采购核心管理技能

经营 决策者 计划组织者
监督执行者
做什么、为什么 方向/目标
如何做 方法/技巧
何时做 操作/行动
管理层次与能力
专业
概括
技
能力
人际 能力
能力
能
要
求
职务
OHT3-2
封闭系统
环
境 资源
主管 转化过程
成果
OHT3-3
开放系统
环
境 资源
主管 转化过程 成果
OHT3-4
少女与老妇
倒梯与顺梯
6个与7个
沟通无效实例
上司所说的话
3）那份报告一 写好，就拿 给我，我需 要它。
上司的原意
一个礼拜以 内，我需要 那份报告。
部属听到的意思
停止你现在忙碌 的工作，在今天 把报告写好。
沟通无效实例
上司所说的话 上司的原意 部属听到的意思
4）在北京有个 如果你喜欢 你不想去，就可
空缺，正好 那份工作， 以不去。不过，
管理层次与角色
经营 决策者 计划组织者
监督执行者
正副总经理、 总监、总助、
高级经理
部门经理、 经理助理
主任、 班组长
知识员工七项能力
如何学习技能 文字读写技能 听说交流技能 解决问题与思维创新 个人技能 团队技能 组织与领导技能
《迷你企业》游戏说明
方式：6~7人一组：总经理1人，经理1人，部属3~4人，
3）双向沟通组：
• 传递者与接收者面对而坐（但不能暴露图形纸） • 传递者以口头语言传递信息，指导接收者绘图 • 接收者可向传递者发问
4）观察员分配角色，分发图纸，严格按要求进行监督，并记录完 成时间和绘图正确率。
讨论：单\双向沟通的优劣？
约哈里窗游戏说明
方式：人数不拘 规则:
1）每人就自己知道的本身优缺点记录于《自我坦露表》 中的“自己知道的”部分。
· 去除涣散的精神
不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会 安静一点？
· 与说话者一齐融入他的话中
设法帮助自己能彻底了解对方的观点。
OHT 7-5（a）
有效倾听的建议
·要有耐性
给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。
· 控制你的脾气
生气的人容易误解意思。
· 批评的态度要轻松一点
批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来”， 然后开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。
不能 客观难改变
价值、学习 教训
错误 羞耻、内疚
OHT3-5
管理过程（循环）
控制
规划
组织
指挥
配置
OHT3-11
NVQ 五阶结构
级别 工作范围 应具备的能 责任和自主 与其它人关
力
权
系
一级 一定范围 从事常规的可 负责相关责任 接受指令 预测的能力 无自主权
相应职务
实习生（半熟 练工）
二级 较大范围 从事复杂、非 负有一定责任 与他人合作 常规格的能力 和自主权
部属听到的意思
我才不管你的头 有多大，你一定 要给我那么多的 产出。除了你的 问题之外，我这 边就已经有一大 堆解决不完的困 扰了。
人际距离
密友：0.5m以下（私人空间） 一般：0.5-1.2m（朋友空间） 商务：1.2-3.6m（社交空间） 演讲：3.6m以上（社会空间）.
《书画传令 》游戏说明
讨论：本游戏给你什么启示？
《书画传令 》游戏
《请听我说》游戏说明
方式：选2人，1人为倾听者，1人为倾诉者， 其他人为观察员
规则： 1）倾诉者有1份〈请听我说〉单,观 察员有1份 〈观察员记录表〉。 2）由倾诉者从〈请听我说〉单中选取一段话， 以自然方式向倾听者说出，并开展约十分 钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录 于〈观察员记录表〉。 3）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做 出小组评分，并推派代表简述理由。
未知
OHT 6-4
约哈里窗
自知 人知 开放
自不知 盲目
人不知 秘密
未知
OHT 6-4
约哈里窗
人知
自知 开放
自不知 盲目
人不知 秘密
未知
OHT 6-4
约哈里窗
自知
自不知
人知
开放
盲目
人不知 秘密
未知
OHT 6-4
约哈里窗
人知
自知 开放
自不知 盲目
人不知 秘密
未知
OHT 6-4
沟通风格
人际
开放
表
自主权
需要时负责分 配他人工作和 资源
经常分配他人 工作和资源
高级技术人员 中级管理人员
高级技术负责 人员 高级管理官员
知与做
“新经济就是知识经济。美国需要 的经济战略，是迈向二十一世纪的 知识经济。而实现教育领先将比以 往任何时候都重要。掌握知识就是 掌握一把开启未来大门的钥匙，不 在乎他们学了什么和知道什么，而 在乎他们会做什么。”
露
常规
操纵
风险
OHT 6-4
人际沟通媒介
无声
语言 书 面 口头
体 态 类语言 非语言
有声
OHT 7-2
各类体态语言
各类体态语言
各类体态语言
各类体态语言
体态、声调、内容的影响
声调 38
内容 7
体态 55
沟通无效实例
上司所说的话
1）看完预算之 后，我再考 虑给你的部 门增加一个 人手。
上司的原意 部属听到的意思
· 提问题
这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于 更进一步探讨。
· 停止说话
这是最开始的建议，也是最后的建议。一旦你说话，你 就无法倾听。
OHT 7-5（b）
沟通模式
意念
2.表达方式 1.意念
3.传送途径
4.收到 5.理解 6.同意
7.行动
方式：8人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序 编号。
规则 1）游戏开始时，每组1号学员到主持人桌前仔细看清 桌上的图画，时间为10秒钟，然后凭印象画出图。 1号学员完成后，2号学员到主持人桌前看1号学员 画的图，时间也是10秒钟，然后也凭印象画出图， 依此类推，直到最后一位学员完成。 2）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。 3）完成任务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。
适合你。我 那么你就去。 如果你不去的话，
们希望你去， 当然，你还
不过你可以 考虑考虑。
是可以留在 这里。这件 事情由你做
恐怕得自行辞职 了。
决定。
沟通无效实例
上司所说的话
5）你的属下似 乎无法及时 完成工作。 我希望你去 了解一下情 况，然后矫 正过来。
上司的原意
跟你的属下 谈谈，找出 症结所在， 然后一起克 服。
大约三个礼 我现在有更重要 拜之后，我 的事情要办。让 们再开始进 我们忘掉未来雇 行招募工作。 人的事吧。
OHT 7-4（a）
沟通无效实例
上司所说的话
2）你的绩效这 一季比上一 季低，我真 的期望你再 加点油。
上司的原意
你需要再努 力一点，而 且我相信你 做得到。
部属听到的意思
如果再落后的话， 你会被解雇。
2）每人选你最熟悉的同组(2位以上)学员给予这些人优 缺点的 评价，记录于《对他人评价表》并尽量以简 扼的事实说明，避免使用泛泛之谈或形容词。
3）将别人对你的评价（如有）记录于《自我坦露表》 中的“别人以为的”部分。
讨论：自以为与他人以为的差异？如何缩小差异？
约哈里窗
人知
自知 开放
自不知 盲目
人不知 秘密
团队能力
企业能力
投影2-2
行为模式
需要
行为
目标
想做
如何做
做什么、为什么
（欲望态度） （技巧工具） （知识结果）
OHT 4-1
成功的习性
个人成功：
主动积极 要事第一 确立目标
人际成功：
双赢思维 统合综效 知彼知己
蓄势待发
OHT 4-1
《拼图 》游戏说明
方式：5人一组 规则：
1）每人收到一个信封； 2）游戏过程中禁止讲话； 3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以
部分人来说你是下属。
课程目录
1. 主管的地位和处境 2. 主管的工作与众不同 3. 主管的角色与能力发展 4. 主管的管理环境和人际处境 5. 与下属\上司的人际关系 6. 管理工作五项职能 7. 高效Βιβλιοθήκη Baidu际沟通
培训目的
树立正确的采购管理理念 明确采购管理人员的主要工作职责 掌握基本采购管理方法技巧，提高效率
讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？
有效倾听的建议
· 停止说话
如果你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中人 物）：“多给别人耳朵，少给声音。”
· 设法让说话者轻松
帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境”
。· 提示对方你想倾听他说的话
表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为 了要了解而倾听，但不是为了要反对。
动手去拿。 4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你
一定要收下。 5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。 6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成
个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。
讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。
主管
主（上帝）管的人 对一部分人来说你是老板，对另一
以提升个人能力为主.
沟通模式
《单、双向沟通》游戏说明
方式：3人一组：传递者1人，接收者1人，观察员1人 规则:
1）每组按序编号，其中单数为单向沟通组，双数为双向沟通组， 各组均收到一套图形纸；
2）单向沟通组：
• 传递者与接收者背对背坐 • 传递者只准以口头语言传递信息，指导接收者绘图 • 接收者在绘图过程中不准发问及发出声音
《采购核心管理技能》
——采购培训系列课程
2003年5月24日
OHT 0-1
核心能力
某项活动比其他所有的活动 都要做得好，因而我们可以 把这项活动叫做核心能力。
核心能力的表现
财力 人力
管理流程
物力
组织机构 企业文化
无形资产
工艺技术
投影2-1
竞争力的特征
有价值 稀缺 难模仿
人力资源竞争力
个人能力
观察员1人
规则：1）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明；
2）每人均不得以口头沟通，须以书面沟通并 通过观察员传递；
3）每人拿到的卡纸不得给其他人看（除观 察员外）；
4）总经理与部属之间的沟通只能通过经理； 部属之间也可进行沟通；
5）以最快完成任务为优胜。
讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。
管理层次与工作职责
X理论与Y理论
X理论
Y理论
他们讨厌工作并且躲避它； 他们视工作如游戏一般自然；
必须强迫他们或以惩罚相威 最能激发他们的是内心的工 胁，以使他们努力完成企业 作快感，而不是压制； 的目标；
他们消极被动，拨一拨才动 通过对个人主动精神和积极
一动，缺乏责任感。
行动奖励，能使他们认同企
业的目标；他们接受并且争
取挑重担；他们对解决企业
的某种问题富有创见。
OHT 4-1
词汇的选择
含义 词汇 词汇
含义
合作、团队工作 开放、商讨
包括、留有余地
我们 可能 和
你（他）们 责怪、对立、分割、排斥 应该 控制、命令 但是 对前内容的取消、折扣
有力的承诺 将会
试试 不成功的籍口
可变性 有时 总是，从不 不可变性
主观可改变 不会
一般工作人员 （熟练工）
三级 广泛领域 从事复杂多变、负有相当责任 对他人工作进 专业技能人员
非常规的能力 和自主权
行监督和指导 初级管理人员
四级 五级
广泛领域
广泛领域 不可预见 的条件
从事技术复杂、 负有很大责任 专业性强条件 和个人自主权 多变的能力
独立驾驭复杂 负有重大责任 技术的能力 和极大的个人
美国克林顿，1993
知与做
知
≠
做
学历、文凭
能力、资历
学了什么
学到什么
知道什么
能做什么
针对什么的培训
能力高
与能力无关
的问题
无
有
问
问
题
题
与能力有关
的问题
能力低
对培训功能的新认识
过去
用训练来补漏洞 为失误而训练 由下而上 人力部负责 以培训个人为主
以强化工作能力为主
现在
用发展能力来掌握机会 为提升而训练 由上而下 各部主管负责 以培训团队为主