精装修管理流程图

2 参加由项目部、客服部、精装修各施工单位、监理单位、物业公司等组成联合验收小 组，开始精装房的移交工作，配合做好【精装房移交记录】(包括房屋本体接管验收记 录、给排水接管验收记录、电气接管验收记录)
入伙前三个月（或项目要求时间），物业公司派相关人员进入现场， 熟悉图纸和现场情况，建立沟通渠道
协助客户服务部策划入伙事宜，负责现场的准备工作
精装修前期管理流程图
项目 主管领导
设计管理部
合约管理部
营销策划部
深圳公司 营销策划小组
审批 2
审批
建筑户型前期设计阶段，室内装 修、安装等专业及营销部门以设 计顾问形式介入户型产品设计， 营销部门、室内装修及安装等专 业提输入条件，建筑施工图融合 各结专合业深意圳见公，司完营善销精决装策修小户组型最调终 整确，定尽的量【减项少目后室期内室精内装精修装标修准时建 的议砌】筑和及【水项电目改室造内精装修样板房 建议】以及【室内精装修专项发 展组计织划装】修，设编计写单【项位目招室投内标精，装分修析 设各计投任标务方书案】，形成【方案分析报 告】，经深圳公司规划设计评审委 员会讨论，确定室内精装修设计 单位
求各个标段的精装修
施工单位在不同户型
完整施工一套样板。
开工后，以《工程联系单》 形式明确施工样板的确认 范围，并及时组织装修设 计组师织现装场修确设认计 师 定 期 检 查 设计思想的实现情况，如有 设计调整或不符设计要求 部分应及时发出《工程联系 单》明确
组织相关部门（客服部、物业 公司、营销、项目部等）评审 精装房各施工单位的【维修承 诺】，包括精装房维修期开始和 截止时间、维修不及时地产公 司给物业公司相关授权等；【维 修承诺】中还应有明确的维修 不及时的违约处罚，包括交付 和保修期间由业主提出的有效 质量问题如超过五条每户，相 关责任单位按￥50 元/条向甲 方交纳违约金，出现二次返修 的按￥500 元/条向甲方交纳违 约金等。【维修承诺】应作为施 工合同的重要附件。
审批
地产集团 发展管理部
项目部
时 间 顺 序
精装修前期管理流程图
项目 主管领导
2
设计管理部
根据【项目室内精装修设计任务书】
中明确的施工图设计的具体内容、
时间要求，对施工图设计的进度、
质量情况进行跟踪完善。组织各项
相关部门审核已完成施工图，形成
【施工图内部审核记录】，并编制 向合约部提供室内室内精装修主要 【室内装修总成本预测表】，其中室 材料的【精装修装修材料清单】，并 内精装修的监理费和我司管理费用 提供完整的实材料样板或具体品牌 应按装修标准的 10%考虑； 型号，以便开展甲供材料招标分判
深入的客户问卷调查及分析， 提交【项目室内精装修标准建 议】,其中还需明确项目室内精 明装确修室交内楼精的装范修围样板房的套数、 风格、档次，提交【项目室内精 装修样板房建议】
根据确定的室内精装修标准， 合约部应参与设计过程配合， 确保室内精装修成本的控制， 其中还应包括室内精装修的监 理费和我司管理费用（按装修 标准的 10%考虑）。
维护、更新精装修承建商及 相关甲供材供应商名册，通 过各方渠道收集新的承建 商资源及时组织考察工作； 根据项目档次从精装修承 建商及相关甲供材供应商 名册选择投标单位，填写 【投标单位审批表】
百度文库
工程分判金额超过 500 万、物 质分判金额超过 200 万
审批
审批
备案
依据项目部编制的【项目室内
精装修前期策划】、【室内精装
工作
合约管理部
营销策划部
集团甲供材
深圳公司 营销策划小组
地产集团 发展管理部
审批
精装修中期管理流程图
项目部
项目 主管领导
设计管理部
合约管理部
合约部 主管领导
深圳公司 总经理
华南区发展管理部
组织各部门讨论，
编制【室内精装修
出图、定样、分判
时 及甲供材料进场计
编制详细的【精装 划】
间
修质量技术要求】，
项目入伙后 6 个月为维修集中处理期，由项目部牵头负责。对于业主入伙收楼时发现 的不合格项，先由物业公司填写【收楼意见书】，将整改项目提交项目部，然后由项目 部督促整改实施，要求相关施工单位记录各自的整改内容，集中解决，处理完毕到物 业公司消项。根据消项进度，由物业公司约定业主再次验收，签字确认后移交给业主
项目部
项目部结合本项目项目发展
计划，组织各相关部门讨论，
编制【室内精装修专项发展
时
计划】，组织相关部门会签
间
顺
序
结合项目情况，与各相关部 门充分沟通后，编制【项目 室内精装修前期策划】，明确 项目精装修标段的划分、甲 供材料分判范围、成品保护 措施、道路组织、工期安排 等，指导后续室内精装修的 合约分判、现场施工管理等 相关工作
定标会议
营销策划部
精装修中期管理流程图
项目部
项目 主管领导
设计管理部
合约管理部
合约部 主管领导
深圳公司 总经理
华南区发展管理部
开工前，组织各相关
施工方、设计院及公
司相关部门进行精 时
装修施工图图纸会
组织总包、门窗、栏
间
审，形成【施工图审
杆、入户门等施工单 核记录】
位向室内精装修施 顺
工单位逐户移交工
营销策划部
精装修中期管理流程图
项目部
项目 主管领导
设计管理部
组织公司各相关部 时
门（设计部、客服部、
间
发展部、物业公司）
进行精装修房的内
2
顺
部验收，项目主管领
项导目参部加根，据形【成精【装精修装房 序 工修程房内工部程验内收部记录验】收组
织记整录改】，完成后具备向
物业移交的条件。
负责标明精装修样板房非 交楼标准的部分，在样板 房开放前仔细核查并向置 业顾问详细交底
在组织相关部门充
顺
分讨论定稿后，作
根为据合约室分内判精的装依修据施 序
工图纸和现场实际
情况及时调整毛胚
房完工标准，节约
成本，以《工程联
以系书单面》形形式 向 施总 包工
方单及位公明司确相，关报部合约门
明部确备项案 目 部 精 装 修
阶段的【项目管理组
织架构】和其中的人
员分工及职责
审批 2
审批
组织设计单位向合约管理 部进行有关工程量计算及 分判的图纸交底，形成【图 纸交底纪要】 组织装修设计师对部分乙 供材进行材料定样及对部 分甲供材料的定样
修出图、定样、分判及甲供材
料进场计划】和设计部提供的
【精装修装修材料清单】及实
物样板，组织精装修承建商及 定标会议
相关甲供材供应商的招投标 工定作标，会分议析的经讨济标论，意形见成由【会评 标议报秘告书】做出书面记录，形
成【定标记录及分析表】
工程分判金额超过 500 万、物
质分判金额超过 200 万
样板房开放
合约管理部
合约部 主管领导
深圳公司 总经理
华南区发展管理部
营销策划部
精装修样板房开放前一个 月完成精装修住宅销售的 物料准备，包括买卖合同、 精装修交楼标准附件、精 装精修装户房型开单盘张前等一，个并月组组织织 各各相部关门部对门项评目审入伙时间进 行评审
精装修后期管理流程图
项目部
物业公司
项目入伙超过 6 个月为分散维修期，由物业公司牵头负责。在保修期内，发现 装修质量问题，由物业公司直接联系原施工单位解决处理，履行保修义务
组织客服部、精装修各施工单位、监理单位、物业公司 等组成联合验收小组，物业管理公司完成物业交接
组织将项目精装修相关资料包括水、电、气、装修施工 时
图、电器产品使用说明书、出厂合格证等整理归档，向
间
物业公司移交；
顺
序 项目部根据【精装房移交记录】组织施工单位完成整改，物业公司验收合格后，钥匙由 物业公司接管，交接后的成品、半成品保护由物业公司负责，对于易损件、易拆件在验 收合格同时拆卸下来由物业公司做好标识，统一保管，待业主收楼时一并返还安装。在 此期间物业公司须严格执行物品、人员出入放行制度
序 作面，做好书面移交
记录，明确成品保护 审核甲供材供货计 责任，并督促施工单 划，组织甲供材料进 位根据合同要求落 场验收工作。完工前， 实成品保护措施 对于易损耗材料，由
控项制目工部程列的明质清量单、及进数 度量和作成为本维，修坚备持料样，板待 先入行伙制后度移，交并物做业好公各司
项隐蔽验收记录。要