恒大地产集团品牌建设及维护管理办法

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恒大集团-恒大制度体系文件恒大集团房修公司服务-恒大管理办法

恒大集团-恒大制度体系文件恒大集团房修公司服务-恒大管理办法

第一章总则第一条为推进房修公司运营服务体系的发展,规范房修公司服务工作标准和管理机制,确保房修服务管理有效地运行,特制定本管理办法。

第二章适用范围第二条本规定适用于恒大各区域房修公司的运营管理。

第三章房修公司经营模式第三条房修公司组织架构区域房修公司维修管理品控管理人力、行政增值业务信息管理(兼财务)城市房修公司城市房修公司...维修管理品控管理综合管理项目房修中心项目房修主管项目房修工程师项目房修信息员第四条房修业务流程及相关要求房修公司地产公司业务小业主增值业务一户一验带客验房质保期内维修服务委托增值服务快速维修(一)服务协议签署须在项目交付前6个月完成(可根据项目情况提前签署);(二)服务协议签署一周内,项目房修负责人到岗并筹建项目房修团队及房修中心,具体时间以甲方通知为准,最早不超过集中交付前6个月。

第五条房修公司业务类型构成(一)承接交付前一户一验;(二)承接工地开放日陪验服务;(三)承接交付期间带客验房服务;(四)承接交付后质保期内保修服务托管;(五)其它新业务探索,成熟区域、城市在确保满意度达标的情况下可以选做增值业务,但应保证盈利,不能出现利润亏损。

第六条房修公司业务潜在的客户资源(一)地产开发项目客关部门;(二)地产开发项目建设部门;(三)业主客户端;(四)其它新业务资源。

第四章职责体系第七条区域房修公司:(一)负责区域房修公司业务的整体规划及运营管理,统筹区域房修公司服务体系的建立;(二)负责制定区域房修公司考核指标,并对项目进行有效支持;(三)制定服务标准、监控和改进服务品质;细化相关管理制度,并监控实施;负责对房修服务团队人员的培训、考核、激励,持续提升团队能力等;(四)对重大复杂的维修提供专业技术、资源支持;(五)区域房修公司全年预算的编制及控制。

第八条城市(片区)房修公司:(一)负责城市维修服务体系的建设及运营管理工作;(二)负责城市房修服务项目的协议签署及计划相关工作安排;(三)对重大复杂的事项提供专业技术、资源支持;(四)对系统性问题的梳理;(五)第三方维修单位的参与招标及管理。

恒大集团制度体系文件-集团项目承接查验管理办法

恒大集团制度体系文件-集团项目承接查验管理办法

第一章总则第一条目的:(一)杜绝安全风险:确保项目公共部位、共用设施设备在集中交付后能安全、正常地投入使用,规避重大安全风险或严重影响客户安全使用的情况。

(二)提升客户感受:将更多的后期报事解决在交房前,有效提高客户满意度。

(三)维护企业利益:与地产共同梳理项目质量问题点,推动供方完整履行义务。

(四)明确界面切割:进一步规范项目承接查验工作,明确地产、物业各自的责任,避免物业服务中因质量责任不清,导致的服务纠纷影响正常的服务秩序,进而影响到地产的品质口碑,造成不必要的品牌损失。

第二章适用范围第二条本制度适用于恒大集团及下属公司或合作公司开发的,由恒大服务集团接管的所有项目。

第三章定义第三条承接查验:承接查验是指物业公司承接新建物业前,物业服务企业和建设单位按照国家有关规定和前期物业服务合同的约定,共同对物业共用部位、共用设施设备进行检查和验收的活动。

第四条接管:接管是指项目在集中交付之前,物业服务企业和建设单位根据承接查验和整改结果,确认交付范围内公共部位、共用设备设施能安全、正常地投入使用,不存在重大安全风险或严重影响客户安全使用的情况,现场公共部位、共用设备设施管理权由地产转交到物业,以保障现场交付服务质量及交付区域秩序、设备运行满足业主入住需求。

物业接管后,应按本制度履行交付范围内设备设施运维管理及成品保护管理、安全文明施工管理责任;交付区域内已投入运行设备设施,物业应按公司作业指导文件要求做日常巡检、进出管理、风险控制与处理、故障协调处理。

未完成整改的,仍由地产负责组织进行整改,直至全部整改完成。

第五条移交:移交是指项目承接查验工作全部完成,整改合格,达到移交条件,由物业服务企业与建设单位、承建单位共同签字确认现场实体移交内容;移交后物业服务企业应全面履行前期物业服务合同、法律法规以及行业规范规定的维修、维护保养和管理职责。

第四章职责体系第六条地产地产项目公司(以下称地产),成立承接查验对接工作小组,按本制度要求配合物业进行公共部位、共用设备设施的查验,并组织承建单位、监理单位进行缺陷问题整改和项目移交工作。

恒大地产品牌管理制度

恒大地产品牌管理制度

恒大地产品牌管理制度_物业经理人恒大地产品牌治理制度1、品牌维护,是指企业针对外部环境的变化给品牌带来的影响所进展的维护品牌形象、保持品牌市场地位的一系列活动的统称。

品牌维护是品牌治理的一项重要工作。

2、集团系统各单位、各分公司必需站在战略的高度维护集团品牌形象。

要求全体员工都必需具备剧烈的品牌意识,并有意识的用自己的实际行动来塑造品牌形象,为品牌的建立添砖加瓦,并且为维护品牌而约束自己的言行,为品牌担当责任。

3、树立全员品牌意识,即每个员工都是品牌建立者和维护者;每个员工的业务活动和社交都是品牌工作的一局部;每个员工都必需了解恒大,喜爱恒大,做恒大品牌的宣传员。

4、树立全时品牌意识,即每个员工时时刻刻都代表恒大品牌;每个员工不管身在何处何时,都是恒大品牌的一名形象代言人,都必需表现企业的风采、风貌,精确表达恒大的品牌精神。

5、树立全责品牌意识,即以责任为品牌的核心内涵和价值,将责任表达在产品上、工作上、言行标准上,表达在处理各自公共关系以及媒体关系上。

6、房地产是高度资源整合的行业,产品是一个整合的过程和系列链条,因此,通过整合资源到达产品质量最优化,是维护品牌的核心,集团系统各单位、各分公司务必整合各类资源,共同维护恒大品牌。

7、产品质量是整合的核心:是企业经济和行业责任的根本要求,是企业诚信活动和结晶的载体,是在市场和社会立足的根本;集团系统各单位、各分公司要加强对全部合作单位在设计、主体施工、景观园林、装修、配套、物业效劳等整个链条的诚信合作。

在与建筑设计公司、工程建筑商、专业装修公司、园林公司、营销代理公司、广告公司、物业治理公司以及各媒体合作单位等合及利益相关者合作中,严守合同商定,严格履行义务。

8、对各种合作资源整合后的监管,是维护产品和品牌形象的重点。

各个合作环节治理部门和员工要强化监管的职责,形成标准化、标准化、细致化的工作体系,做到没有任何漏洞和忽视;合作商代表恒大工作直接或间接面对消费者和公众,是恒大员工的延长,他们的言行会相当程度的影响公众对恒大品牌的熟悉和评价;让合作商了解和敬重恒大品牌,树立恒大品牌思想意识,努力让全部利益相关者都成为恒大品牌建立者和宣传员。

恒大地产集团商业集团管理规定发文版

恒大地产集团商业集团管理规定发文版

恒大地产集团商业集团管理规定发文版This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020恒大地产集团商业集团管理办法第一章总则第一条商业集团负责对5万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心(以下统称综合体)实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等,参与前期规划并提出物业需求条件;负责恒大商业集团产业公司(院线、超市、游乐等)的运营管理。

第二章人事管理第二条人事审批权限1、商业集团领导班子(总经理助理及以上干部)的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等,经集团直管副总裁审核后,报集团董事局主席审批。

2、商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工、产业公司门店员工的录用及定薪、转正定级、任免、调动、奖惩、解聘等报商业集团负责人审批。

其中商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审核后,报董事局主席审批;产业公司门店员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审批。

3、凡在恒大集团系统被辞退、开除及离职的人员,商业集团一律不得录用,特殊情况需录用的报集团董事局主席审批;其中部分基层员工(含门店放映员、设备管理员、收银员、前台、维保修员、电工、服务员、营业员,地区综合体商管公司保安员、保安中队长、接待员、车辆收费员、司机)报商业集团负责人审核后,报集团直管副总裁审批。

第三条商业集团领导班子、总部各中心负责人、产业公司负责人的请假由上一级领导审批;商业集团总部各中心其他员工的请假由中心负责人审批;产业公司总部其他员工、门店副职(副总经理/副店长)及以上员工的请假由产业公司负责人审批;门店其他员工的请假由门店负责人审批。

第四条商业集团领导班子、总部各中心员工、产业公司总部员工的出差由商业集团负责人审批;产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。

所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。

恒大地产集团工程建设管理制度

恒大地产集团工程建设管理制度

地产集团工程建设管理制度目录第一章工程建设过程管理 (1)第二章工程签证管理 (23)第三章工程进度款与结算管理 (32)第四章工程质量管理 (34)第一节基本规定 (34)第二节勘察工程 (36)第三节基础工程 (38)第四节土石方工程 (49)第五节主体结构工程 (52)第六节装修工程 (66)第七节水电安装工程 (74)第八节消防工程 (80)第九节园林园建工程 (83)第十节材料设备验收 (85)第十一节分部分项验收与竣工验收管理 (89)第十二节资料管理 (93)第五章商品房交付使用管理 (94)第一节分户验收与公用部位接管 (94)第二节交楼审批 (97)第三节交楼前准备工作 (97)第四节交楼现场管理 (99)第五节维保修管理 (99)第六章综合监察管理 (101)地产集团工程建设管理制度第一章工程建设过程管理第一条各项目开发建设计划,每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定,地区公司须严格实施,不得提前两个月以上开工或扩大开工范围,确需提前开工或扩大范围的,须报集团直管副总裁审批后实施。

否则,给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分,给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。

管理及监察中心考核。

第二条地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划,报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行,综合计划部负责督促落实并考核。

对各部门执行不力、工作延误的,综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见,报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。

对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的,报地产集团直管副总裁审批后,给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第三条项目收地时,地区公司开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。

否则,给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处分。

恒大地产集团工程管理手册

恒大地产集团工程管理手册

第一部分第二部分第三部分房地产开发工程建设流程管理第一章施工准备阶段工作流程管理房地产开发建设过程中,工程建设工作早在开发报建时即已展开,在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。

第一节施工准备阶段工作流程图1-1施工准备阶段工作流程第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述一.围蔽工程1.围蔽前应进行的准备工作:(1)开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证),由工程部进行收地围蔽工作。

围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。

对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确,围蔽速度快捷,避免或减少与当地群众的纠纷。

(2)明确征地红线。

工程部根据国土局提供的红线控制坐标点,按征地红线图放出征地红线,做好标记。

若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大,应联系开发部协调相关部门解决。

(3)测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。

2.围蔽工程注意事项(1)积极与当地政府部门沟通,取得当地政府部门的支持。

(2)按已制定的实施方案组织施工。

(3)工程部应与企发部(开发部)、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。

(4)围蔽完成后,应安排保安部门巡视,防止围蔽遭受恶意破坏。

二.申报临水临电申报临水临电时,应会同总工室确定临水临电的容量,同时了解申报流程及办理周期。

临电系统尽可能有足够的富余容量,在条件容许的情况下,应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要,根据广州的经验,很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。

三.现场查勘,进一步清理场地收地后,工程部应对场地内的情况进行详细的了解。

正常情况下,已收地块内的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。

然而往往因各种原因的影响,收地后仍有部分迁移工作尚未完成,影响工程建设进度,因此,工程部进场后,也应积极协助企发部(开发部)协调当地相关部门解决,进一步清理场地。

恒大地产集团品牌维护管理办法

恒大地产集团品牌维护管理办法

恒产集团品牌维护管理办法为适应公司新发展阶段的需要,本着对股东、股民负责的态度,以“新起点、新理念、新思维、新标准”为指导,进一步完善公司品牌维护管理机制,进一步提升公司品牌的美誉度和良好的公众形象,特制定《恒产集团品牌维护管理办法》。

第一章采访管理第一条设立集团和地区公司新闻发言人制度,职责为代表集团和地区公司对外发布公司信息、回应新闻事件、引导舆论方向。

第二条集团总部新闻发言人由集团总裁兼任,在工作繁忙或不便情况下,由集团总裁授权集团分管营销品牌中心副总裁或总裁助理兼任;各地区公司新闻发言人由各地区公司董事长或总经理兼任。

第三条集团总部新闻发言人履行职责的容围:集团公司发展情况、各类数据资料及涉及企业的新闻事件。

第四条地区公司新闻发言人履行职责的容围:地区公司所辖项目开发建设、优势及卖点等具体情况。

第五条新闻发言人以外的任何单位(人员),不得对外发布任何公司信息,不得回应新闻事件、不得擅自引导舆论方向。

第六条新闻发言人履行职责程序:1、集团总部新闻发言人履行职责原则上必须得到董事局审核确认;涉及集团总体财务数据、经营数据、销售数据、总体开发建设计划等敏感数据及计划的有关信息的披露,必须由营销品牌中心与投资者关系部书面统一意见并获得董事局审核确认。

2、地区公司新闻发言人履行职责必须得到地区公司领导班子审核确认;凡超越发布围,特别是涉及集团总体财务数据、经营数据、销售数据、总体开发建设计划等敏感数据及计划的有关信息的披露,需书面报告营销品牌中心,由营销品牌中心与投资者关系部书面统一意见并获得董事局审核确认。

第七条新闻发言人注意事宜:1、预先翔实了解相关事件或新闻报道的背景、社会影响及潜在危机;2、根据集团品牌战略方针、年度和阶段性品牌推广主题,预先策划制定统一的对外发布口径和表达方式,积极回应、有效引导;3、任何时候,必须正面突出和维护集团品牌及集团领导人形象;4、严格按照本办法规定的容及程序履行职责。

恒大地产集团品牌维护管理办法

恒大地产集团品牌维护管理办法

恒大地产集团品牌维护管理办法为适应公司新发展阶段的需要,本着对股东、股民负责的态度,以“新起点、新理念、新思维、新标准”为指导,进一步完善公司品牌维护管理机制,进一步提升公司品牌的美誉度和良好的公众形象,特制定《恒大地产集团品牌维护管理办法》.第一章采访管理第一条设立集团和地区公司新闻发言人制度,职责为代表集团和地区公司对外发布公司信息、回应新闻事件、引导舆论方向。

第二条集团总部新闻发言人由集团总裁兼任,在工作繁忙或不便情况下,由集团总裁授权集团分管营销品牌中心副总裁或总裁助理兼任;各地区公司新闻发言人由各地区公司董事长或总经理兼任。

第三条集团总部新闻发言人履行职责的内容范围:集团公司发展情况、各类数据资料及涉及企业的新闻事件。

第四条地区公司新闻发言人履行职责的内容范围:地区公司所辖项目开发建设、优势及卖点等具体情况。

第五条新闻发言人以外的任何单位(人员),不得对外发布任何公司信息,不得回应新闻事件、不得擅自引导舆论方向。

第六条新闻发言人履行职责程序:1、集团总部新闻发言人履行职责原则上必须得到董事局审核确认;涉及集团总体财务数据、经营数据、销售数据、总体开发建设计划等敏感数据及计划的有关信息的披露,必须由营销品牌中心与投资者关系部书面统一意见并获得董事局审核确认。

2、地区公司新闻发言人履行职责必须得到地区公司领导班子审核确认;凡超越发布范围,特别是涉及集团总体财务数据、经营数据、销售数据、总体开发建设计划等敏感数据及计划的有关信息的披露,需书面报告营销品牌中心,由营销品牌中心与投资者关系部书面统一意见并获得董事局审核确认。

第七条新闻发言人注意事宜:1、预先翔实了解相关事件或新闻报道的背景、社会影响及潜在危机;2、根据集团品牌战略方针、年度和阶段性品牌推广主题,预先策划制定统一的对外发布口径和表达方式,积极回应、有效引导;3、任何时候,必须正面突出和维护集团品牌及集团领导人形象;4、严格按照本办法规定的内容及程序履行职责.严禁随意对外发布数据,确保数据资料的严肃性。

《恒大地产集团商业集团管理办法》发文版

《恒大地产集团商业集团管理办法》发文版

恒大地产集团商业集团管理办法第一章总则第一条商业集团负责对5 万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心(以下统称综合体)实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等,参与前期规划并提出物业需求条件;负责恒大商业集团产业公司(院线、超市、游乐等)的运营管理。

第二章人事管理第二条人事审批权限1、商业集团领导班子(总经理助理及以上干部)的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等,经集团直管副总裁审核后,报集团董事局主席审批。

2、商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工、产业公司门店员工的录用及定薪、转正定级、任免、调动、奖惩、解聘等报商业集团负责人审批。

其中商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审核后,报董事局主席审批;产业公司门店员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审批。

3、凡在恒大集团系统被辞退、开除及离职的人员,商业集团一律不得录用,特殊情况需录用的报集团董事局主席审批;其中部分基层员工(含门店放映员、设备管理员、收银员、前台、维保修员、电工、服务员、营业员,地区综合体商管公司保安员、保安中队长、接待员、车辆收费员、司机)报商业集团负责人审核后,报集团直管副总裁审批。

第三条商业集团领导班子、总部各中心负责人、产业公司负责人的请假由上一级领导审批;商业集团总部各中心其他员工的请假由中心负责人审批;产业公司总部其他员工、门店副职(副总经理/副店长)及以上员工的请假由产业公司负责人审批;门店其他员工的请假由门店负责人审批。

第四条商业集团领导班子、总部各中心员工、产业公司总部员工的出差由商业集团负责人审批;产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。

所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。

第五条商业集团各门店完成工商登记注册之前,员工的劳动合同由各产业公司代为签订。

第六条未按规定执行的,给予500 元以上综合奖金处罚,情节严重者给予降一级工资以上处分。

恒大房地产管理制度

恒大房地产管理制度

恒大房地产管理制度一、引言房地产行业作为中国经济的重要组成部分之一,具有广阔的发展空间和潜力。

然而,行业的迅速发展也带来了一系列挑战和问题。

为了更好地管理恒大房地产公司的业务和确保公司的可持续发展,制定和实施适当的管理制度是至关重要的。

二、管理目标恒大房地产管理制度的目标是确保公司的各项业务遵循法律法规,规范企业行为,提升企业治理水平,增强企业竞争力,实现可持续发展。

三、组织结构恒大房地产管理制度的组织结构包括董事会、执行委员会、总经理办公会和各级部门。

董事会是公司最高决策机构,负责制定公司的发展战略和重大决策。

执行委员会是公司的执行机构,负责执行董事会的决策和管理公司的日常事务。

四、职责和权限1. 董事会的职责和权限包括:- 审议和批准公司的发展战略和年度经营计划;- 监督公司的经营状况,确保公司的运营符合法律法规和公司的规章制度;- 审议和批准公司的重大投资项目和业务决策;- 任命和解聘公司高级管理人员;- 审核和批准公司财务报告。

2. 执行委员会的职责和权限包括:- 负责执行董事会的决策,管理公司的经营活动,并向董事会汇报工作;- 制定和实施公司的经营计划和年度预算;- 负责公司的人力资源招聘、培训和绩效考核;- 监督各级部门的运营情况,确保公司各项业务的顺利进行。

3. 各级部门的职责和权限根据具体业务进行细化,确保各项业务的顺利推进。

五、工作流程和规范恒大房地产管理制度的工作流程和规范包括以下几点:1. 决策流程:涉及重大投资项目和业务决策的,应当经过层层审批和评估,并报董事会批准。

对于其他决策,应当经过相关部门的评估和批准。

2. 业务操作规范:对于各项业务操作,应当制定相应的规范和流程,并进行监督和检查,确保业务运营的规范和合规性。

3. 绩效考核制度:制定科学、公正的绩效考核制度,根据员工的工作表现和业绩为员工提供激励和奖励,同时进行不合格员工的考核和处罚。

六、风险管理和内部控制恒大房地产管理制度应当建立和完善风险管理和内部控制机制,包括但不限于:1. 风险识别和评估:及时发现和评估潜在的风险,制定相应的处理措施,并进行风险防范和控制。

房地产行业的品牌建设与管理

房地产行业的品牌建设与管理

房地产行业的品牌建设与管理随着我国经济的快速发展,房地产行业已成为国民经济的重要支柱。

随着市场的竞争日益激烈,品牌建设和品牌管理成为房地产企业发展的重要战略措施。

本文从品牌建设和品牌管理两个方面进行分析探讨。

1.品牌建设品牌建设是一个长期、复杂的过程,需要企业的全力投入和持续不断的努力。

在品牌建设的过程中,房地产企业需要做到以下几点:1.1 产品理念品牌的形成与产品理念密切相关。

房地产企业在品牌建设的过程中,首先要树立自己的产品理念,为客户提供高品质的产品和服务,让商品摆脱低价竞争的局面,而建立起来的品牌形象也随之获得客户的认同和信任。

1.2品牌定位品牌定位是品牌建设的重要组成部分。

房地产企业应该制定符合自身特点的品牌定位策略,选择适合自身发展的市场领域和消费群体,从而确保企业在市场上占据优势地位。

1.3广告策略广告是品牌建设的重要手段之一。

通过广告宣传,可以让更多的潜在消费者了解自己的产品和品牌,进而提升品牌的知名度和美誉度。

在广告策略的制定中,房地产企业应该重视品牌一致性和创新性,注重信息的精准传递和感性传递的平衡。

1.4文化理念房地产企业在品牌建设过程中,还应该着力打造文化理念,树立自己的文化品牌形象。

通过各种形式的文化活动,让品牌建设理念更好地践行于实践中,不断提高企业的品牌知名度和美誉度。

2.品牌管理品牌管理是品牌建设不可或缺的组成部分。

品牌管理的好坏直接影响企业在市场上的竞争力和地位。

在品牌管理的过程中,房地产企业需要做到以下几点:2.1品牌维护品牌维护是品牌管理的核心。

房地产企业要时刻关注品牌形象的维护,为客户提供优质的产品和服务,通过增强客户的体验感,提高品牌的信誉度和美誉度,以保证品牌形象的的长期稳定发展。

2.2品牌扩张品牌扩张是品牌管理的重要战略措施。

房地产企业应该积极探索新的市场机会,实现区域和业务的扩张,进一步提升自身品牌知名度和影响力,寻找更大的发展空间。

2.3品牌跨界跨界是品牌管理的新兴趋势。

10、《恒大地产集团社区商业管理办法》(2015年发文版)

10、《恒大地产集团社区商业管理办法》(2015年发文版)

10、《恒大地产集团社区商业管理办法》(2015年发文版)第一篇:10、《恒大地产集团社区商业管理办法》(2015年发文版) 恒大地产集团社区商业管理办法第一章总则第一条社区商业包括社区底商、公寓、写字楼、会所、运动中心、教育配套以及总建筑面积5万平米以下集中式商业(含商业街及购物中心)的所有商铺。

第二条集团商业经营管理中心负责对地区公司招商、开业及租金收缴情况进行考核、监督、检查,同时负责全国联发品牌的谈判引入,建立全国社区商业品牌资源库,统筹地区公司与联发品牌的对接和签约落地;地区公司商业经营管理部负责社区商业招商、合同签订与履行、租金收缴等工作。

第二章商业定位第三条社区商业单体平面方案设计前,由地区公司商业经营管理部牵头,会同营销部、总工室共同制定商业定位方案,明确商铺面积配比、物业条件、业态组合等需求,报集团商业经营管理中心、营销中心审核,再报集团直管副总裁审批。

第三章招商管理第四条集团商业经营管理中心每月3日前,制定地区公司月度招商任务指标,报直管副总裁审批。

第五条商铺竣工交楼前7个月,地区公司商业经营管理部制定租赁定价文件,报集团商业经营管理中心、经营中心审核,再报集团直管副总裁审批。

租赁定价文件包括:呈批报告、市调报告、价格审核表、租赁价格明细表、项目总平面图、出租商铺户型图、集中式商业的广告位规划方案等。

第六条首次定价的项目,地区公司商业经营管理部须提交项目招商策划方案报集团商业经营管理中心审批。

第七条地区公司申请专项招商推广费用的,报集团商业经营管理中心审核,再报直管副总裁审批。

第八条规划指定的业态(如农贸市场、教育配套等),在出租前需对承租方进行资格审查,并经不少于三家符合条件的意向租户投标报价,将报价文件报集团商业经营管理中心审核,再报集团直管副总裁审批。

第九条商铺出租前,承租方可先签订《租赁意向书》,并缴纳不低于月租金50%的诚意金,诚意金在签订租赁合同时可转为租赁保证金。

恒大地产房地产开发建设管理制度

恒大地产房地产开发建设管理制度

房地产开发建设管理制度目录第一章工程建设管理与考核第一节总则第一条工程部为工程建设的责任部门;第二条建设工程的竣工标准:1、毛坯竣工标准:工程全面完工含外墙装修,建设工程用地红线或该栋建筑物相邻30米范围内的道路、绿化含屋面按照批复的总规要求全面完工含地下室及地下机械停车库,所有临时建筑、构筑物拆除完毕;高层含中高层、小高层主体工程完工后90天内、多层含情景洋房、低密度住宅主体工程完工后120天内,须达到上述工程竣工标准;每超一天扣罚工程部经理100元;综合计划部考核;2、精装竣工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工;高层含中高层、小高层主体工程完工后150天内、多层含情景洋房、低密度住宅主体工程完工后180天内,须达到上述工程竣工标准;每超一天扣罚工程部经理100元;综合计划部考核;第三条建设工程交楼标准:各项工程全面完工,在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书具体根据合同约定及当地政府规定:1、建设工程规划验收合格证;2、质量监督意见书;3、电梯使用许可证;4、人防验收备案表;5、消防验收意见书;6、环保验收意见书;7、建设工程竣工验收备案表;8、交楼许可证;毛坯交楼的主体工程完工后180天内,豪装交楼的主体工程完工后240天内,须达到上述工程交楼标准;否则,每超一天,扣罚工程部经理或开发部经理100元、主管工程领导或项目总经理100元;综合计划部考核;第二节工程建设过程管理第四条新开发项目在总规非正式批复一周内、开工前,由综合计划部牵头,地区公司董事长或主持工作一把手主持召开项目开发建设综合策划方案审查会,参加人员为主管工程领导、项目总经理、总工室、当地建筑设计院、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、管理及监察部、物业公司等部门单位负责人;审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理及监察中心备案;未按时召开会议的,扣罚综合计划部经理500元;综合策划方案出现漏编、错编的,每项扣罚责任部门负责人200元;工程技术部考核;项目开发建设综合策划方案审查会的内容附:开发建设综合策划方案会签审批表:1、施工给水系统:给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等;2、施工排水系统:排水管道走向规划、管道管径、排水量等;3、施工用电系统:施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等;4、施工道路系统:满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等;5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划:满足安全文明施工需要、满足销售需要等;6、施工场地的土方平衡:考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等;7、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划;8、制定招标计划;9、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划;10、制定开盘前甲供材料采购供应计划;11、制定项目出图计划;12、地区总工室制定小区设备用房规划包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等,确保满足首期交楼需要;13、制定项目各期分批移交物业管理计划;工程开工后一个月内由综合计划部联合工程技术部对综合策划方案的实施情况进行专项检查;未落实的,扣罚责任部门负责人1000元,并制定整改计划;管理及监察部考核;第五条在工程开工前须召开一次由工程部经理组织管理及监察部、工程技术部、全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会;工程开工后,每季度再召开一次;未召开的,每次扣罚工程部经理500元;工程技术部考核;工程建设交流会内容:1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式;2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等;3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施;4、工程部对质量控制措施进行交底;5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题,施工单位表明态度;6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见,表明态度;7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见;8、工程部就施工单位的问题进行解答;会议纪要经与会各方代表会签后,3天内报工程技术部、管理及监察部备案;第六条工程部应严格按政府要求,确保工地安全文明施工达标;工地因安全文明施工原因被政府每通报一次,给予工程部经理降一级工资处罚;工地因安全文明施工原因被政府每停工一次,给予工程部经理降两级以上工资处罚;工程技术部考核;地区公司工程技术部每月组织对各项目的安全文明施工进行检查并形成检查记录,对存在重大安全隐患的,经地区公司董事长或主持工作一把手审批后给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分;管理及监察中心每月专项检查现场重大安全隐患,对工程部整改不及时的,经集团直管副总裁审批后,给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分;对重大质量安全事故,地区公司董事长须1小时内报集团分管领导,同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心,否则给予降三级工资处分;如发生工程质量事故,工程部应在第一时间组织处理;预估损失金额20万元以上的工程质量事故由工程主管领导组织工程技术部、工程部、总工室、合同管理部、管理及监察部等部门及相关单位对事故原因和责任进行界定,形成书面资料,并按合同约定追究相关单位违约责任;20万以下的由工程部负责人按以上程序处理;违反上述规定的,扣罚主管工程领导或工程部经理1000元;管理及监察部考核;第七条项目主体开工前,工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会;否则,扣罚工程部经理500元;工程技术部考核;审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批;各专业重大施工组织方案桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖、基坑降水等必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批,如对工程造价有影响的,工程技术部在审核时,须给出明确意见;凡是作为结算依据并影响造价的方案,施工单位必须明确提出并报价,并经工程部审核后报工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组审核,再报地区公司董事长或主持工作一把手审批,否则不予认可须列入合同条款;未审核就施工的,扣罚工程部经理500元,如造成增加较大成本,给予工程部经理、项目经理降三级工资以上处分;工程技术部考核;主体及各专业重大施工组织方案审批完成后,由工程技术部48小时内提交一份给预决算部;工程技术部每季度对上述各项施工组织方案的实施情况进行检查,对未按审批方案实施的:属于合理的部分,须督促工程部修订施工组织方案,并报预决算部备案;属于不合理的部分,每次扣罚工程部经理500元,并督促制定整改计划;第八条开盘前施工阶段,由工程部组织各施工单位尤其是土方、主体、园林、园建、钢结构、装修等单位分区域制定工作面移交方案,内容包含:管网施工时间、土方施工完成时间、施工道路施工时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场时间及雨季、夜间施工措施;同时工程部须派专人督促、跟踪乙供材生产、加工、运输计划;未按上述规定执行的,每次扣罚工程部经理1000元;管理及监察部考核;第九条项目发售前30天,营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、开发部意见,确定项目的竣工及交楼时间,并提交地区公司董事长或主持工作一把手批准,再报集团营销中心、管理及监察中心确定;否则,扣罚营销部经理500元;综合计划部考核;第十条项目主体、土石方、地基及基础、支护、园建、装修在招标立项前,由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会,主管招投标领导主持,工程部负责人参加,落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈;上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前,由招投标部组织合同管理部共同对工程部进行合同交底;否则,扣罚招投标部、合同管理部经理500元;工程技术部考核;招标策划及技术准备工作必须完善、准确,如定标后技术方案等发生重大变化,导致成本较多增加或工期较大延误的,给予责任部门负责人降三级工资处罚;如不同合同出现施工范围重复或漏项的,每次扣罚招投标部经理1000元;合同管理部考核;园建工程招标立项、策划必须具有准确性、可行性;出现以下情况之一的,给予责任部门负责人每次扣罚1000元,管理及监察中心考核:1、将不具备连续施工条件的区域划分为同一合同范围,各区域施工间隔超过3个月,总工期超过1年并造成施工单位三次及以上进退场;2、一般情况下自定标之日起计超3个月未开工的;第十一条地区公司董事长每月组织各相关部门召开月度工程建设会,总结上月工作、部署下月任务,并协调解决工程建设过程中遇到的问题,同时讨论索赔反索赔风险与措施;会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核;第十二条地区公司综合计划部每月制定内部工作计划,经管理及监察中心审定后,报地区公司董事长或主持工作一把手审批后发文执行;综合计划部负责督促落实并考核,考核结果经地区公司董事长或主持工作一把手审批后,在计发本月的各项奖金中执行,考核结果报管理及监察中心备案;对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的,经集团直管副总裁审批后,给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分;管理及监察中心考核;第十三条对地区公司各部门由于责任问题导致工作重大延误的,综合计划部可提出降薪、降职直至免职处分的意见,报地区公司董事长或主持工作一把手审批后执行;对综合计划部督促不力、毫无作为的,经集团直管副总裁审批后,给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分;管理及监察中心考核;第十四条对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的,经集团直管副总裁审批后,给予综合计划部负责人、工程部负责人、主管工程领导、三线城市项目总经理问责、降薪、降职直至免职处分;管理及监察中心考核;由于工程建设原因导致交楼延期的,经集团分管领导审批后,给予工程部经理、主管工程领导、董事长或主持工作一把手降薪、降职直至免职处分;由于资格审查流于形式且招标质量很差,导致开盘或交楼延期的,经集团分管领导审批后,给予招标部经理、主管招标公司领导降薪、降职直至免职处分;由于开发报建原因导致开盘延期或交楼前配套未能开通或验收手续不齐的,经集团分管领导审批后,给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分;第十五条每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前,工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导或项目总经理主持的,由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审;其它专业图纸下发一周内、开工前,工程部组织相关人员参加图纸会审,工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认,总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门;否则,扣罚工程部经理或总工室主任500元;工程技术部考核;涉及到按合同总价包干的项目,如道路、钢结构等,在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审;否则,扣罚工程部经理500元;招投标部考核;会审质量低,明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的,对参加会审的相关人员问责处理;工程技术部、招投标部考核;第十六条新项目必须在规划方案下发后三天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、销售中心及销售环境施工区域,避免交叉施工;未按规定实施的,给予工程部经理降三级工资处分;管理及监察中心考核;第十七条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置,确定销售平面及销售围蔽的平面布置图、样板房数量及装修标准,明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求,报地区公司董事长或主持工作一把手审批后,再报集团营销中心审批;否则,扣罚营销部经理500元,综合计划部考核;审批通过后两天内由集团营销中心书面通知集团设计院、管理及监察中心、招投标中心及园林集团,每延迟一天扣罚营销中心总经理100元,管理及监察中心考核;工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽,每延迟一天扣罚工程部经理100元,营销部考核;第十八条每期工程第三层楼面结构完成后三十天内,工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体,在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、门洞尺寸等;否则,扣罚工程部经理500元;工程技术部考核;每期工程第三层砖砌体完成后两天内,总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验;否则,扣罚总工室主任500元;工程技术部考核;完成三层会验两天内,总工室整理出验收意见,提出存在的问题及整改措施,以书面形式发给三层会验参加部门,七天内下发设计文件;否则,扣罚总工室主任500元;工程技术部考核;三层会验时,工程部必须建立材料样板间,由材料计划员负责管理,并建立样板入库、借出、归还台帐;否则,扣罚工程部经理500元;现场样板每丢失一件,扣罚责任人500元;总工室考核;第十九条工程建设中,实行样板先行制度;样板施工完毕,涉及施工工艺做法、施工质量标准的,报地区公司主管工程领导审批;涉及外观效果的,报总工室和地区公司董事长或主持工作一把手审批;未经批准不能大面积施工,否则,给予工程部经理降一级工资处罚;各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕,否则,给予相关责任人降一级工资处罚;工程技术部考核;一、施工过程中需做样板的有:1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等;2、室内墙地面砖含石材、木地板、地暖、内外保温;3、室内墙面、天花吊顶的扇灰及油漆;4、大堂、电梯前室的所有装饰;5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等;6、室内外砖砌体及批荡;7、主体结构的钢筋及模板;8、预制构件的安装等;9、烟风道、给水管敷设、楼板管根吊洞、防水工程;二、施工样板验收的程序附:施工样板验收审批表:1、施工单位经三级自检合格后,报监理验收;2、监理验收合格后,报工程部经理验收;3、工程部经理验收合格后,报地区公司主管工程的领导验收;三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、橱柜、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板,经工程部经理验收批准后方可大面积施工;四、样板先行应设置样板区,在楼宇外集中施工展示;五、管理及监察部对样板先行执行情况,抽查比例不少于20%;第二十条每期楼宇发售15天前,销售方案中要求的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯及销售区域周边园林等工程内容必须完成;否则,扣罚工程部经理500元;综合计划部考核;第二十一条桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表;每延迟一天扣罚工程部经理100元;工程技术部考核;第二十二条工程部内部验收合格后、实际交楼前,工程部负责通知进行分户验收;分户验收由地区物业公司主持,管理及监察部、工程部、营销部及施工单位参加;否则,扣罚工程部经理500元;工程技术部考核;第二十三条每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源,完成相关道路、环境配套工程,并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位子单位工程质量验收记录,楼栋内外卫生环境达到星级标准;否则,扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元;工程技术部考核;第二十四条主体及装修工程完工后,须在三个月之内完成竣工验收;其它工程包含勘察、基坑支护、大型土石方、地基基础、智能化、水电、消防、园建工程、园林工程等完工后,须在两个月之内完成竣工验收;未在规定时间内组织竣工验收的,给予工程部负责人降一级工资处分;工程技术部考核,管理及监察中心每月抽查比例不少于30%;第二十五条每季度初,地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、电梯、园林集团各项目部、力拓公司各项目部等主要施工单位进行综合评价并排名,评价结果经地区公司主管工程副总审批后报管理及监察中心,由管理及监察中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告;否则,扣罚主管工程领导500元;综合计划部考核;每项工程竣工验收后10天内,工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会合同金额100万以下的由工程部独立评价,并将对参建施工单位评价意见经地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理及监察中心及地区公司招投标部,合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案;未组织的,扣罚工程部经理500元;合同管理部考核;不合格单位经监察室审核后,确认属实的,每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管招标领导、地区公司董事长各5000元;合同管理中心负责考核;如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的,每发现一单,给予招投标部经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚;合同管理中心考核;不合格单位主要表现为:队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差,造成工期严重延误或被迫更换施工企业,中标后不进场的或进场后退场的,以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备,在同等价格下质量特别差的材料供应商;第二十六条毛坯交楼的,开发部必须在毛坯竣工后30天内取得规划验收合格证;精装交楼的,开发部必须在精装竣工后30天内取得;每延迟一天扣罚开发部经理50元;综合计划部考核;第二十七条毛坯交楼的,工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得质量验收意见书和建设工程竣工验收档案认可书;豪装交楼的,工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得;每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元;综合计划部考核;第二十八条毛坯交楼的,开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得竣工验收备案表;豪装交楼的,开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得;每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元;综合计划部考核;第二十九条毛坯交楼的,开发部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的房地产权属证明书及全部分户图;豪装交楼的,开发部必须在豪装竣工后90天内取得;每延迟一天扣罚开发部经理50元;综合计划部考核;第三十条营销部每月5日前召开会议,针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题,提出书面意见,反馈到相关部门及集团管理及监察中心,并报地区公司董事长或主持工作一把手;未召开会议或未反馈的,扣罚营销部经理200元;综合计划部考核;每月5日前,各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕,并将整改情况书面反馈营销部,并报地区公司董事长或主持工作一把手;未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的,扣罚相关部门经理200元;综合计划部考核;第三十一条预结算管理:1、工程进度款审批1工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程的公司领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部;2预决算部在收齐进度款申报资料后,48小时内不含对数时间必须审核完毕并填报申请使用资金审批表送至合同管理部,合同管理部3小时内审核完毕后交财务部;施工单位对进度款金额不认可的,预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位;施工单位回复意见后,预决算部须在4小时内核算完毕,再与施工单位对数,直至达成一致后2小时内送交合同管理部3小时内审核完毕,再交财务部;3财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕,并按审批权限报批;4审批同意付款后,由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付发票等手续须齐全;未按上述时间签批的,每违反一次,给予责任人降三级工资的处分,一个月内累计超过三次的责任人,一律给予开除处分;管理及监察中心考核;工程部重复或提前申报工程进度的,每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元;超报工程进度的,每次扣罚经办人500元、部门负责人200。

恒大集团工程建设管理制度

恒大集团工程建设管理制度

恒大集团工程建设管理制度第一章总则第一条为贯彻落实公司的发展战略,规范工程建设管理,提升工程建设质量和效率,促进公司业务的健康发展,特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有工程建设项目的管理,包括工程项目立项、设计、招标、施工、验收等各个环节。

第三条公司相关部门应当严格执行本制度,确保工程建设项目的顺利进行和取得预期效果。

第四条本制度责任主体为公司管理层,有关部门和个人。

第二章工程项目立项管理第五条公司各部门提出工程项目立项申请时,应当填写《工程项目立项申请表》,并经公司相关部门审核批准。

第六条工程项目立项申请表应当包括项目名称、项目背景、项目概况、项目目标、项目计划、项目预算等内容。

第七条公司相关部门审批工程项目立项时,应当考虑项目的实施可行性、风险评估和资源保障等因素。

第八条已经批准的工程项目立项,应当设立专门的项目组进行管理,并确定项目经理和相关人员。

第九条项目组应当按照公司相关规定,编制项目实施计划和风险管理计划,确保项目的顺利进行和达到预期效果。

第十条项目组应当及时报告项目进度、风险情况等重要信息,确保公司管理层对项目的掌控和决策。

第三章工程设计管理第十一条工程项目设计应当符合国家相关法律法规和标准规范,具备设计合理性、经济性和可行性。

第十二条公司委托的设计单位应当具备相关资质和经验,保证设计质量和进度。

第十三条工程设计应当按照顺序、分期、层次,进行设计论证和设计深化,确保设计方案的科学性和完整性。

第十四条设计方案必须符合公司的实际需求和经济条件,确保项目施工和运营效果。

第十五条设计文件应当经过专门审核机构审核确认,确保设计的合理性和准确性。

第十六条设计文件审批后,应当及时发布并落实,确保在施工阶段的有效性。

第四章工程招标管理第十七条公司委托的招标代理机构应当具备相关资质和经验,确保招标的公平、公正和透明。

第十八条工程招标文件应当充分考虑招标范围和标的,细化招标条件和要求,确保投标人具备相应的能力和资质。

房地产集团品牌建设及维护管理办法

房地产集团品牌建设及维护管理办法

房地产集团品牌建设及维护管理办法随着房地产行业市场的竞争越来越激烈,房地产集团品牌建设已成为房地产企业至关重要的一环。

建设良好的品牌,不仅可以提高企业在市场上的竞争力,还可以让消费者认可和信任该品牌,从而增加企业销售和利润。

但同时,品牌维护管理也是一个长期的过程,需要企业投入大量时间和精力。

因此,本文将就房地产集团品牌建设及维护管理办法进行论述。

一、房地产集团品牌建设1、建设品牌前要对市场进行研究分析在建设房地产集团品牌前,要对市场进行全面的研究分析。

要了解市场需求、市场优势和劣势、市场竞争局势等,确定品牌的差异性和核心竞争力。

2、树立品牌形象品牌形象是指企业通过整体战略的策划和实施而打造出的消费者心目中的企业形象。

要通过建设房地产集团的品牌形象方面进行建设。

品牌形象包括企业的企业概念、品牌名称、品牌标识、品牌色彩、品牌语言等。

品牌形象要与产品和服务有机结合,共同传递企业的价值观和文化。

3、品牌宣传的关键品牌宣传是建设房地产集团品牌不可或缺的一环。

宣传方式可以是采取广告宣传、公关宣传、推广联盟等方式。

要针对不同的消费人群制定不同的宣传策略,增强品牌的知名度。

4、提高品牌的服务质量品牌建设是要与企业的服务质量紧密结合在一起的。

要提高服务质量和管理,时时刻刻让消费者感受到品牌的诚信和专业性。

二、房地产集团品牌维护管理1、将品牌纳入企业的战略管理品牌是企业的灵魂,应将品牌纳入企业的战略管理当中,对品牌的建设和宣传进行合理的安排,持续打造企业的核心竞争力。

2、品牌标准的设定在品牌建设的过程中,要明确品牌的标准,并建立起可检测的指标体系,确保品牌标准的执行。

3、建立品牌监督机制品牌监督机制是品牌维护的最基本保障之一。

企业可以建立自主开发的品牌监督和管理系统,定期对品牌的质量和形象进行监督和评估,及时发现和解决问题,做好品牌形象的宣传和维护。

4、加强品牌与消费者之间的联系品牌维护的关键点之一是加强企业与消费者之间的联系。

恒大地产集团营销策划管理办法

恒大地产集团营销策划管理办法

《恒大地产集团营销策划管理办法》前言为配合集团公司的战略发展需要,逐步完善、理顺集团公司的营销策划管理模式,充分发挥各分公司营销中心在当地的营销管理主导作用,顺利地实现各项目的销售目标,为集团公司的持续、快速、稳健发展奠定基础。

我们综合了前期下发各地的关于集团营销策划管理的规范性文件以及一段时间以来的实践及经验,特制订了《恒大地产集团营销策划管理办法》。

本办法是对恒大地产集团十年来营销工作经验和近一年来各地营销管理工作的总结,也是对于如何更科学、规范的实现集团全国范围内营销管理的一项探索。

因此,特将本办法汇编成册,下发各分公司,希遵照执行。

、集团营销品牌中心二OO七年十二月%)目录第一篇:岗位职能和组织架构第一章集团营销品牌中心的职责 (4)第二章各分公司营销中心的职责 (4)第三章销售代理公司的职责 (6)第四章. (7)第五章广告代理公司的职责第六章各地营销中心架构及岗位分工说明 (8)第二篇:营销策划管理第七章销售代理公司、全案广告公司的选择 (9)第八章销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案 (10)第九章制定开盘工作计划 (10)第十章3D片的制作 (11)第十一章. (11)第十二章影视片的拍摄制作第十三章模型的制作 (12)第十四章开盘营销策划方案 (12)第十五章产品新闻发布会 (13)第十六章项目开盘活动的规定 (14)第十七章报广投放策略管理规定 (15)第十八章电视媒体投放策略管理规定 (15)第十九章短信投放策略管理规定 (15)第二十章. (16)第二十一章其他非主流媒体投放管理规定第二十二章集团统一标识管理规定 (16)第二十三章营销费用 (16)第二十四章定价管理规定 (16)第二十五章日常销售的策划管理工作 (18)第三篇:销售现场管理第二十六章销售团队的组建 (18)第二十七章销售必读及应答标准的编写 (19)第二十八章, (19)第二十九章对外资料的审核第三十章售楼部物料的配置管理 (20)第三十一章开盘及日常销售组织方案 (20)第三十二章销售现场的文件公示 (21)第三十三章销售软件的使用规定 (21)第四篇:销售内勤管理第三十四章统计报表专项管理制度 (22)第三十五章… (22)第三十六章签约专项管理制度第三十七章回款专项管理制度 (23)第三十八章银行按揭款专项管理制度 (23)第三十九章房地产权属办理专项管理制度 (24)第四十章附则 (27)各类附表:附件一:《销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案审批表》 (28);附件二:《媒体投放排期表》 (35)附件三:《价格实施方案》 (37)附件四:《楼宇认购书》模版 (40)附件五:《商品房买卖合同》模版 (42)附件六:《销售日报表》、《销售周报表》 (93)附件七:《武汉恒大华府开盘营销策划方案》 (96)。

房地产开发建设管理制度(恒大)

房地产开发建设管理制度(恒大)

房地产开发建设管理制度(恒大)恒大房地产集团是中国领先的房地产企业之一,具有较强的品牌效应和市场竞争优势。

作为一家具有社会责任感和集团化管理的企业,恒大在房地产开发建设管理方面也有着一套完善的制度体系。

一、项目开发管理制度针对恒大的房地产项目开发管理,制定了《恒大房地产项目开发管理制度》。

该制度明确了项目开发的各个环节的具体目标和工作流程。

在项目开发前,恒大将对项目的可行性和市场需求进行严密的评估,确定项目的投资规模和建设进度。

在项目开发过程中,恒大将严格遵守国家的法律法规,并在工程质量、人员安全和环保方面设定了一系列要求。

在项目竣工后,恒大还将对竣工质量进行全面检查,确保项目的质量和安全。

二、项目招商管理制度针对恒大项目的招商管理,制定了《恒大房地产项目招商管理制度》。

在项目招商前,恒大将根据项目的特点和市场需求,确定招商策略和目标,设计项目推广方案,细化招商标准和流程,并打造一座具有吸引力的特色项目。

在项目招商过程中,恒大将开展专业化的招商工作,积极与合作伙伴进行沟通和协商,做好各项手续和合同签订工作。

在签约后,恒大还将为合作伙伴提供后续的售后服务和管理。

三、建设工程管理制度针对恒大的建设工程管理,制定了《恒大房地产建设工程管理制度》。

该制度明确了恒大在建设工程中的各项管理要求和标准,包括工程用地管理、设计管理、施工管理、质量监督管理等方面。

在建设工程过程中,恒大将设计一套完善的工程监察管理体系,对工程质量、安全、环保、标准等方面进行严格的监管。

在工程竣工后,恒大还将对竣工质量进行全面检查和评估,并负责工程完好保修期的服务和维护。

总之,恒大将房地产开发建设管理制度作为企业集团化管理的重要手段之一,通过制度化管理的方式,确保企业的顺利运营和健康发展,同时也为满足广大客户的需求提供了坚实保障。

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第一章总则第一条为加强集团品牌建设、推广及维护,预防和妥善处理危机事件,降低危机的损害程度,维护企业良好的品牌形象,特制订本办法。

第二条本办法所称的品牌建设及推广,是指企业为树立和提升良好品牌形象所采取的各种方针、措施以及各类宣传活动。

第三条本办法所称的品牌维护,是指企业为保持良好品牌形象所采取的各种公共关系、危机处理(含危机预防)的机制及管理。

第四条集团营销品牌中心负责企业品牌建设、推广及维护的规划和管理执行;集团系统各单位、各分公司及全体员工负有建设、维护企业品牌形象的责任。

第五条企业品牌建设、推广及维护的主要工作容:1、品牌发展规划;2、品牌视觉形象系统的建立、实施;3、品牌宣传和公关活动的策划、推广及管理;4、品牌危机预防和处理;第二章品牌发展规划第六条根据集团发展战略,营销品牌中心须于每年12月31日前,制定次年度集团品牌建设、推广及维护的方案,报集团审批后执行。

第七条根据年度品牌战略方案,营销品牌中心不定期制定阶段性品牌实施计划,报集团审批后执行。

第八条集团系统各单位、各分公司依照集团年度品牌战略方案,根据本单位实际情况和需要,制定相关具体计划并执行,同时必须配合、落实集团整体品牌战略的实施。

第九条年度品牌战略方案必须包括如下容:1、年度品牌推广目标;2、年度品牌推广主题;3、实施计划;4、执行策略和方法;5、费用预算。

第三章品牌视觉形象使用标准及品牌推广规第十条营销品牌中心负责制定集团品牌视觉形象(VI)手册,报集团审批后,将该手册发放到集团系统各单位、各分公司遵守执行。

第十一条营销品牌中心负责制定品牌宣传推广标准手册(含企业概况、企业战略、企业发展历程、企业管理团队、企业文化、企业公民责任和公益活动、企业荣誉等),报集团审批后,将该手册发放到集团系统各单位、各分公司遵守执行。

第十二条根据集团发展战略及市场竞争形势需要,营销品牌中心须及时对集团品牌视觉形象(VI)手册和品牌宣传推广标准手册进行补充、完善及调整,报集团审批后,发文到集团系统各单位、各分公司遵守执行。

第十三条集团系统各单位、各分公司凡涉及使用品牌视觉形象系统(含基础标识部分及所有应用项目)和宣传推广活动中,必须严格按照集团品牌视觉形象(VI)手册和品牌宣传推广标准手册执行;若确有特殊使用和宣传需要而上述手册中未曾界定、说明或在使用、宣传中遇到质疑、阻碍的,相关单位和分公司须另行报请营销品牌中心审批后方可实施。

第四章对外信息发布和宣传口径第十四条设立集团和分公司新闻发言人制度,分别代表集团和分公司对外发布信息,并作为对外回应相关事件、新闻报道的标准口径和主。

第十五条集团总部新闻发言人由集团总裁兼任;各分公司新闻发言人由各分公司董事长兼任。

第十六条因特殊情况,新闻发言人可授权相关人员代为对外发布某一(组)信息,回应某一(组)事件、新闻报道,但所授权对外发布、回应的标准口径和主必须获得新闻发言人的书面确认;被授权者必须严格按照所授权容及要求执行,不得有任何增减或变更。

第十七条非新闻发言人以外的任何单位(人员),未获授权均不得对外擅自发布信息,不得向公众和媒体就相关事件、新闻报道作出任何回应。

第十八条新闻发言人对外发布信息注意事宜:1、集团对外发布的信息必须得到董事局审核确认;2、分公司对外发布信息必须得到分公司领导班子研究通过;凡涉及集团重大战略决策、新闻事件、商业情报等,各分公司在对外发布时,必须报请集团审批后方可执行。

第十九条新闻发言人对外回应相关事件、新闻报道注意事宜:1、预先翔实了解相关事件和新闻报道的背景、社会影响及潜在的危机;2、根据集团品牌战略方针、年度和阶段性品牌推广主题,预先策划制定统一的宣传口径和表达方式,以便对公众和媒体舆论作出有效、良性引导和监控;3、任何时候,必须正面突出和维护集团领导人及集团品牌形象;4、对一些专业性很强、很偏僻而无法回避的问题,必须预先咨询相关人员或机构给出充分解答和说明。

第二十条其他对外宣传信息发布的管理规定:1、凡集团系统各单位需要对外发布广告及宣传信息时,必须将所需要发布的广告及宣传信息的具体容、发布渠道、发布规模和方式等书面材料经分管领导签署意见后报请营销品牌中心审核执行;2、各分公司发布的广告信息、新闻通稿等,必须由分公司董事长审核确认。

第五章公共关系及媒体关系管理第二十一条公共关系是指集团系统各单位、各分公司与外部各相关单位、团体、公众、媒体、客户(业主)及政府等之间的业务联系及其他交流活动;其中,媒体关系是最经常发生的一种非常重要的公共关系。

第二十二条集团系统各单位、各分公司必须按照如下集团品牌公共关系准则指导和处理各类公共关系:1、坚持集团品牌形象至上的工作理念,时时处处切实维护公司品牌形象;2、与各公共关系中所涉及的单位(个人)保持真诚沟通,任何情况下,以保持双方良好的协商机制及互信合作为原则;3、树立诚信、服务的工作作风,最大限度的减少直至杜绝公共关系危机的发生。

第二十三条各相关单位和分公司发生公共关系危机、矛盾和冲突时,必须以维护公司品牌为重,制定具体应对和处理方案,集团系统相关单位将方案经分管领导签署意见并报请集团总裁审批后执行,各分公司由分公司董事长审核执行。

第二十四条集团系统各单位、各分公司在处理各合作商的关系中,必须加强合作商相关人员维护恒大品牌形象的意识。

第二十五条各分公司营销中心还须按照集团品牌视觉形象(VI)手册和品牌宣传推广标准手册对各销售代理商进行恒大品牌管理及维护专项培训,避免销售活动中有损恒大品牌形象事件的发生;任何情况下,若未获得相关分公司董事长授权,销售代理商不得擅自接待媒体和向媒体发布任何有关恒大品牌(含楼盘)的信息及意见。

第二十六条集团营销品牌中心建立媒体公关组,各分公司营销中心安排媒体主管人员,负责处理与各媒体的关系。

第二十七条媒体公关人员工作职责和媒体关系处理准则:1、保持与各媒体经常性的沟通,建立和发展良好的合作及多层次人际关系;2、了解和熟悉各媒体特点及运营方式,提高媒体公关水平和效率;3、严格按照集团品牌形象(VI)手册和品牌宣传推广标准手册执行媒体广告发布及公关活动;4、不得私自接受媒体采访,禁止向任何媒体泄露集团系统各单位和各分公司任何尚未公开宣布的信息;5、未经主管领导批准,不得向任何媒体作出任何业务或其他工作承诺;6、制定各媒体关系维护建议和计划,及时向主管领导反馈各媒体的动态;7、每周一提供上周各媒体广告发布动态分析表,以便及时对相关媒体后续广告和宣传计划作出调整;8、适时监控各媒体集团品牌推广形势,每月三日前提供上月各媒体集团品牌推广分析及评估,有效预防潜在品牌危机的发生。

第二十八条集团系统各单位、各分公司每月一日前须将上月品牌建设及维护管理简报上报集团营销品牌中心;集团营销品牌中心于每月五日前及时给出回复意见。

第六章赞助、捐赠活动组织管理规第二十九条集团本部赞助、捐赠活动由集团营销品牌中心策划,报集团董事局主席审批后执行;分公司赞助、捐赠活动,应符合集团品牌形象建设推广策略及主题规划,各分公司营销部提出方案,费用20万元以下经分公司董事长审批后执行; 费用20万元以上必须报集团董事局审批后方可执行,并将执行情况报集团营销品牌中心备案。

第七章各分公司企业对外评奖管理规第三十条凡涉及集团企业形象且需要申报数据的对外评选,各分公司必须报集团营销品牌中心审核后方可执行。

第三十一条原则上,各分公司不能以分公司名义代表集团参加国家级评选,但可根据实际情况以分公司名义参与当地组织的如企业实力、诚信度、竞争力等方面的评选,同时须全面审查评选的权威性、公正性及含金量。

第三十二条各分公司对外参与评奖,5万元以下的由分公司董事长(总经理)签字审批后自行安排。

5万元以上的对外评奖须报营销品牌中心审核,经集团审批确认后方可执行。

各分公司项目对外参与评奖,3万元以下的由分公司总经理签字审批后自行安排。

3万元以上的对外评奖必须报营销品牌中心审核,经集团审批确认后方可执行。

第三十三条各分公司及项目所获奖项、荣誉要及时对外发布新闻宣传通稿,提升各分公司在当地的知名度和美誉度。

所获奖牌、纪念品要及时存档,并形成电子版台帐报集团营销品牌中心备案。

第八章《恒大报》编辑、出版及发行管理规第三十四条为办好《恒大报》,集团系统各单位、各分公司均应建立并完善相关通讯员工作机制,以保障《恒大报》组稿的全面性、丰富性及文稿质量。

各相关通讯员须按照营销品中心要求按时提交有关文稿。

第三十五条各单位、各分公司通讯员设立要求及规定:1、设立通讯员是确保集团及《恒大报》编辑小组及时、系统了解各单位、各分公司最新动态的必要手段。

各单位、各分公司应将已确认的相关通讯员报营销品牌中心备案。

2、通讯员有人事变动的,各单位、各分公司应于变动后3日重新安排指定通讯员,并向集团营销品牌中心提交新的通讯员及联系方式。

通讯人员本人联系方式有变动的,应于3日告知营销品牌中心《恒大报》编辑小组进行更新。

各地新成立的分公司,原则上应在集团发文成立分公司之日起15天按照上述要求设置、确定通讯员,并将通讯员及联系方式通知营销品牌中心。

第九章集团及各分公司企业管理第三十六条集团的管理单位及责任部门为集团营销品牌中心和集团总裁办;各分公司企业的管理部门及责任部门为分公司营销部。

营销品牌中心及各分公司营销部分别负责集团和分公司的页面设计、容更新、容开发等业务处理;集团总裁办主要负责的设备、网络安全等技术保障事务。

第三十七条对集团的密码管理,由营销品牌中心和信息中心各指定一人掌握进行业务处理的密码,不能向任何人透露。

密码应定期更换,一般密码更换周期不长于15天,更新后的密码保管方式同前。

各分公司的密码管理参照集团密码管理流程执行。

第三十八条集团营销品牌中心及各分公司营销部应及时更新容,对动态信息要尽量做到每日或每周更新1次。

第十章品牌危机预防与处理第三十九条品牌危机是指企业在经营发展过程中由于个别、局部或特殊事件对公司生产经营、品牌形象在一定围产生不良影响的事件。

第四十条集团营销品牌中心为集团品牌危机预防和处理的管理执行单位,各分公司营销中心具体负责分公司品牌危机的预防和处理工作。

第四十一条集团营销品牌中心和各分公司营销中心负责全体员工的品牌危机预防及处理专项培训,树立全员危机意识,提高集团系统各单位、各分公司在出现品牌危机时的应急处理能力、技巧和效率。

第四十二条集团系统各单位、各分公司应对各种潜在的品牌危机保持高度敏感和警惕,以便最大限度的将可能出现和扩大的品牌危机事件(含负面新闻报道)予以化解。

第四十三条集体系统各单位、各分公司一旦发现任何品牌危机苗头,必须第一时间将相关情况(含时间、地点、规模、容、特点、危害分析及目前处理结果等)口头或书面汇总后报请集团营销品牌中心处理执行。

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