，以及劳动定额考核方法的差异。
绩效考核制度中的岗位绩效指标与量化测评方法与结果分析
绩效考核制度中的岗位绩效指标与量化测评方法与结果分析绩效考核制度是一种有效的管理工具，旨在评估员工的工作表现和业绩，从而激励员工提升工作质量和效率。
岗位绩效指标和量化测评方法是绩效考核制度中的关键要素，对于评估员工的工作表现和业绩具有重要的作用。
本文将分析岗位绩效指标和量化测评方法的设计与应用，并通过分析量化测评方法的结果，对绩效考核制度的有效性进行总结。
1. 岗位绩效指标的设计岗位绩效指标是根据不同岗位的特点和职责来设计的，旨在评估员工在该岗位上的工作表现和业绩。
岗位绩效指标应具有以下特点：1）明确性：指标应具有明确的定义和量化标准，以便员工和评估者能够理解和执行。
2）全面性：指标应涵盖岗位的各个方面，如工作质量、工作效率、团队合作等。
3）可衡量性：指标应能够通过具体数据或观察来进行测量，以便评估员工的工作表现和业绩。
2. 量化测评方法的选择量化测评方法是对岗位绩效指标进行评估的具体方式。
常见的量化测评方法包括：1）目标管理法：通过设定明确的工作目标和关键绩效指标，评估员工的工作完成情况。
2）360度评估法：通过多个评估者（上级、同事、下属）对员工的绩效进行评估，获取全方位的反馈信息。
3）KPI法：通过设定关键绩效指标和绩效评分体系，评估员工在关键业绩指标上的表现。
4）行为观察法：通过观察员工的工作行为和态度，评估其在工作中的表现和能力。
选择合适的量化测评方法应考虑岗位的特点、组织的文化和员工的特点，确保评估结果客观准确。
3. 岗位绩效指标与量化测评方法的配套应用岗位绩效指标应与量化测评方法相匹配，以确保评估员工的工作表现和业绩的全面性和准确性。
例如，如果岗位绩效指标强调团队合作和协作能力，那么可以选择360度评估法作为量化测评方法，以获得多个评估者的反馈信息。
如果岗位绩效指标强调工作效率和成果，那么可以选择KPI法作为量化测评方法，通过关键绩效指标和绩效评分体系评估员工的表现。
4. 绩效考核结果的分析对绩效考核结果进行分析是绩效考核制度的重要环节，可以发现员工的优势和不足，为员工的职业发展提供指导。
岗位评价指标体系表
因素 水平层次 评分
40
3
1、岗位所需知识和学 （1）要求具有初级中学（初中）毕业或相当程度，了解基本的法规、规范、程序 历 操作知识 指从事本岗位工作必 须了解和掌握的各种 知识，包括接受学校 教育和进修所获得的 知识及实践积累经验 的丰富程度，所需知 识在性质上可分为基 础知识（概念、原理 、理论）、专业知识 （程序工艺、法则、 诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、 数据）和实践操作 （步骤规章、注意事 项等），学历应是国 家承认的中专、大专 、本科、研究生等学 历 2、岗位所需能力 （2）要求具有中等专业学校（高中、职高、中专、中技）毕业或相当程度，了解 部分法则规范、程序操作知识
90
120Leabharlann 的工作内容复杂程度因素
3
水平层次
评分
150 10 20 40 70 100 20 30 50
（6）工作任务包括承担企业重大研究课题项目，解决企业重大专业难题，公认有 重大意义的专业业务等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 4、岗位所需创造性 （1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必 要的创新 （4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调 工作中，作出正确的判断和较大的创新
150
25 40 60 80 100 120 150 20 40 60
指从事本岗位工作必 须掌握的操作能力、 智力能力和程度，即 运算、设计、撰写、 测量、管理等操作能 力和灵活运用掌握知 识的智力能力
测评指标体系的操作制定
６．试测评
所谓试测评是指将预制好的测评指标－标准体系投入 测评使用，在实际操作过程中发现其不足，进而可以 进行修正。这个过程要注意倾听测评对象、相关领域 专家、以及其他一些与测评对象有工作联系的人员的 意见。得到这些意见进行分析，问题究竟出在哪一个 步骤，然后回到相应步骤进行重新确定。
７．确定测评指标－标准体系
经过了试测评的修改以后，就可以确定测评指 标－标准体系。整个制定过程可以由图表示：
案例:某医院护士的测评指标－ 标准体系
人员素质测评
人员素质测评
一、测评指标体系的制定步骤
１．搜集信息
在制定测评指标－标准体系前，需要搜集相关信息，作为制定的依据。 重点是要确定测评主体、测评对象与测评目的。
测评主体是指进行测评的人或单位。 测评对象，指的是在素质测评活动中接受测评的人，在制定测评体系之
前，一定要尽可能地多了解测评主体与测评对象的相关信息。否则，制 定出来的测评体系是不适用的。 而测评目的，是一个更加需要重视的概念。只有知道了测评目的，才能 更好地界定测评对象、选取测评指标、设定指标权重、确定测评标准以 及选择相关的测评方法。
２．建构素质模型
通常在一次比较正规的素质测评中都要有一个 建构素质模型的环节。素质模型能够为直接帮 助确定测评指标。即便是采用其它诸如ＢＥＩ、 工作分析等方法，其实从本质上来讲，也都是 为了了解岗位的胜任素质。
３．确定测评指标
了解了岗位的胜任素质后，就可以着手建构测 评指标。首先要对素质模型中的素质加以分析， 继而遵循确定测评指标的原则，将各要素归结 为可以操作化测量的测评指标，最终将多个测 评指标按逻辑汇总成测评指标体系。
４．确定各测评指标的权重
确定权重的方法第二节中已经介绍许多，比如 德尔菲法、层次分析法、比较加权法等。如果 客观条件不允许，也可以借鉴其他公司成功的 权重设定。
工作职责履行情况考核测评指标体系
工作职责履行情况考核测评指标体系工作职责履行情况考核测评指标体系一、引言工作职责履行情况考核是组织对员工工作情况进行评定和测评的重要手段之一。
通过科学合理的考核指标体系，能够客观、全面、公正地评估员工的工作表现，促进组织的发展和员工的成长。
本文将从工作责任的界定、考核指标的设计、考核方法的选择和考核结果的运用等方面，构建一个完整的工作职责履行情况考核测评指标体系。
二、工作职责的界定1.明确工作职责范围工作职责是指员工在岗位上应该承担的义务和责任，是组织对员工的工作要求。
在界定工作职责范围时，需要考虑到岗位的职责范围、职责的复杂程度、具体的工作内容等因素。
2.明确工作目标和任务对于每个工作职责，需要明确相应的工作目标和任务。
工作目标是指员工在岗位上需要完成的主要目标，通过实现这些目标，能够有效地促进组织的发展。
工作任务是指员工在完成工作目标的过程中需要进行的具体工作。
三、考核指标的设计1.基础能力指标基础能力指标是指员工在职业中需要具备的基本能力。
包括沟通能力、协作能力、学习能力、创新能力等方面的能力。
通过对这些能力的考核，可以评估员工是否具备适应岗位要求的能力。
2.工作任务完成情况指标工作任务完成情况指标是指员工在完成工作任务时需要遵守的规定。
包括工作时效、工作质量、工作数量等方面的指标。
通过对这些指标的考核，可以评估员工在工作中是否能够有效地完成任务。
3.工作态度指标工作态度指标是指员工在工作中表现出来的态度和行为。
包括工作积极性、责任心、团队合作等方面的指标。
通过对这些指标的考核，可以评估员工在工作中是否具备良好的态度和行为。
四、考核方法的选择1.定量评估方法定量评估方法是指通过量化的方式对员工的工作情况进行评估。
可以采用打分制、排名制、绩效奖金制等方法。
打分制是指根据员工的工作表现，给予相应的分数。
排名制是指将员工按照工作表现的优劣进行排名。
绩效奖金制是指根据员工的工作表现，给予相应的绩效奖金。
测评指标的设计方法
20世纪70年代，美国企业管理协会用了35年时 间，调查了4000名经理，从中选出1812名最为成功 的经理加以剖析，拟定出了19项优秀经理测评要素。
1，工作效率高；2，有主动进取心；3，逻辑思维能 力强；4，富有创造性；5，有判断力；6，有较强的 自信心；7，能辅助他人；8，为人师表；9，善于使 用个人的权力；10，善于动员群众的力量；11，利 用交谈做工作；12，善于建立亲密的人群关系；13， 乐观；14，善于与群众打成一片；15，有自制力； 16，主动果断；17，客观；18，善于自我批评；19， 勤俭艰苦和具有灵活性。
第一节 概述
❖ 测评内容、目标与指标 1、测评内容
指素质测评所指向的具体对象与范围，如德、 才
内容由测评目的与所测客体的特点决定
示例 个体素质测评内容分析表
岗位知识测评内容分析表
2、测评目标
测评目标是素质测评中直接指向的内容点。如 品德中的“诚实”、“正直”、“谦虚”
3、测评指标
测评指标是素质测评目标操作化的表现形式。 如“纪律性”
测评指标是对测评对象特征状态的一种表征形 式。单个的指标反映测评对象某一方面的特征状态， 而由反映测评对象各个方面特征状态的指标所构成 的有机整体或集合，就是测评指标体系。
一、指标结构与形式
测评指标＝测评要素＋测评标志＋测评标度
测评要素＝测评对象的基本单位
测评标志＝揭示测评要素的关键可辨特征
测评标度＝测评要素或要素标志的程度差异与状态 顺序
归类合并与筛选 量化 试用
修改
检验
第二节 指标设计的方法与技术
一、要素拟定
测评要素的拟定是整个指标体系内容设计的基 础，标志选择与标度划分都是在此基础上进行的。
1，工作分析法：观察法、工作者自我记录法、主管 人员分析法、访谈法、关键事件法、问卷法。
考核指标体系设计
考核指标体系设计考核指标体系是企业或组织用于评估员工绩效和组织发展状况的重要工具。
一个科学合理的考核指标体系设计可以帮助企业建立明确的目标和期望，并提供有效的绩效管理和激励措施。
本文将就考核指标体系设计的重要性、设计原则以及实施过程进行探讨。
一、考核指标体系设计的重要性考核指标体系设计对于企业来说具有重要的意义。
首先，它可以帮助企业明确工作目标和职责要求，为员工提供明确的工作方向。
通过设定合理的指标，企业可以明确员工的工作重点和目标，提高工作效率和工作质量。
其次，考核指标体系可以提供有效的绩效管理和激励机制。
通过量化指标，企业可以对员工的工作表现进行客观评价，不仅可以发现问题和短板，还可以及时给予肯定和激励，增强员工的工作积极性和责任心。
最后，考核指标体系可以为企业提供数据支持和决策依据。
通过收集和分析各类指标数据，企业可以了解到部门或个人的工作状况和绩效水平，为决策提供有力的数据支持，促进企业的持续发展。
二、考核指标体系设计的原则在设计考核指标体系时，需要遵循以下原则，以确保其科学有效：1. 目标导向原则：指标要与企业目标和战略目标相契合，能直接反映员工工作与目标之间的关联性。
2. 可衡量原则：指标应该具备可度量性，能够以数量化或质量化的方式进行评估。
这样才能使得评价结果客观准确。
3. 全面性原则：指标要全面覆盖员工工作的各个方面，既包括日常的任务完成情况，也包括个人的能力和潜力发展。
4. 合理性原则：指标设计要公平合理，避免主观偏见和过分苛刻的评价标准，确保评价的公正性与公平性。
5. 可操作原则：指标应该具备可操作性，能够通过员工实际的行动和努力来达成。
同时，指标要易于理解和操作，便于员工自我管理和实施。
三、考核指标体系设计的实施过程考核指标体系设计的实施需要按照以下步骤进行：1. 制定目标：明确企业的核心目标和战略目标，将其分解为各个部门以及个人的目标，并与员工进行沟通和确认。
2. 选择指标：根据不同职能和岗位的要求，选择适合的指标来评估员工绩效，包括绩效指标、行为指标和能力指标等。
简述人员素质测评指标体系的设计步骤
简述人员素质测评指标体系的设计步骤人员素质测评指标体系的设计是为了全面评估人员的各项素质，以便进行科学的人才选拔、培养和管理。
它是根据组织的需求和目标，结合岗位特点和要求，综合考虑各方面因素而设计出的。
下面将详细介绍人员素质测评指标体系的设计步骤。
一、明确目标和任务首先，需要明确人员素质测评的目标和任务。
通过与组织的整体发展战略和人力资源计划对接，确定所需人员的素质要求，并将其转化为人员素质测评的具体目标和任务。
这一步骤非常重要，它直接决定了后续指标的设计和测评的有效性。
二、收集数据和分析在明确目标和任务之后，需要收集和分析相关的数据。
这包括组织的战略规划、岗位描述和要求、业务流程分析等信息。
还可以通过员工的工作记录、工作表现评估、个人能力评估等手段，获得更多有关人员素质的数据。
通过对这些数据的分析，可以深入了解各个岗位的具体要求和人员素质的重点。
三、确定评价指标在收集和分析数据之后，根据目标和任务明确出的人员素质要求，以及岗位特点和要求，设计相应的评价指标。
评价指标应该具有科学性、客观性和可操作性，能够有效地衡量人员的素质水平。
评价指标可以从知识、技能、思维能力、沟通能力、团队合作能力、工作态度、创新能力等方面进行设计，以全面评估人员的素质。
四、制定评价标准和权重在确定了评价指标之后，需要为每个指标制定相应的评价标准和权重。
评价标准是用来判断人员素质好坏的依据，可以根据不同的等级或程度制定，便于对人员进行量化评估。
权重是指每个指标在整个评价体系中所占的比重，它反映了不同指标对人员素质的重要性。
通过确定评价标准和权重，可以保证评价结果具有准确性和可信度。
五、制定评估流程和方法设计好评价指标、评价标准和权重之后，需要制定相应的评估流程和方法。
评估流程包括评估前的准备工作、评估过程中的数据收集和分析、评估结果的汇总和分析等环节。
评估方法可以采用考核、问卷调查、观察、面试等形式，根据不同的岗位和人员素质要求来确定。
课程设计招聘专员岗位测评指标体系设计
漳州职业技术学院人员素质测评课程结课设计“招聘专员岗位”测评指标体系设计指导老师：撰写人：班级：学号：二○一五年五月目录一、设计框架2二、岗位简介3（一）工作分析3（二）工作说明书5三、测评内容和测评指标9（一）胜任力指标提取9（二）胜任力指标排序分析15（三）胜任力模型构建16四、测评方法19（一）心理测验20（二）面试21（三）评价中心21五、测评方案及评分表22（一）测评总体流程22（二）测评环节的具体实施24摘要本公司招聘专员岗位的测评指标体系是建立在胜任力模型基础上设计的，从招聘专员所承担的五种角色入手，分析招聘专员作为企业的守门人、识才的测评专家、企业形象的代言人、企业部门的服务者和获取人才的猎头者所必需具备的能力，根据胜任力要素分析，确定测评内容、指标和测评方法，并重点分析岗位的测评方案，系统地构建招聘专员的岗位测评指标体系。
一、设计框架通过胜任力的构成要素-洋葱模型进行分析，胜任力包括表面胜任力和潜在胜任力。
从图一可以看出胜任力的构成要素：图一：潜在胜任力及表面胜任力发展模型（1）动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。
（2）品质：指个性、身体特征对环境及各种信息所表现出来的反应。
（3）态度、价值观及自我形象：指自我认知的结果。
作为动机的反应，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。
（4）知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型及经验型信息。
（5）技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术及知识的掌握情况。
其中，品质及动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态，但是它作为个人潜在能力是需要通过专业的人格测试才能分析得出的，而表面胜任力则可以通过简历筛选、能力测试和设计面试等方式得出。
那么，本公司将从潜在和表面的胜任力来设计科学的招聘专员岗位测评体系。
二、岗位简介（一）工作分析要具体分析招聘专员的胜任力，有必要了解招聘专员所扮演的社会角色。
招聘专员扮演的社会角色规定了其胜任力的基本内容和要求，而胜任力则是胜任角色、出色扮演角色的条件。
简述人员测评指标体系的设计步骤
设计一个人员测评指标体系需要经过以下步骤：
1. 确定评估目的：首先明确人员测评的目的和用途，例如招聘、晋升、培训等。
不同的目的需要关注不同的评估因素和指标。
2. 收集岗位需求信息：了解该岗位的职责和要求，与相关部门或岗位负责人沟通，明确所需的能力、知识和技能等方面的要求。
3. 确定评估因素：基于岗位需求和所需能力，确定评估因素。
评估因素可以包括专业知识、工作经验、沟通能力、领导能力、团队合作等等。
4. 制定评估指标：在每个评估因素中，制定具体的评估指标。
评估指标应该具有可观察性和量化性，以便进行客观的评估。
例如，在沟通能力方面，评估指标可以包括口头表达清晰度、写作能力、演示技巧等。
5. 确定评估方法：根据评估目的和评估指标，选择适合的评估方法。
常见的评估方法包括面试、问卷调查、工作样本评估、技能测试等。
不同的方法可以结合使
用，以获取全面的评估结果。
6. 制定评估标准：为每个评估指标制定评估标准，用于判断被评估人员的表现水平。
评估标准可以是定量的（例如得分）或定性的（例如优秀、称职、不合格）。
7. 验证和修订：进行试运行和验证，根据反馈和实践经验修订和完善评估指标体系。
确保评估指标体系的可靠性和有效性。
8. 培训和实施：培训相关人员，包括面试官、评估员等，让他们熟悉评估指标体系和评估方法，并开始正式实施人员测评。
需要注意的是，人员测评指标体系的设计需要根据具体情况灵活调整和定制，以适应不同组织和岗位的需求。
此外，设计过程中也需要保证评估的公正性和合法性，遵循相关法律法规的要求。
评价指标体系设计原则与步骤
•标度划分•评价指标体系•评价指标体系设计原则•评价指标体系设计步骤标度划分考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。
就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。
考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。
１．习惯划分法。
这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。
心理学研究表明，超过９个级别，考评者往往就难以把握与平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。
２．两级划分法。
所谓两级划分法，是根据考评对象在每个考评标志上正反两种极端的表征，把每个指标度划发为２至３个等级。
这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。
３．统计划分法。
所谓统计划分法，就是考评指标标度的等级划分并不是事先主观规定，而是根据考评对象在每个考评标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据聚类分析结果进行划分。
４．随意标度法。
所谓随意标度法，就是在每个指标内容中，考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述，标志实际上是一种最高级的标准特征表述，考评者考评时可以根据考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等级。
评价指标体系一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。
这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。
例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：评价指标体系设计原则（一）科学性原则科学性原则主要体现在理论和实践相结合，以及所采用的科学方法等方面。
【方案】如何构建人才测评指标体系
的是使不同的测评指标的得分可以进行纵向比较，或者说
使不同的测评指标的分数计量单位相等； 2.横向加权：给每个指标分配不同等级分数，其目的是使 不同的测评客体在同一测评指标上的得分可以比较； 3.综合加权：纵向加权与横向加权同时进行，其目的是使 不同测评客体在不同的测评指标上的得分可以相互比较。
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对象，以一定的测评目的为根据。 • 测评指标体系需根据测评客体的特点、测评目的来建构 • 人才测评客体的特点一般是由行业性质决定的
第4页Leabharlann 步骤二：确定测评的指标• 根据测评的客体特征与测评目的确定了大致的测评内容之后，
需要将测评的内容分解，把它们变成可操作的指标。
• 此处以工作分析法为例。可以运用工作分析法对工作目标、内 容及行为进行分解，把一个工作目标（内容或行为）分解为几 个相互联系的子系统，每个子系统下又分若干个子系统，直至 每个具体测评项目都能满足可测性的要求为止。
第8页
确定测评指标的方法
方法四：培训目标概括分析法
在各类组织人员培训机构的培训目标中，往往蕴含着各种各样的素质培养 目标的素材，这些目标也可以作为素质测评的指标。
方法五：价值分析法 根据各种素质在实际工作中的作用，划分为非具备不可、非常需要、需要 但要求不高三大类。依次找出这三大类素质，形成相应的指标。 方法六：文献查阅法 即通过查阅相关学科的文献资料来总结出我们所需要的测评目标。
步骤六：规定测评指标的计量方法
• 任何一个测评指标的计量，均由两个因素决定 ：
1.计量等级及其对应的分数 2.二是计量的规则或标准 • 为了使测评的结果规范化、统一化和计分简单化，便于计 算机处理，可以采取统一的分等计分法
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步骤七：试测并完善测评指标体系
测评指标体系设计
如：对老师教学水平的评价，选一个指标“教态”，满 分为10分
教态： 表情自然，手势得当 8-10
表情自然，手势较得当 5-7
表情不自然，手势不得当 2-4
3、测评标度：指对于每个测评要素具体数量的刻画。
常见测评标度的形式
⑴数值式 ⑵等级式 （3）区间式
第二节 素质测评指标的选取
一、工作分析法 （一）概念：指用科学的方法对工作的主体与
的胜任特征。
胜任特征的五大类通用模型
1、专业技术人员通用胜任特征模型
权重 6 5 4 3 2 1
胜任特征 成就欲 影响力 分析性思维、主动性 自信、人际洞察力 信息寻求、技术专长、团队协作 客户服务意识
2、销售人员通用胜任特征模型
权重 10 5 3 2
阈限
胜任特征 影响力 成就欲、主动性 人际洞察力、客户服务意识、自信 公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、 权限意识 相关技术或产品专业知识
计算步骤：
1.首先将五个指标分别按行按列排号；
2.根据斯塔相对重要性等级表进行比较；
3.每个指标都依据竖排指标做分子，横排指标做分母 的原则进行两两对比；
4.对比后的检验－ －若该对比表格的对角线数字都 为1，且沿着对角线对折，各重合数字都为互为倒数， 则表示该对比是正确的；
5.将各列总的对比数加和，将数字填入各列最下端相 对应的空格中；
（三）研究的步骤 1、根据素质测评的目的与需要，确定调查工作
的种类，并制定调查计划； 2、收集被调查岗位的任职条件及绩效指标； 3、确定内容全面的素质调查表； 4、根据岗位要求对各种素质进行统计分析，确
定完整而准确的素质指标体系； 5、对所制定的素质指标体系进行试测并修正。
人员测评指标体系
测评要素 业务经验
测评标志
测评标度
主要从应聘者的业务年限、熟悉程度、有 无工作成功等方面进行测评
根据具体情况把握
☺ 按测评指标的操作方式来划分
➢ 测定式：利用各种测评工具或测量仪器、仪表直接测出或计量出来 （体力劳动强度、有效工时利用率、人员测评中的产品数量、产值 等）。
➢ 评定式 ：只能根据现场观察、了解和对有关资料的分析，由评定 人员根据有关标准直接评定出结果的标志（劳动责任、工作难度、 品德指标）。
☺二、人员测评指标体系
（一）概念 测评指标体系是由一群特定组合、相互联系、且
相互独立的测评指标组成。
☺ 测评指标是测评指标体系的基本单位，一个测评指标只 代表人员素质的某一侧面
☺（二）构成
☺ 测评指标体系往往由数个指标（要素）组成。组成素质测评指标体 系的每一个素质结构成分（一级指标或因素）又由相应的测评亚指标 （二级指标或子因素）组成，有时二级指标下又由三级指标组成。
☺ （二）人员素质测评指标及指标体系构建的程序步骤
☺ 1. 准备——确定测评目的和对象。 ☺ 2.选择适当方法，确定测评要素和指标体系结构。 ☺ 3.制定测评标志和标度，并确定指标体系中各要素的权重。 ☺ 4. 选择合适的客体试用并对结果进行反馈调整。 ☺ 5.根据调查结果作必要的修改和补充。 ☺ 6.检验
少有不当间断的情形，且持续时间只有数十秒； 偶有不当间断的情形，但持续时间有1分钟以上； 常有不当间断的情形，且持续时间有1分钟以上； 多次出现不当间断的情形，且持续时间较长。”
➢ 问题提示式标志
指以具体的问题来提示测评者注意某个测评要素的特征。
例如,职业道德测评指标设计：
测评要素
测评标志
测评标度
人员测评指标体系
团队建设
不同的
捕捉机遇
发展下属
指挥
客户服务
自我控制
自主学习
五、胜任特征模型
❖ （一）胜任特征的内涵
❖ 1.定义 ❖ 能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方
式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、 可识别的行为技能和个人特征。 （McClelland）
❖ 2.特征
1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩 效；
2、能够区分优秀员工和一般员工； 3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。
性别 男 男 男 男 男 男 男 女 男 男 男 男 男 男 男 男 男 男 男 男
被访谈人职位 董事长 总经理 董事长兼总经理 总经理 董事长 副总经理 董事长 董事长兼总裁 董事长 副总经理 总经理 厂长 董事长兼总经理 总经理 董事长兼总经理 董事、副经理 总经理 副总经理 董事长 董事长
家族式领导胜任特征模型与其影响（时勘，仲理峰，2004）
分析性思维 发展下属 关注员工福利
家族式领导胜任特征模型与其影响（时勘，仲理峰，2004）
家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表
家族式企业高层管
通信业管理干部
理者胜任特征模型
胜任特征模型
自信
自信
主动性
主动性
相同的
信息寻求
信息寻求
组织意识
组织意识
影响他人
影响他人
威权导向
人际洞察
仁慈关怀
并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜 任力，只有满足这三个重要特征才能被认定为胜任力。
❖ 3.属性
❖ 可观察 ❖ 可测量 ❖ 可指导 ❖ 可习得 ❖ 动态性
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人力资源部部长测评指标体系设计设计者：张远立学号:0810030141班级：劳保0801指导老师：赵慧娟一、岗位简介（岗位说明书）：人力资源部部长职位说明书二、测评内容根据人力资源岗位说明书和任职资格要求，将岗位按：任职资格---关键要素---测评要素---测评指标---指标标志、标度逐层细化分析，确定该岗位的测评指标体系。
任职资格：1、拥有深厚的现代人力资源管理理论基础，熟练掌握人力资源管理的操作技能。
2、熟悉现代人力资源管理的理论前沿与操作前沿，具有前瞻性眼光和长远发展观。
3、对现代企业人力资源管理模式有系统的理解和操作经验积累，对人力资源规划、人才发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织人员调整、员工职业生涯设计等都具有丰富的实践经验。
4、能熟练使用办公软件和相关的人事管理软件。
5、有良好的中文听说读写能力，较好的英文听说能力。
6、其他上级领导根据具体情况认为需要的能力7、有良好的沟通能力，善于和各类性格的人员交往并建立良好的关系，善于和领导及下属沟通。
8、有良好的逻辑思维能力，善于解决各类复杂问题。
9、有很强的计划性和实施执行力。
10、有良好的领导能力，团队合作能力。
有责任心、有事业心。
11、为人热情开朗，亲和友好，待人接物公平公正。
12、其他上级领导根据具体情况认为需要的态度测评要素：根据调查咨询法：通过对该岗位的直属上下级进行调查，上级领导提出对人力资源总经理的能力及素质要求，由下级提出对自己未来领导的要求及他们认为领导应具备的能力。
向专业人士如人力资源专家进行咨询。
然后得出要招聘的人力资源经理的个方面要求。
测评表（总表）备注：总表由分表1、2组合构成以供总评。
三、测评方法：根据招聘流程安排测评流程，逐层考察和筛选应聘者。
1、简历筛选年龄、生理表征、教育背景、职业资格、工作年限、业绩表现2、机试机试部分主要考察应试者的专业知识第一部分：行测和人力资源岗专业知识测评。
第二部分：英语考察其英语技能，听说读写能力。
第三部分：心理测验，考察应聘者的性格特征。
3、面试：多对一面试测评指标：言谈举止、专业技能、管理知识、团队意识、分析判断能力、战略管理能力、团队管理能力、领导技能4、评价中心技术（公文处理）考察实际工作能力和管理经验5、职前体检考察其健康状况四、测评方案第一步：简历筛选和机试测试流程:发布招聘信息---接收简历投递---招聘专员筛选简历---招聘专员安排机试场地---通知简历筛选合格者按时到达指定地点参加机试-（只给出心理测验内容其他略）1、心理测验以下题目按自己的情况记下相应的分数很符合自己情况的，记 2分；比较符合的，记 1分；介于符合与不符合之间的，记 0分；比较不符合的，记 -1分；完全不符合的，记 -2分。
可准备一张纸和一支笔，先将标题与分数记下来。
题目1.做事力求稳妥，一般不做无把握的事。
2. 遇到可气的事就怒不可遏，把心里的话全都说出来才痛快。
3. 宁可一个人干事，不愿很多人在一起。
4. 到一个新的环境很快就适应。
5. 厌恶那些强烈的刺激，如尖叫、噪音、危险镜头等。
6. 和人争吵时，总是先发制人，喜欢挑衅别人。
7. 喜欢安静的环境。
8. 善于与人交往。
9. 羡慕那种喜欢克制自己感情的人。
10. 生活有规律，很少违反作息制度。
11. 在多数情况下情绪是乐观的。
12. 碰到陌生人觉得很拘束。
13. 遇到令人气愤的事，能很好地自我克制。
14. 做事总是有旺盛的精力。
15. 遇到问题总是举棋不定、优柔寡断。
16. 在人群中从不觉得过分拘束。
17. 情绪高昂事，觉得干什么都有趣；情绪低落时，又觉得什么都没有意思。
18. 当注意力集中于一事物时，别的事很难使我分心。
19. 理解问题总比别人快。
20. 碰到危险情境，常有一种极度恐惧感。
21. 对学习、工作怀有很高的热情。
22. 能够长时间做枯燥、单调的工作。
23. 感兴趣的事情，干起来劲头十足，否则就不想干。
24. 一点小事就能引起情绪波动。
25. 讨厌做那些需要耐心、细致的工作。
26. 与人交往不卑不亢。
27. 喜欢参加热闹的活动。
28. 爱看感情细腻、描写人物内心活动的文艺作品。
29. 工作学习时间长了，常感到厌倦。
30. 不喜欢长时间讨论一个问题，愿意实际动手干。
31. 宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。
32. 别人总是说我闷闷不乐。
33. 理解问题常比别人慢。
34. 厌倦时只要短暂休息就能精神抖擞，重新投入工作。
35. 心里有话不愿说出来。
36. 认准一个目标就希望尽快实现，不达目的誓不罢休。
37. 学习、工作同样一段时间后，常比别人更疲倦。
38. 做事有些莽撞，常常不考虑后果。
39. 老师或他人讲授新知识、技术时，总希望讲得慢一些，多重复几遍。
40. 能够很快地忘记那些不愉快的事情。
41. 做作业或完成一件工作总比别人花的时间多。
42. 喜欢运动量大的体育活动，或者参加各种文艺活动。
43. 不能很快地把注意力从一件事转移到另一件事上。
44. 接受一个任务后，就希望把它迅速解决。
45. 认为墨守成规比冒风险强些。
46. 能够同时注意几件事物。
47. 当我烦闷的时候，别人很难使我高兴起来。
48. 爱看跌宕起伏、激动人心的小说。
49. 对工作抱认真严谨、始终一贯的态度。
50. 和周围人的关系总是相处不好。
51. 喜欢复习学过的知识，重复做熟练的工作。
52. 希望做变化大、花样多的工作。
53. 小时候会背的诗歌，我似乎比别人记得清楚。
54. 别人说我“出语伤人”，可我并不觉得这样。
55. 在体育活动中，常因反应慢而落后。
56. 反应敏捷，头脑机智。
合型。
注意的是，气质问卷调查对气质类型的确定只是一种“大致的确定”。
由此可能具有13种类型。
（1）胆汁；（2）多血；（3）粘液；（4）抑郁；（5）胆汁－多血；（6）多血－粘液；（7）粘液－抑郁；（8）胆汁－抑郁；（9）胆计－多血－粘液；（10）多血－粘液－抑郁；（11）胆汁－多血－抑郁；（12）胆汁－粘液－抑郁；（13）胆汁－多血－粘液－抑郁气质特点分析与调整方法：胆汁质：1、情绪体验强烈，变化迅速，遇到不顺心的事容易生气，但很快能转为喜。
2、思维灵活但粗枝大叶，有些细节考虑不到。
3、精力旺盛，做事手脚麻利，行动力强。
4、勇敢果断，不甘人后，对人热情直率，表里如一，经常直言。
5、缺点：遇事常歉思量，容易得罪人，在人际交往中要注意自己的言语。
有时给人卤莽冒失的感觉，容易感情用事，容易闹情绪。
多血质：1、情感丰富，喜怒哀乐经常表现在脸上。
而且情绪经常不稳定，易喜易悲。
2、思维敏捷，但经常考虑不深。
3、适应力强，能快速适应新的环境。
4、活泼好动，言语表达能力强，热情大方。
人际交往能力强，但缺深层次的交流，朋友多而不精。
5、注意力容易集中，但持久性不强，不能长时间做同一件事。
6、缺点：缺乏耐心和毅力，稳定性差，容易见异思迁。
黏液质：1、情绪平稳，表情平谈。
2、自我控制能力强。
内刚外柔。
3、人际交往适度，朋友不多，但交情深厚。
4、思维灵活性强，但考虑问题细致周到。
安静稳重，做事塌实。
5、不善言辞，不喜欢说话，喜欢独自思考。
6、缺点：缺乏行动主动性差，顾虑太多，平时行动的速度不快；在交往中容易给人死板严肃的形象。
抑郁质：1、情绪体验深刻，细腻持久，容易多愁善感。
2、思维敏锐。
想象力丰富。
3、不善实际，喜欢孤僻离群。
4、塌实稳重，自我控制能力强，喜欢自我反省。
第二步：面试1、多对一半结构化面试：由人力资源部招聘主管和专员、部门经理或负责人共三人组成主试团，安排在恰当的时间和地点，恰当的环境中进行面试。
面试开始:引导应聘者进场、自我介绍、简单了解个人信息面试进行：按访问提纲谈话，做好记录，控制时间面试结束：做好资料整理和进行认真评分面试访问提纲：日常工作中如何让上级很快吸纳自己的合理化建议当你的下级与你意见不一致，你将怎么办？请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作如何尽快提高团队业绩等如果让你给新员工上一堂培训课，你在课堂上要讲些什么?为什么?如果我录用你，你将怎样开展工作？领导能力/影响力请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
分析判断能力如何协调各部门的关系，特别是业务部门和辅助部门的关系当你部门与市场不发生资源冲突时你将怎么做如何管理新入职的员工请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些22、步骤来获得期望的结果。
人际交往在你的前任工作中，你用什么方法来招聘并留住人才的举一个你与他人发生冲突的例子，并说明你是怎么解决的计划性如果你有一百万你会做什么?面试评分表12、文件筐面试法给应聘者准备相应的材料，要求应聘者在限定的时间内完场相应的任务，并最大限度的合理利用资源发挥最大的工作效率。
由人力资源部招聘经理和总经理组成主试团，现场观察应聘者的现场表现，记录相关重要信息。
最后评定是否适合该岗位要求。
李总：前一段时间，福利科对同行业的员工福利状况进行了一次调查。
就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。
但考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为了增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。
因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费1000元／月提高到人均1500元／月的较高水平。
不知您对这项计划的意见如何?请指示。
福利科2011年5月14日批示：文件二：李总：近几周来，有第三分公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理王卫在进行绩效考核时不能客观、有效地对员工进行评定。
此外，第三分公司还有克扣临时工工资的现象，他们有可能会集体罢工或辞职。
此事如何处理?请您批示。
劳资科2011年5月14日批示：文件三：李总：收到一份通知，本月20日在北京饭店召开北京地区大型企业人力资源管理研讨会。
届时到会的均为各企业人力资源部总经理或副总经理以及国内外一些人力资源管理专家和学者。
您是否参加?请回复，以便我及早做出安排，办理相关报名事务。
开会时间：5月20日上午8：00—11：30下午13：30—16：30秘书2011年5月14日批示：文件四：李总：根据刘总经理上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位上优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司一般事务性岗位上员工的工资收入，因为他们可以很容易地被劳动力市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。
此方案当否，请批示。
劳资科2011年5月13日批示：文件五：李总：近期各部门相继反映，由于我公司的不断发展扩大，各部门的事务性工作量大幅度增长，因此需要聘用一些专职秘书以缓解各部门的工作压力。