海尔业务流程重组

背景（续）
• 海尔集团在 海尔集团在1999年3月达沃斯会议在有效根治“ 年 月达沃斯会议在有效根治 月达沃斯会议在有效根治“ 大企业病”的同时， 大企业病”的同时，有效地解决了管理团队上就 提出了国际化企业的三条标准， 提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织 结构必须适应外部市场的变化、 结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化 的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。 的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围 绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业 绕这三条标准，海尔在 年 月份就提出企业 必须完成两方面转变， 必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市 场链为纽带的流程型结构转变； 场链为纽带的流程型结构转变；二是由主要经营 国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转 变。
(1)物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本5% 物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本 物流重组 统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心， 。统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少 20万平方米仓库，而且呆滞物资降低 万平方米仓库， 万平方米仓库 而且呆滞物资降低90%，库存资金减 ， 少63%。统一配送：目前海尔在全国可调拨 。统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车 辆车 运输成本大大降低。 辆，运输成本大大降低。 • （2）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下 ）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理， 达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的 小时内， 天以上缩短为现在的1小时内 达订单的周期由原来的 天以上缩短为现在的 小时内， 同时实现看板管理4小时送料到工位 外部： 小时送料到工位。 同时实现看板管理 小时送料到工位。外部：延伸至各供 应商，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现 应商，使海尔的定单响应速度由整合前的 天缩短至现 在的不到10天 在的不到 天。 • （3）物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓 ）物流产业化。整合了全球配送资源网络， 展社会化分拨物流业务， 展社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物 流服务，解决成本、响应速度的问题， 流服务，解决成本、响应速度的问题，通过现代物流科 技的应用来创造增值服务。 技的应用来创造增值服务。 •
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同时海尔以订单为起点和驱动源,使客户需求在商流 制 同时海尔以订单为起点和驱动源 使客户需求在商流,制 使客户需求在商流 造和原材料物流系统之间以及各个系统内部涉及的环节之 间以市场运作方式进行迅速的双向传递。通过这种方式， 间以市场运作方式进行迅速的双向传递。通过这种方式， 海尔公司在很大程度上改变过去的“ 海尔公司在很大程度上改变过去的“从制造到库存再到营 的模式，而成为一个真正意义上的“市场指向型” 销”的模式，而成为一个真正意义上的“市场指向型”组 这一系统围绕订单信息流这一中心， 织。这一系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球 的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、 的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内 部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动， 部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单 信息流的增值提供了巨大的支持。 信息流的增值提供了巨大的支持。
以市场链为纽带的业务流程具体做法
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机 年 月 日 构进行战略性调整：第一步把原来分属于每个事业部的财 采购、销售业务全部分离出来， 务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商 流推进本部、物流本部、资金流推进本部， 流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范 围内统一营销、统一采购、统一结算； 围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把集团原来 的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、 的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管 信息管理、 理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业 本部分离出来，成立独立经营的服务公司。 本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形 成直接面对市场的、完整的物流、 成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和 资金流、企业基础设施、研发、 资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系 第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链” ；第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起 设计索酬、索赔、跳闸标准。 来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构 和事业部进行了重新设计， 和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成 流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程， 流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形 成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图1、 成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图 、图2所示 所示 ：
海尔为什么进行业务流程重组
1.国际化的需要 2.预防“大企业病” 3.纠正OEC管理的机械性：OEC管理简言之就是五句 话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管 事凭效果，管人凭考核。 4.在动态平衡中求发展
海尔业务重组的过程
海尔从1998年为了更好的实施全球化战略 在全集团范围对原来 年为了更好的实施全球化战略,在全集团范围对原来 海尔从 年为了更好的实施全球化战略 的业务流程进行了重新设计和重组， 的业务流程进行了重新设计和重组，并以市场链机制对重组后的流程 进行了整合，推出了以市场链为纽带的业务流程重组模式。 进行了整合，推出了以市场链为纽带的业务流程重组模式。而所谓市 场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，实施“ 场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，实施“ 内部市场化” 在海尔的宏观调控下，把企业内部的上下流程、 内部市场化”：在海尔的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下 工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政关系变为平等的买卖 关系、服务关系和契约关系， 关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变为一 系列的内部市场定单，形成以“定单”为统帅， 系列的内部市场定单，形成以“定单”为统帅，上下工序和岗位之间 相互咬合衔接，自行调节运行的业务链， 相互咬合衔接，自行调节运行的业务链，并且通过市场链同步流程的 的强度， 速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需 求相一致，这有效的解决了大企业病现象,同时创新并完成了有价值 求相一致，这有效的解决了大企业病现象 同时创新并完成了有价值 的定单，构筑了核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 的定单，构筑了核心竞争力，不断创造需求、创造市场。而市场链流 程重组的实施，又优化了OEC的日清控制系统和有效激励系统，丰 的日清控制系统和有效激励系统， 程重组的实施，又优化了 的日清控制系统和有效激励系统 富了OEC的内容，使基础管理的效率和水平得到跨越式提升。 的内容， 富了 的内容 使基础管理的效率和水平得到跨越式提升。
海尔集团通过以市场链为纽带的业务流程重组提升了员工 的创新力和责任感，提高了整个集团的市场反应速度， 的创新力和责任感，提高了整个集团的市场反应速度，从 而赢得了市场竞争力。总结其成功之处可得出以下结论: 而赢得了市场竞争力。总结其成功之处可得出以下结论 1.企业要提高竞争力，必须适应不断变化的市场需求和满足 企业要提高竞争力， 企业要提高竞争力 客户的个性化需要。 客户的个性化需要。提升企业的市场反应速度必须从管理 机制上寻找动力源，从源头上找活力， 机制上寻找动力源，从源头上找活力，尤其要把市场的压 力传递给每一个员工， 力传递给每一个员工，并Baidu Nhomakorabea大限度地把每一个员工的创新 力发挥出来。 力发挥出来。 2.企业规模发展到一定程度后，传统的组织结构所造就的业 企业规模发展到一定程度后， 企业规模发展到一定程度后 务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求所 造成的业务单位信息交流不完全、不通畅和交流迟缓， 造成的业务单位信息交流不完全、不通畅和交流迟缓，这 大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度。 大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度。
重组前的组织结构图
重组后的组织结构图
• 海尔公司新形成的组织结构是开放式 的，对内可以最大限度地整合各方面 的资源以满足用户需求， 的资源以满足用户需求，对外为原材 料供应商和客户准备了电子化业务接 口。而同时海尔公司也对自己的上游 供应系统和下游营销系统进行了整合 建立了物流本部和商业本部， ，建立了物流本部和商业本部，其具 体做法为： 体做法为：
海尔业务流程重组
第三组
海尔业务流程重组的背景
• 海尔集团从 海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗 年开始创业， 年开始创业 和卓越创新， 和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在 国内外享有较高美誉的跨国企业。 国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集团几十年来的业 绩大家都有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。 绩大家都有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。 • 海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。 海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。 但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大， 但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了 更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验， 更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认 组织变革是不容置疑的趋势， 为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程重组可以提升企 业的效率， 业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结 合起来，带动企业持续不断地发展。 合起来，带动企业持续不断地发展。1998年海尔开始实 年海尔开始实 施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行 施国际化战略以来， 了重新设计和重组， 了重新设计和重组，并以市场链机制对重组后的流程进行 了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨。 了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨。
海尔业务流程重组的启示
• 家电行业是我国竞争很激烈的一个行业， 家电行业是我国竞争很激烈的一个行业，家 电行业在经历了曾经的盈利后现在已经微利或者 亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损。 亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损。家电业 的恶性竞争使市场链流程重组成为势在必行的趋 势。各个企业应该向海尔学习在组织创新中寻找 出路。不能以价格战来赢取利润， 出路。不能以价格战来赢取利润，最终结果将是 降价后产品从短暂的销售上涨到最终失去市场。 降价后产品从短暂的销售上涨到最终失去市场。 而应该在企业的生产管理方面找出原因， 而应该在企业的生产管理方面找出原因，降低成 降低消耗。同时寻求销售途径， 本，降低消耗。同时寻求销售途径，而不是依赖 原有的销售网络。 原有的销售网络。通过构建新的生产模式配合成 熟的营销网络，必然可以拉动企业的利润增长， 熟的营销网络，必然可以拉动企业的利润增长， 促进企业的发展。 促进企业的发展。
重组后取得的效果
业务流程后的效率分析物流部门在业务流程重组后的 效率明显提高了， 效率明显提高了，由于各产品事业部零件的共用性以及采 购的规模经济性，使得采购成本大幅度降低；同时， 购的规模经济性，使得采购成本大幅度降低；同时，对各 事业部的仓库以及运输进行统一规划， 事业部的仓库以及运输进行统一规划，使得仓储费用和运 输费用也有了一定的降低， 输费用也有了一定的降低，并且运输的及时性较以前也有 了较大程度的改善。 了较大程度的改善。 业务重组后资金流本部通过财务和采购的集成， 业务重组后资金流本部通过财务和采购的集成，使财 务的监控和智能管理得到充分体现。资金流在成本管理、 务的监控和智能管理得到充分体现。资金流在成本管理、 费用控制等方面对各事业部起了应有的闸口作用， 费用控制等方面对各事业部起了应有的闸口作用，从而改 变了在业务重组前， 变了在业务重组前，因财务部门隶属于各产品事业部而使 得工作不好开展的局面，效率得到了极大的提高. 得工作不好开展的局面，效率得到了极大的提高