海尔业务流程重组
海尔集团“市场链”业务流程再造
海尔集团“市场链”业务流程再造创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
接下来小编为你带来海尔集团“市场链”业务流程再造，希望对你有帮助。
■创新成果是否经过专业机构评审鉴定海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”一项成果被第七届国家级企业管理现代化创新成果审定为特等奖（第一名）。
■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。
从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。
这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
海尔整合供应链,实现零库存
海尔整合供应链,实现零库存锦程国际物流有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其治理模式被收入欧盟商学院的治理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一，这家企业确实是海尔集团。
海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化治理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场治理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式治理架构或者矩阵式模式，专门难坚持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的治理体会，海尔探究出一套市场链治理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户中意度的最大化、猎取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说确实是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
假如产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的职员可能也专门着急，然而使不上劲。
因此海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个职员都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部治理，把职员相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
职员之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
海尔集团战略成本管理的案例分析
海尔集团战略成本管理的案例分析随着我国制造业的不断发展,中国已经跻身于世界级的制造业大国,但中国制造业各方面的综合水平相较于发达国家还是有一定的差距,如果需要成为世界制造业强国,还有很长的路要走。
随着个性化需求的发展以及中国低成本优势的逐步丧失,如果想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势,传统的成本管理方式已经很难满足企业生存和发展的需求,因此,就必须使用一种全新的成本管理方式来应对,战略成本管理正是基于改变传统管理模式中的种种弊端而产生。
战略成本管理就是借助于战略性管理这一思维模式,把一般性的成本管理上升至企业的战略层级。
此外,公司战略成本管理的运用同样要考虑到企业的业务流程。
综上所述,基于业务流程重组的战略成本管理的实施对企业至关重要。
在中国制造业中,以家电行业为例,中国家电企业在一定程度上已经影响着全球家电企业的发展。
海尔作为全球第一白色家电品牌,其实施的基于业务流程重组的战略成本管理的成功为中国企业改变廉价商品生产者这一形象指引了一条崭新的出路,同时给中国制造到中国创造指明了新的发展方向。
本文以战略成本管理和业务流程重组为理论构架,首先从战略成本管理以及业务流程重组的理论概述出发,详细地剖析了二者的主要内容,其次具体阐述了战略成本管理与业务流程重组之间的相互影响,并分析了相关的理论基础。
通过对基于业务流程重组的战略成本管理这一理论的研究,本人认为企业成本管理必须从社会的实际发展出发,迎合市场的发展趋势,明确业务流程重组在实施战略成本管理中的重要性,才能最大限度地优化企业成本,增强企业成本管理能力并提升企业竞争优势。
本文以海尔集团为案例,通过对企业中战略成本管理及业务流程重组的实施情况进行分析,探讨了其基本概况及其所处行业的情况,并对企业实施业务流程重组的背景进行了介绍,具体分析海尔集团在不断的改革和发展中如何依靠业务流程重组实现战略成本管理。
首先,本文详细阐述了企业基于业务流程重组的战略成本实施策略的具体做法,分析企业将业务流程重组渗透到战略成本管理的过程中去的具体步骤。
案例分析——海尔流程再造
改造原因
宏观原因：
变化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ竞争
微观原因：
生产规模的需要 生产和销售的需要 满足顾客的需要 提高员工素质的需要 能给企业带来更大利润
海尔发展四阶段
1998年开始的BPR变革，张瑞敏称之为“海尔革命”
改造的具体方面：
市场链的实施 改变管理结构与组织结构 创造物流
管理学案例分析——海尔流 程重组
五角星组合
节目清单
海尔企业介绍 流程重组定义及来源 为何要进行流程重组？ 流程重组的主要方面 流程重组的效果
海尔企业介绍
海尔集团是1984年引进德国利勃海尔电冰箱 生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展 起来的国家特大型企业。 世界第一大白色家电制造商、中国最具价值品 牌。 国内最大规模 的跨国企业
流程重组定义及来源
1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重组--企业革命宣言》 一书中首次提出了BPR的概念。 BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻 底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度 等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度 地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业 经营环境
市场链实施：
效果：
海尔文化
海尔人只有创业，没有守业 流程再造就是先要再造人
经典广告语：
一个世界一个家 真诚到永远 海尔中国制造
产品介绍
业务范围
流程重组定义及来源
企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR） 企业流程（过程）是指为完成企业目标或任务 而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活 动。
现代物流概述习题答案
第一章现代物流概述■ 基本训练□ 知识题1.单选（1）物流学产生的基础是发现了各物流环节之间相互关联、相互制约的关系，证明它们是作为统一的有机整体的一部分而存在的，因此物流学的最基本特征是（A）A. 系统性B. 综合性C. 复杂性D. 应用性（2）企业为了满足客户的物流需求，开展的一系列物流活动的结果，称为（D ）。
A.物流质量 B .物流成本 C .物流价值 D .物流服务2.判断（1）“物流成本冰山说” 的观点体现的是企业所掌握的物流成本只占企业物流成本的一小部分，大部分物流成本并未被管理者所认识。
（对）（2）商流和物流都是流通的组成部分，二者结合才能有效地实现商品由供方向需方的转移过程，因此商流与相应的物流必是合二为一、安全一致的。
（错）（3）服务水平越高，物流成本肯定越高。
因此，要提高物流服务水准，将不可能降低物流成本。
（错）3.多选（1）物流活动的价值主要体现在（ADE）A. 时间价值B. 使用价值C. 剩余价值D. 空间价值E. 加工附加价值（2）下列属于流通活动的有：（ABCDE ）A .商流B .物流C.资金流D .信息流E .流通辅助性活动4.问答（1）物流的功能有哪些？答：1）客户服务管理。
2）需求预测。
3）物流信息交换。
4）库存控制。
5）物料装卸搬运。
6）订单处理。
7）售后服务。
8）工厂和仓库布局。
9）物资采购。
10）工业包装。
11）退货处理。
12）废弃物处理。
13）运输。
14）仓库管理和保管。
15）流通加工。
16）配送。
（2）物流合理化的关键作用？答：（1）物流合理化首先保证了物流经营的利润。
（2）物流合理化对物流系统进行整体优化。
（3）物流合理化能协调整个供应链。
（4）物流合理化必然能够保证基本的服务水平。
案例【问题】1.海尔为什么要进行业务流程重组?答：物流是在企业流程再造过程中最关键的因素，海尔物流对海尔集团的高速发展功不可没，海尔这些业绩的取得是对市场链流程的再造与创新。
【流程管理】海尔流程再造案例
1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则：1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
2.注重整体流程最优的系统思想。
BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
3.建立扁平化组织。
BPR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。
这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式
鉴于海尔在国际化经营中取得的成就，1999年12月，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔首席执行官张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家目前在世界范围内获得的最高声誉，2000年5月19日，世界著名的管理顾问公司—科尔尼管理顾问有限公司(A.T.Kearney)在纽约颁发代表企业运营最高效率的GEO奖（全球最佳营运企业奖），海尔集团入围并获得杰出表现奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。2000年5月26日，联合国计划开发署、美国环保局联合授予海尔集团世界环保、节能最高奖——全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保节能方面做出的贡献。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非常好的示范效应和推广价值。
【运营管理培训】第十章 业务流程再造
▪ 海尔的“业务链”把市场经济中的利益调节机制引入企业内 部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位的业务关系由 原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契 约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市 场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间相互 咬合、自行调节运行的业务链。
第一节 业务流程再造概述
▪ IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发 放周期由原来的7天缩减到4个小时，提高生产力42 倍；
▪ 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后， 结果把35毫米一次性照相机从产品概念到产品生产 所需要的时间一下子缩减了50%,从原来的38周降低 到19周；
▪ 海尔的流程再造为其带来了巨大的成功：交货时间 降低了32%，到货及时率从95%提高到了98%，直接收 益为3.45亿元；
四、业务流程再造的主要作用
（一）企业贴近市场
流程再造必须以市场导向，发掘更有效的流程
在来自互联网的竞争对手推出无等待购物之后，零售商面临着更大的加快顾 客服务的压力……很多人逐渐意识到“柜台不满”——也就是顾客对长队列 和慢腾腾的服务的恼火——会成为它们生意真正的威胁。美国调查组的研究 表明，83%的女性和91%的男性表示长队列促使他们停止关顾某个商店。 “我们至少应该给顾客提供一个好的结账服务”，沃尔玛超市的首席信息官 凯文说，它们正在自己店里试验几种新技术。凯玛特超市也在花大钱更换更 快的扫描仪和便携式收款机。沃尔玛使用了一种新技术：装备有手持扫描仪 和便携式计算机的员工扫描完顾客购物车里的物品后，给顾客一张可以反复 使用的包含货物信息的卡片，顾客只要刷一下卡就可以完成结账付款。
2、消除等待时间 顾客等待时间；设备间转换时间；资金周转时间；
如果一辆汽车总是迟到10分钟，我们或许还能忍受。但是如果它平均迟到 10分钟——有时晚很多，有时准时或者较早——我们可能会放弃坐车。
业务流程再造
业务流程再造业务流程重组百科名⽚业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的⼀种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中⼼、以关⼼客户的需求和满意度为⽬标、对现有的业务流程进⾏根本的再思考和彻底的再设计，利⽤先进的制造技术、信息技术以及现代的管理⼿段、最⼤限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建⽴全新的过程型组织结构，从⽽实现企业经营在成本、质量、服务和速度等⽅⾯的巨⼤改善。
⽬录该理论是当今企业和管理学界研究的热点。
BPR理论是于1990年⾸先由美国著名企业管理⼤师迈克尔.汉默先⽣提出，美国的⼀些⼤公司，如IBM、科达、通⽤汽车、福特汽车等纷纷推⾏BPR，试图利⽤它发展壮⼤⾃⼰，实践证明，这些⼤企业实施BPR以后，取得了巨⼤成功。
关于BPR的定义有较多的提法，⽐如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的⼯作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使⽤信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业⽬标的⽅法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重⼤改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR得实质是⼀个全新的企业经营过程（这⾥的企业经营过程是指为了达到某⼀经营⽬标⽽实施的⼀系列逻辑），这个过程要不受现有部门和⼯序分割的限制，以⼀种最简单、最直接的⽅式来设计企业经营过程，要⾯向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全⾯的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最⼤限度地满⾜企业和供应链管理体系⾼速发展需要的⼀种⽅法，它更多地体现为⼀种管理思想，已经远远超出了管理⼯具的价值，其⽬的是在成本、质量、服务和速度等⽅⾯取得显著的改善，使得企业能最⼤限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代切经营环境。
编辑本段产⽣背景企业再造理论的产⽣有深刻的时代背景。
小议海尔的业务流程重组
启示
1 企业 2 我们当代大学生
海尔为什么进行业务流程重组？
宏观原因
1 变化
2 竞争
企业内部原因
1 2 3 4 5 生产规模的需要 生产和销售的需要 满足顾客的需要 提高员工素质的需要 能给企业带来更大利润
从规模上看
海尔10800 多个产品品种，平均每天开发1.3 个新产品，每天有5 万台产品出库。海尔一年的 资金运作进出达996 亿元，平均每天需做2.76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的全球化扩 展，海尔集团在全球有近1000 家分供方（其中 世界500 强企业44个），营销网络53000 多个， 海尔还拥有15个设计中心和3000 多名海外经理 人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式 管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转， 业务流程重组势在必行
重组后的好处
在海尔的“市场唯一不变的法则就是 永远在变”的观念下，其组织结构必然随 着其战略目标的转移和市场环境的变化而 不断创新。是一种对传统组织结构的创新, 体现了海尔的组织结构创新之路，大大的 提高了海尔的市场竞争力.
总之，这一新的管理机制变职能为流 程，真正形成了流程再造、机构重组、资 源组合，实现了以客户为起点的整个流程 的管理，形成围绕定单开始企业一切活动 的业务流程。说到底，海尔市场链把外部 市场压力转化为了内部市场压力，解决了 企业由小规模成长到大规模之后如何保持 持续创新能力的矛盾，使企业变成一个环 环相扣的链条。也就是说，在新经济条件 下，为每个员工提供个性化创新的空间， 以此来满足客户个性化的需要。
重组前
重 组 后
业务流程重组前后的组织结构
业务流程重组前，海尔集团的组织结构属于 典型的产品事业部制。各个产品事业部均下设采 购、生产、营销、财务、仓库等部门，并且各产 品本部各自为政。重组后，集团按照规模经济及 专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职 能、仓储职能、运输职能整合为一个部门—物流， 由物流统一行使各产品事业部的上述3种职能； 将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部 门—商流；国外营销部门整合为海外流（海外推 进本部）；财务部门整合为资金流。于是，原有 的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门 而不再具有其他的功能。上述几大部门在集团组 织结构中的地位是平级的。
BPR和BPM的优缺点分析
BPR和BPM的优缺点分析业务流程重组 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和James Champs提出的一种管理思想.它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是:以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
1、BPR的基本理念企业业务流程重组,英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命.2、BPR的主要原则○以顾客为中心:全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。
顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的,如商场的理货员,他的顾客是卖场的柜台小组。
每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。
○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行.一个流程是一系列相关职能部门配合完成的,体现于为顾客创造有益的服务。
海尔组织流程再造词汇(总结)
海尔组织流程再造词汇及英文缩写（积累）一、管理产品生命周期管理（PLM）供应链管理（SCM）供应商管理（SRM）客户关系管理（CRM）企业战略管理（ECM）全面质量管理（TQM）人力资源管理（HRM）二、其他PL Produce line 产品线KPI Key Performance Indicator 即关键业绩指标PPA Phased Planning Approach 阶段性规划办法.三、文字理念类“2104法”——“2”是从二个纬度，“10”是从10个项目，“4”是从四个等级；二个纬度：一个是流程再造，一个是组织再造；10个项目：a）流程再造里面四个项目，是以产销协同会作为一个载体，产销协同会的系统作为一个载体来研究三个模式，一个是运营模式：一个关于GTM到市场，一个供应链，一个PLM产品。
品牌的定位是最佳的运营模式，我们要用这个作为我们的竞争力，然后有二个方向支持，一个供应链、一个产品，这个是流程再造，这里面也分了4个等级。
b）组织再造方面，1）是有没有目标；2）有没有运营模式；3）是不是梳理和优化了；4）第四有没有请外力专家；5）有没有把自己作为一个内1，我们叫1+1+N，6)有没有把内部的N有一个培育的计划。
GO Global Operation 全球运营部CM Corp Marketing 市场创新部CST Corporate Strategy and Technology 战略技术部HR Human Resource 人力资源部FIN Finance 财务管理部Legal 法律事务部BCP Best Costing Program 最优成本实践项目CTCP Customer to Cash Program 业务运营模式实践项目GTMP Go To Market Program 营销模式实践项目ICP Internal Control Program 内控体系建设项目ITP IT Program 持续信息化建设项目PSI Process and Systems Innovation 流程与系统创新WGG White Goods Group 白电集团DPG Digital Products Group 数码及个人产品集团CSG Consumer Solution Group 客户解决方案集团EPG Equipment Product Group 装备部品制造集团BCG Business Circulation Group 商业流通集团（日日顺）FSG Finance Service Group 金融集团TCE＆Q Total Customer Experience & Quality 全程的客户体验与质量控制SC Supply Chain 供应链MDM Master Data Management 主数据管理PLM Product Life Management 产品生命周期管理HGVS Haier Global Value System 海尔全球增值系统EDI Electronical Date Information 电子数据交换平台SAP Systems ,Application and Products in data processing系统产品数据处理Product Portfolio 产品组合ZBC Zero Base Costing 零基成本SCN Supply Chain Network 优化供应链网络ITC Internal Trading Cost 内部交易成本IDC Inventory Driven Cost 库存驱动成本SGA Salary General Administration 管理费用COGS Cost Of Goods Sales 销售费用Tax＆Duty 合理避税CTC Customer To Cash 从客户到现金CTO Customer to Order 客户到定单OTD Order to Delivery 定单到成品DTC Delivery to Cash 成品到回款TAT Turn Around Time 交货期GTM Go To Market 从产品到市场(的模式)S&OP Sales and operations planning 销售协同保障计划S&OP:从字面上解释为“销售协同保障计划”，就是围绕着销售计划，通过科学的预测暴露出问题，对问题进行预案，提前找措施，通过流程的作用保障定单的执行。
供应链管理案例分析
五、案例分析：案例1：海尔物流海尔集团的超常规发展，已在全国乃至全球产生巨大影响。
1999年，海尔集团首席执行官张瑞敏提出海尔的全球化战略，使海尔2000年全球营业额突破400亿元人民币，连续16年以80%以上的增长率高速度地向世界500强的目标挺进。
这些业绩的取得，用张瑞敏总裁的话说，就是对市场链流程的再造与创新，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。
海尔物流的组织创新：（1）三个转移。
张瑞敏在2001年三、四月份提出了三个战略转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理转移到市场链的管理；二是从国内市场向国外市场转移；三是要有一套网上销售策略，实现制造业向服务业的转移。
（2）四个部门。
为了适应这三个转移，2000年海尔对企业内部组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流和海外推进本部四个新部门。
物流、商流推进本部就是从原来十几个产品事业部的职能部门剥离出来，由集团统一运作管理。
张瑞敏说，简单来说，物流就是集体管理、集体采购，仓库使用立体库。
（3）第三方物流的提出。
三个战略转移对海尔物流提出了更高的要求，海尔集团副总裁兼物流推进本部部长梁海山说：“市场链”要求物流推进本部成为集团的第三方，市场要求我们的服务对象从集团内向集团外转移，产业转移要求我们从企业物流向物流企业转移。
三个要求，简而言之，就是海尔物流不能再仅仅是企业物流，而必须走向市场，发展成为第三方物流。
由于企业内部物流和社会化物流区别很大，按原有模式已不能满足海尔集团的全球化扩张，加之海尔的三个转移中已提出要从制造业向服务业转移，而物流业正是其要重点发展的服务业之一，海尔人甚至提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来发展的核心竞争力。
（4）统一采购，对全集团现有物流资源进行合理配置和重组。
物流推进本部成立后，内部机构怎样设置？职能如何确定？海尔人经过广泛的调查论证后，结合海尔集团的实际情况，决定首先将过去分散在每个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到在全集团最低总成本下提供JIT（Just In Time及时）采购。
海尔的组织结构变革探究
海尔的组织结构变革探究【摘要】科斯认为（1937），企业的存在是为了节约使用市场机制所花费的交易成本。
威廉姆森进一步认为，由于契约的不完整性、交易频率、资产专用性的存在，使得企业从外部购买投入要素时，存在机会主义行为—契约的每一方都有积极性通过隐藏信息（逆向选择）和隐藏行动（道德风险）的行为来欺骗对方以获取自身利益的最大化，导致极高的交易成本。
为了解决这一问题，企业将原来的契约双方都纳入到同一个组织当中，放弃了原先的从外部市场购买的行为，使得各个交易环节尽可能的在一个组织中进行，使企业的组织结构向纵向一体化方向发展。
【关键词】海尔组织结构一、理论背景M型组织结构是纵向一体化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进行的组织创新。
此后，M型组织不仅在关国，而且在全球范围内迅速扩散，广泛应用于发达国家的大型多元经营公司。
然而，随着企业的不断壮大，业务的不断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内官僚主义的滋生，降低了市场反应能力，而信息技术的出现与发展，加速了M型结构成为“组织化石”的步伐，它要求企业选用一种灵活性和适应性强的新型组织结构与之相适应。
二、海尔进行组织结构变革的原因及变革基础组织结构变革之海尔集团在内部组织架构方面采用的是事业部制，即公司下面设立事业本部，事业本部下面设立事业部，划分的标准是产品线。
这种设置体现了以产品为导向的经营思路，在网络经济（或称知识经济、体验经济、服务经济等）时代，其无疑是不合时宜的，因为网络经济可以让一个企业同时实现规模经济与范围经济，而要实现范围经济就必须打破产品线的区隔，实现企业内外部网络相连，通过整合内外部资源，实现与用户零距离。
海尔的IT基础设施和OEC管理控制系统为组织结构变革提供了基础。
信息技术的出现于发展，促使企业内部市场的形成，顾客需求的改变以及传统的信息传递方式的改变。
顾客需求的变化与信息传递的改变要求组织中间层减少，而内部市场的形成进一步推动了组织中间层弱化。
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重组后取得的效果
业务流程后的效率分析物流部门在业务流程重组后的 效率明显提高了， 效率明显提高了，由于各产品事业部零件的共用性以及采 购的规模经济性，使得采购成本大幅度降低；同时， 购的规模经济性，使得采购成本大幅度降低；同时，对各 事业部的仓库以及运输进行统一规划， 事业部的仓库以及运输进行统一规划，使得仓储费用和运 输费用也有了一定的降低， 输费用也有了一定的降低，并且运输的及时性较以前也有 了较大程度的改善。 了较大程度的改善。 业务重组后资金流本部通过财务和采购的集成， 业务重组后资金流本部通过财务和采购的集成，使财 务的监控和智能管理得到充分体现。资金流在成本管理、 务的监控和智能管理得到充分体现。资金流在成本管理、 费用控制等方面对各事业部起了应有的闸口作用， 费用控制等方面对各事业部起了应有的闸口作用，从而改 变了在业务重组前， 变了在业务重组前，因财务部门隶属于各产品事业部而使 得工作不好开展的局面，效率得到了极大的提高. 得工作不好开展的局面，效率得到了极大的提高
海尔业务流程重组的启示
• 家电行业是我国竞争很激烈的一个行业， 家电行业是我国竞争很激烈的一个行业，家 电行业在经历了曾经的盈利后现在已经微利或者 亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损。 亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损。家电业 的恶性竞争使市场链流程重组成为势在必行的趋 势。各个企业应该向海尔学习在组织创新中寻找 出路。不能以价格战来赢取利润， 出路。不能以价格战来赢取利润，最终结果将是 降价后产品从短暂的销售上涨到最终失去市场。 降价后产品从短暂的销售上涨到最终失去市场。 而应该在企业的生产管理方面找出原因， 而应该在企业的生产管理方面找出原因，降低成 降低消耗。同时寻求销售途径， 本，降低消耗。同时寻求销售途径，而不是依赖 原有的销售网络。 原有的销售网络。通过构建新的生产模式配合成 熟的营销网络，必然可以拉动企业的利润增长， 熟的营销网络，必然可以拉动企业的利润增长， 促进企业的发展。 促进企业的发展。
以市场链为纽带的业务流程具体做法
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机 年 月 日 构进行战略性调整：第一步把原来分属于每个事业部的财 采购、销售业务全部分离出来， 务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商 流推进本部、物流本部、资金流推进本部， 流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范 围内统一营销、统一采购、统一结算； 围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把集团原来 的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、 的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管 信息管理、 理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业 本部分离出来，成立独立经营的服务公司。 本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形 成直接面对市场的、完整的物流、 成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和 资金流、企业基础设施、研发、 资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系 第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链” ；第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起 设计索酬、索赔、跳闸标准。 来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构 和事业部进行了重新设计， 和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成 流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程， 流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形 成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图1、 成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图 、图2所示 所示 ：
背景（续）
• 海尔集团在 海尔集团在1999年3月达沃斯会议在有效根治“ 年 月达沃斯会议在有效根治 月达沃斯会议在有效根治“ 大企业病”的同时， 大企业病”的同时，有效地解决了管理团队上就 提出了国际化企业的三条标准， 提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织 结构必须适应外部市场的变化、 结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化 的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。 的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围 绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业 绕这三条标准，海尔在 年 月份就提出企业 必须完成两方面转变， 必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市 场链为纽带的流程型结构转变； 场链为纽带的流程型结构转变；二是由主要经营 国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转 变。
海尔集团通过以市场链为纽带的业务流程重组提升了员工 的创新力和责任感，提高了整个集团的市场反应速度， 的创新力和责任感，提高了整个集团的市场反应速度，从 而赢得了市场竞争力。总结其成功之处可得出以下结论: 而赢得了市场竞争力。总结其成功之处可得出以下结论 1.企业要提高竞争力，必须适应不断变化的市场需求和满足 企业要提高竞争力， 企业要提高竞争力 客户的个性化需要。 客户的个性化需要。提升企业的市场反应速度必须从管理 机制上寻找动力源，从源头上找活力， 机制上寻找动力源，从源头上找活力，尤其要把市场的压 力传递给每一个员工， 力传递给每一个员工，并最大限度地把每一个员工的创新 力发挥出来。 力发挥出来。 2.企业规模发展到一定程度后，传统的组织结构所造就的业 企业规模发展到一定程度后， 企业规模发展到一定程度后 务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求所 造成的业务单位信息交流不完全、不通畅和交流迟缓， 造成的业务单位信息交流不完全、不通畅和交流迟缓，这 大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度。 大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度。
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同时海尔以订单为起点和驱动源,使客户需求在商流 制 同时海尔以订单为起点和驱动源 使客户需求在商流,制 使客户需求在商流 造和原材料物流系统之间以及各个系统内部涉及的环节之 间以市场运作方式进行迅速的双向传递。通过这种方式， 间以市场运作方式进行迅速的双向传递。通过这种方式， 海尔公司在很大程度上改变过去的“ 海尔公司在很大程度上改变过去的“从制造到库存再到营 的模式，而成为一个真正意义上的“市场指向型” 销”的模式，而成为一个真正意义上的“市场指向型”组 这一系统围绕订单信息流这一中心， 织。这一系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球 的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、 的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内 部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动， 部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单 信息流的增值提供了巨大的支持。 信息流的增值提供了巨大的支持。
海尔பைடு நூலகம்什么进行业务流程重组
1.国际化的需要 2.预防“大企业病” 3.纠正OEC管理的机械性：OEC管理简言之就是五句 话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管 事凭效果，管人凭考核。 4.在动态平衡中求发展
海尔业务重组的过程
海尔从1998年为了更好的实施全球化战略 在全集团范围对原来 年为了更好的实施全球化战略,在全集团范围对原来 海尔从 年为了更好的实施全球化战略 的业务流程进行了重新设计和重组， 的业务流程进行了重新设计和重组，并以市场链机制对重组后的流程 进行了整合，推出了以市场链为纽带的业务流程重组模式。 进行了整合，推出了以市场链为纽带的业务流程重组模式。而所谓市 场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，实施“ 场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，实施“ 内部市场化” 在海尔的宏观调控下，把企业内部的上下流程、 内部市场化”：在海尔的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下 工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政关系变为平等的买卖 关系、服务关系和契约关系， 关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变为一 系列的内部市场定单，形成以“定单”为统帅， 系列的内部市场定单，形成以“定单”为统帅，上下工序和岗位之间 相互咬合衔接，自行调节运行的业务链， 相互咬合衔接，自行调节运行的业务链，并且通过市场链同步流程的 的强度， 速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需 求相一致，这有效的解决了大企业病现象,同时创新并完成了有价值 求相一致，这有效的解决了大企业病现象 同时创新并完成了有价值 的定单，构筑了核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 的定单，构筑了核心竞争力，不断创造需求、创造市场。而市场链流 程重组的实施，又优化了OEC的日清控制系统和有效激励系统，丰 的日清控制系统和有效激励系统， 程重组的实施，又优化了 的日清控制系统和有效激励系统 富了OEC的内容，使基础管理的效率和水平得到跨越式提升。 的内容， 富了 的内容 使基础管理的效率和水平得到跨越式提升。
(1)物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本5% 物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本 物流重组 统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心， 。统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少 20万平方米仓库，而且呆滞物资降低 万平方米仓库， 万平方米仓库 而且呆滞物资降低90%，库存资金减 ， 少63%。统一配送：目前海尔在全国可调拨 。统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车 辆车 运输成本大大降低。 辆，运输成本大大降低。 • （2）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下 ）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理， 达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的 小时内， 天以上缩短为现在的1小时内 达订单的周期由原来的 天以上缩短为现在的 小时内， 同时实现看板管理4小时送料到工位 外部： 小时送料到工位。 同时实现看板管理 小时送料到工位。外部：延伸至各供 应商，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现 应商，使海尔的定单响应速度由整合前的 天缩短至现 在的不到10天 在的不到 天。 • （3）物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓 ）物流产业化。整合了全球配送资源网络， 展社会化分拨物流业务， 展社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物 流服务，解决成本、响应速度的问题， 流服务，解决成本、响应速度的问题，通过现代物流科 技的应用来创造增值服务。 技的应用来创造增值服务。 •
海尔业务流程重组
第三组
海尔业务流程重组的背景
• 海尔集团从 海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗 年开始创业， 年开始创业 和卓越创新， 和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在 国内外享有较高美誉的跨国企业。 国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集团几十年来的业 绩大家都有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。 绩大家都有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。 • 海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。 海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。 但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大， 但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了 更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验， 更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认 组织变革是不容置疑的趋势， 为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程重组可以提升企 业的效率， 业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结 合起来，带动企业持续不断地发展。 合起来，带动企业持续不断地发展。1998年海尔开始实 年海尔开始实 施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行 施国际化战略以来， 了重新设计和重组， 了重新设计和重组，并以市场链机制对重组后的流程进行 了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨。 了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨。