宝钢管理模式
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
宝钢集团资金集中管理模式分析
宝钢集团资金集中管理模式分析本文探讨了集团企业资金集中管理的有关概念，包括资金集中管理的必要性以及相关的几种模式。
运用案例分析法，以宝钢集团的资金集中管理模式为例，根据宝钢集团的管理内容和管理背景从实行前、实行、实行后层层递进，对其在管理过程中发生的一些改变和问题进行分析，进而提出一些相应的应对措施，完善资金集中管理模式。
标签：资金集中管理；资金模式；管理现状一、引言资金是企业得以生存和发展的“血液”，企业的启动和发展必须靠足够的资金来解决。
如果一个企业没有资金、或者是资金不足，再好的计划、再好的项目，都是空想，再好的投资活动都有可能中途搁浅。
因为充足的资金是企业经营活动顺利进行的重要保障之一，起着根本性作用。
经分析，企业资金有三方面的特点，一是周转性：企业之所以在运转，完全是因为资金在不停的流动。
货币资金的流动性最强，盈利性最弱。
企业持有的现金以保住企业正常的运转即可，过多则会造成浪费。
二是物质性：货币形式的资金在整个企业资金中只占一小部分，如长期投资或闲置资金之类；企业资金中还是以物资为主。
三是增值性：不管是生产经营还是进行投资，企业的目标都是赚取利益，即除了收回垫支资金之外还得有新增价值量。
因此，如何把资金应用地好，发挥出最大价值，也是一个对企业来说十分迫切的问题。
二、宝钢集团的资金集中管理现状宝钢集团有限公司成立于1998年，是一家特大型的钢铁联合企业是以宝山钢铁公司为主体，联合重组上海冶金控股公司和上海梅山公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
在钢铁主业方面，国内子公司就有10家，国外子公司8家。
宝钢的产品占有率在我国国内是佼佼者，是各种钢材用品的主要供应商。
在我国的各大城市都建有加工厂，能够迅速全面地开展业务。
在没有进行资金集中管理之前，宝钢没有统一的资金管理机构和资金结算机构，各公司自行管理资金。
各公司由于贷款、专项拨款等各种需求，开设了繁多且凌乱的银行账户，有的账户已经处于不使用的状态，但是却还未清理掉。
宝钢现代化管理PPT课件
标准化作 业的8各方 面的内容
三方 确认
25
理解：
➢ 4 —— 指标准化作业应按P（计划）、D（实施）、 C（检查）、A（总结）4个阶段来运行，不断提高标 准化作业水平；
➢ 7 —— 指推进标准化作业的7种基本方法； ➢ 2 —— 指标准化作业应认真实施的两类标准，即技
制定
制定
改善
颁布
改善
颁布 监督 实施
监督 实施
标准二
标准一
22
3、标准化作业
定义： 为达到企业目标预期效果，员工严格按规定的操作手册、
基准，在规定的时间内，进行规定的作业；同时，通过一定的
程序对上述规定进行优化、完善的行为活动过程。
特点： 全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性
23
4、宝钢标准化作业的主要内容
16
（7）作业长队伍管理
适应公司改革发展和管理创新的需要； 适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下
移的需要； 适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、
提升管理水平的需要； 适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高
效工作的需要； 适应系统思考并解决问题的需要； 适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要。 17
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（2）工序服从 “工序服从”就是不以个人能力的高低、或是领导
员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性 来决定管理者之间的工作关系。 ➢上工序为下工序服务，并服从于下工序； ➢一般工序为核心工序服务，并服从核心工序； ➢辅助作业为主体作业服务，并服从于主体作业。
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（3）专业搭接
在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责 任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在现代化大生产的环 境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用 职务明细表的方式进行分工，把所涉及到的工作逐项列出， 并把每一项工作参加的人员也一一列出，在确定每一项工 作中，对每个具体工作人员的职责分为决定、确认、参与 和协助。它是解决专业分工的一条原则。
宝钢管理模式课件
提升员工素质：宝钢管理模式强调员工参与和自主管理，提高了员工 的素质和企业的凝聚力。
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战略实施：落地与执行
总结词
可执行性、落地性
详细描述
宝钢管理模式注重战略实施阶段的可执行性和落地性。 在制定战略规划后，宝钢会将战略分解为具体的实施步 骤和行动计划，明确各项任务的责任人、时间节点和预 期成果。同时，宝钢还会建立一套有效的监控和评估机 制，及时发现和解决战略实施过程中的问题，确保战略 能够真正落地并取得预期效果。此外，宝钢还会通过制 定清晰的目标和指标，以及激励和奖惩机制，激发员工 的积极性和创造力，推动战略的顺利实施。
宝钢在国内外的影响
宝钢是中国钢铁工业的代表企业之一， 其前身可以追溯到19世纪末的宝山铁 矿。
宝钢在中国钢铁行业中的地位举足轻 重，同时也是世界钢铁行业的重要参 与者。
宝钢的发展历程
从20世纪50年代到今天，宝钢经历了 多个阶段的发展，包括建设、扩建、 重组等。
宝钢的业务与产品
01
02
03
宝钢的主要业务
总结词
详细描述
营销策略：创新、精准与差异化
总结词
创新思维、精准定位、打造差异
详细描述
宝钢管理模式采用创新思维，根据市场需求和消费者行为，制定精准的营销策略， 并通过产品、价格、渠道和促销等手段，打造与其他品牌差异化的形象和价值。
品牌建设：提升形象与价值
总结词
详细描述
05
宝钢管理模式：生产管 理与质量控制
决策机制：科学、民主与高效
总结词
科学、民主与高效
详细描述
宝钢管理模式注重建立科学、民主和高效的决策机制。 在制定重大决策时，企业会综合考虑各方面的因素， 如市场需求、技术趋势、竞争格局等，以保证决策的 科学性。同时，宝钢还会积极听取员工的意见和建议， 充分发挥员工的智慧和创造力，使决策更加民主。为 了提高决策效率，宝钢还会建立一套高效的决策流程 和制度，以确保决策的及时性和准确性。
宝钢集团基层管理的模式
马鞍山钢
一、宝钢管理概况
3、横向结构实行一贯管理 集中到公司的各项业务，在坚持专业分工的前
提下，简化横向分工，各职能部门对本专业的管 理工作全面统一负责，实现各个物流、业务流从 头到尾的全过程的一贯管理。
马鞍山钢
理模式，89年确立了“工序服从、权限委让、横向协作”管理方针，实现了重心下 移，建立运营组织，推行自主管理，有效发挥“ 小厂长”的作用，其主要内容是推 进“ 五制”配套的基层基础管理方式。
马鞍山钢
二、宝钢基层管理的设计与发展过程
第二阶段(89年—99年逐步走向规范、有效)： （８９年—９４年巩固提高；９４年—９９年改进完善） 形成以作业长制为中心的基层管理完整体系，完善以作业长制为中心的基层管理
马鞍山钢
一、宝钢管理概况
宝钢逐步建立起不同于传统国有企业模式的“集中一贯”管理体制。所谓 “集中”，就是管理职能全部集中于总厂，二级厂以下单位专门生产，没有 专业管理职能，没有财务，也没有经销权。所谓“一贯”，就是总厂对整个 钢铁生产流程的全部工序统一协调和控制，各二级厂无权自行控制生产的速 度、方法和技术参数。
一、宝钢管理概况
4、实行专业化分工、社会化协作
社会能承担的职能通过外协承担，企业不办社会。 社会暂时不能承担的职能，通过内部协作方式作为
过渡的解决办法，条件成熟再面向社会。 实行主辅业务分流
马鞍山钢
一、宝钢管理概况
（四）宝钢集中一贯管理体系有效解决了三个“关系”
1、集中一贯与重心下移的关系；
我国钢铁企业管理发展经历三个阶段(建国后) 1.分散管理(建国初期) 2.半集中管理(50年代末至80年代初) 生产科、总调度 3.宝钢集中一贯管理（８５年宝钢投产以后）
宝钢股份一体化经营管理
宝钢股份一体化经营管理
一、引言
宝钢股份有限公司作为我国最大的钢铁企业之一，在市场竞争激烈的环境中，持续推进一体化经营管理，实现生产、研发、销售等各个环节的协同发展。
本文将对宝钢股份的一体化经营管理进行探讨。
二、一体化经营管理的背景
宝钢股份在不断变化的市场环境中，需要不断提升竞争力。
一体化经营管理可以强化内部协作，提高资源利用效率，降低成本，增强企业整体实力，为发展提供更多机遇。
三、宝钢股份的一体化经营管理策略
1. 产品研发与生产一体化
宝钢股份加强产品研发与生产一体化，积极引进先进技术，不断创新产品，提高产品质量和竞争力。
2. 销售与市场一体化
宝钢股份通过市场调查与销售团队的密切合作，了解市场需求，提供满足客户需求的产品和服务，实现销售与市场的一体化管理。
3. 供应链一体化
宝钢股份加强供应链管理，与供应商建立长期合作关系，优化采购流程，实现供应链的高效运转。
四、一体化经营管理的效果
宝钢股份通过一体化经营管理，实现了生产、销售、供应链的协同发展，提升了企业整体效益，增强了市场竞争力，为公司发展创造了更多机遇。
五、结论
宝钢股份在一体化经营管理方面取得了显著成效，但在实施过程中也面临一些挑战和困难。
公司需要继续创新管理模式，不断优化经营管理，以适应变化的市场环境，实现长期稳定发展。
以上是关于宝钢股份一体化经营管理的文档内容，希望对您有所帮助。
宝钢五制一配套的管理模式
标准化作业
准绳
作业长制
中心
设备点检定修制
重点
自主管理
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基础
图 2-1
作业长制在五制配套管理中的定位
2．作业长在作业区管理中的权限和责任 ⑴作业长权限 作业长有以下五大权限： ① 对所辖作业区有生产作业指挥权。 ② 按“工序服从”原则，负责主工序、主体业务的作业长对跨工序、 跨部门的协作作业有管理权。 ③ 根据目标管理和分层管理的原则，作业长有权根据公司经营管理 目标的分解， 制定本作业区员工业绩标准并组织实施， 对本作业区员工的 奖金分配有决定权。 ④ 根据公司《岗位聘用管理办法》 ，对本作业区员工(含班组长)有岗 位组聘权。 ⑤ 本作业区内符合作业长选拔条件的员工参加作业长岗位资格培训 的推荐权。 ⑵ 作业长的主要职责 作业长主要有以下 5 方面的职责： ① 业务管理。按作业区管理要求，总体负责本作业区的安环、作业、 技术、 质量、 设备、 成本等业务管理工作， 完成作业区工作目标和任务(具 体按公司标准化作业示范作业区管理要求执行)。 ② 队伍管理。认真执行公司各项人力资源管理制度和规定，对作业 区人员实施绩效考核、并与作业区员工奖金分配、激励、岗位管理、培训
- 8 -
业长 450 人。 ④ 初步确立了作业长的工作职责，通过权力委让、工序服从，充分 发挥作业长的现场管理中的作用。 ⑤ 1986 年 10 月宝钢成立“作业长制推进领导小组” ，加强对此项工 作的领导，其后又相继成立了作业长研修会，建立了联络员制度等，为推 进作业长制提供了组织保证。 ⑶ 巩固提高阶段（1989～1994 年） 。 这个阶段的工作重点是进行作业长制的规范化。 这一阶段的主要成果 有： ① 先后修订了《生产作业长职责条例》 、 《点检作业长职责条例》 、 《宝钢总厂作业长管理暂行条例》 、 《宝山钢铁(集团)公司作业长管理条 例》 、 《宝钢作业长任职资格培训制度》 等一系列规章制度， 规范作业长的 工作。 ② 在工序服从的基础上，加强厂际作业长间的横向联系，解决生产 接口问题。 ③ 将竞争机制引入作业长制。许多厂、部采取作业长竞争、考评上 岗、择优录用的方式，优化作业长的队伍结构。 ④ 实行作业长职务与资格双轨制，加强对作业长制的培训工作。不 断提高作业长的素质。 ⑶ 改进完善阶段（1994－1999 年） 这个阶段主要是对现有的制度、条例进行修改和完善。主要完善了以
宝钢现代化管理
（1）标准化作业推进的七种方法
重点突破推进法
标准化作业具体涉及到企业的每个员工、每项工作，渗透到企业 的上下左右，方方面面。在一定时期内，应结合本单位、本部门的当前 实际工作情况及薄弱环节，以点带面，有重点、有步骤地推进标准化作 业。
人员分类推进法
企业员工的工作岗位性质不同，年龄层次不同，学历经历不同，技 术水平不同，对不同人员在标准化作业推进过程中的要求和方式也要因 人而异，不能“一刀切”。
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（4）职务资格双轨制
• 现任职务：按岗位要求,在岗位上的作业长 • 能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有 作业长能力的人作为后备作业长 • 形成竞争激励机制和良性的循环
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（5）横向协作
• 横向联系主要指本区域与其他区域尤其是上下工序或对 口作业区的沟通联系。 • 在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物 流信息等问题本区域管理者需要主动与相关区域管理者 一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解
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作业长队伍管理
作业长队 伍优化 激励、 退出机制
作业长 岗位设置
岗位规范 上岗标准 任职资 格培训 作业长配置 与竞争上岗
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最具竞争力 的作业长队伍
绩效管理
日常管理 在职研修
宝钢基层管理
一、宝钢基层管理主要内容 二、宝钢作业长制 三、宝钢标准化作业
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1、现场为何要推进标准化作业
它是企业长期发展后形成的知识沉淀，代表企业现行的
PDCA
5W1H
5F1Z
4
7
七种基本 推进方法
2
8
标准化作 业的8各方 面的内容
5
1
3
三方 确认
宝钢现代化管理教材
经营效益源于物流运动速度，资金运动速度。
高效率
1.实行集中一贯管理体制
集中 公司管理层
人权
财 物 力 精简、高效、
、 产集
扁平化
供
销 中 作业管理层
作业长
权公 司
力有 关
委管 理
让权 限
一贯
生产一贯管理 质量一贯管理 运输一贯管理 物资一贯管理
（1）纵向结构实行集中管理
高效益
3、政策效益
宝钢一、二期资产94年评估： 资产总值295亿元 549.5亿元 固定资产 ×折旧率 =折旧 资金净流量
在市场经济“魔三角理论”中,企业要学会在社 会和市场变化中,不断修正自己的政策,从政策中产 生效益。
高效益
4、速度效益
●建设高速度：宝钢一期工程一次投产成功，一年达标， 两年达产，三年超设计，二期工程热 轧 两年达产，冷轧三年达产，三期部分项目 已做到当年达产，产生明显的速度效益。
第一阶段：
在宝钢一、二期工程逐步达产的过程中，采 用以“生产管理为中心”的管理模式。
一、确立“三高一流”的战略目标
三高：高效益、高效率、高质量 一流：建设一流队伍，培养一流作风，
掌握一流技术，生产一流产品 实行一流管理
高效益
1、规模效益
671.9 钢产量（万吨）
1992年
1154 年平均增长率5%
342 人均钢产量（吨）
1992年
650
1995年
795 年平均增长9.83%
2001年
1995年进入世界一流水平
效率
效益
市场形象与地位
高质量
1、用户标准就是宝钢标准
宝钢安全管理模式概述课件
企业社会责任与可持续发展
强化企业社会责任
宝钢应积极履行企业社会责任，关注员工健康、环境保护和社会公益事业，提升企业形象和品 牌价值。
可持续发展战略
将可持续发展理念融入安全管理，通过节能减排、资源循环利用等措施，降低企业运营对环境 的影响，实现经济效益和社会效益的双重提升。
高危行业
宝钢安全管理模式对于化工、矿 山等高危行业同样具有借鉴意义， 可帮助这些企业提高安全管理水 平，降低事故风险。
综合性企业
除了钢铁行业和高危行业，宝钢 安全管理模式还适用于其他综合 性企业，为企业提供全面、系统 的安全管理解决方案。
宝钢安全管理模式的核心要 素
宝钢安全管理模式的核心要素
• 宝钢安全管理模式是中国宝武钢铁集团有限公司在长期安全生产实践中形成的一套行之有效 的安全管理方法。该模式以风险预控为核心，以“人”的可靠性为切入点，强调全员参与和 持续改进，旨在实现安全生产的长治久安。
• · 宝钢安全管理模式是中国宝武钢铁集团有限公司在长期安全生产实践中形成的一套行之有效 的安全管理方法。该模式以风险预控为核心，以“人”的可靠性为切入点，强调全员参与和 持续改进，旨在实现安全生产的长治久安。
宝钢安全管理模式的具体实 施
宝钢安全管理模式的具体实施
• 宝钢安全管理模式是中国宝武钢 铁集团有限公司（简称宝钢）在 长期安全生产实践中形成的一套 行之有效的安全管理体系。该模 式以风险预控为核心，通过实施 安全风险评估与控制、安全培训 与教育、安全检查与整改、应急 预案与演练等措施，确保企业安 全生产。
宝钢安全管理模式的效果评 估
宝钢安全管理模式的效果评估
• 宝钢安全管理模式是中国宝武钢铁集团有 限公司（简称宝钢）在长期安全生产实践 中形成的一套行之有效的安全管理体系。 该模式以风险预控为核心，通过标准化管 理、安全文化建设、隐患排查治理等多项 措施，确保企业安全生产的长治久安。
宝钢设备管理经验与模式
职能部门 管理支撑
设备部
负 责 推 进
指导检查
二级厂部 设备管理室
点检管理 具体执行 作业区
维
点检员
修
服
务
外协供应商
设备点检定修制
三、点检员的职责与上岗要求
1、点检员的工作职责 (1)是所管辖的现场设备状态的直接责任者。 (2)在信息系统中对设备编码、四大标准、标准工时 定额等基础资料进行维护、完善。 (3)合理安排点检计划，认真进行点检作业。指导督 促和检查操作工、设备运行人员的点检维修业务， 有异常或发生设备故障时及时处理，措施得当。
二、 建立一流的设备管理系统
构筑互动 实施体外 设计职业
机制
培训
生涯
构筑技术 创新团队
攻克设备 重大难题
引进、消 化、输出
组织保障
主线 技术创 设备一生 信息化
新保障
管理
保障
基础保障
优化设备管 理信息平台
挖掘数据仓 库信息精华
发挥网站快 速传递功能
维修成本 维修资源 战略伙伴 物料申购 运保机制 OEE的 总成本价 6σ精益
设备点检定修制
点检作业标准化 点检软件管理标准化 检修工程管理标准化
设备点检定修制
3、点检作业标准化 （1）专职点检员每个工作日的正常点检作业内容：
检修施工管理
早
（日、定、年修及紧急故障处理）
会
0.5h 作业 区或 点检 组布 置工 作
2.5h ·按点检计划实
施点检
·了解生产操作 情况
0.5h ·收集设 备状态
设备点检定修制
设备点检管理的具体内容 1.点检作业管理； 2.检修工程管理； 3.设备故障与运行状态管理； 4.设备保养维护； 5.设备维修技术资料（台帐）管理； 6.维修物料计划领用及机旁备件管理； 7.维修费用预算控制 8. 自主管理。
宝钢基础管理模式
宝钢基础管理模式
1、宝钢现代化管理体系的特点：对主生产线实行集中一贯管理，广泛进行社会化专业协作，
建立了有效的基层管理模式（它是前两项的基础，发挥支撑和平台作用）
2、宝钢集中一贯管理的基本内容：实行直线——职能制管理在公司内部实行管理的专业化
分工，纵向结构实行集中管理，横向结构实行一贯管理，实行专业化分工、社会化协作。
3、宝钢基础管理理念：竞争在市场，竞争力在现场
4、宝钢基础管理指导原则：效率和效益相统一的原则，科学管理的原则，规范化管理的原
则，服务原则。
5、宝钢基础管理管理目标：建立平稳有序、状态受控、反应迅捷的现场控制基础。
6、权力委让应遵循的原则：委权不委责，权责不对称。
权力委让不能给一个人。
委让的权
力不能再委让。
委让权力时要考虑下属的承受力。
权力委让后不能不管。
7、五制配套基层管理模式：以作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制
为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。
8、宝钢基础管理运行模式：工序服从（原则），权力委让（保障）、横向协作（手段）。
宝钢安全管理模式概述
宝钢安全方面如何从严管理
积分累计考核制度
对非事故性违章违纪行为进行累计考核。即使未酿成事 故，只要累计违章行为达到规定扣分数者，就要离岗参 加培训，或受到下岗处理。
《员工违反安全生产规章制度考核细则》条款细分为Ａ ＢＣ三类，分别对应考核内容。Ａ类违章违规记业绩考 核分２０分，Ｂ类记１０ 分，Ｃ类记７分。
宝钢的现场安全标识文化
主要厂区路口安全标志，
一块是以“三不伤害”内容和常用重要电话为主，上部 是“我不伤害自己、我不伤害他人、我不被他人伤害”， 下部是“治安报警、火灾报警、急救电话、煤气中毒” 四类电话号码（内线、手机）；
另一块共设置六类安全标志，分别是生产性标识、禁止 非机动车停留、必须戴安全帽、禁止吸烟、噪声有害和 当心吊物。
宝钢安全管理模式
生产 线上 自主 安全 管理
安全 生产 质量 一体 化管
理
一流目标：违章为零 争创一流
公司工亡事故为零 二级厂部重伤事故为零 分厂、车间轻伤事故为零
作业区微伤事故为零 班组险肇事故为零 职工个人违章为零
二根支柱
⑴ 安全、生产、质量一体化管理。
安全第一、预防为主、综合治理的方针
企业标准化作业的主要内容
标准、基准规范化 管理方法标准化 行为动作标准化 时间系列标准化 工作程序标准化 安全标准化 礼仪环境标准化 服装、标志标准化
基准、标准规范化
标准、基准规范化：以ISO9000、ISO14000、OHSMS 系统标准为核心的作业标准体系、工作质量标准、 规范操作标准、事物判断标准体系，实行规范化、 程序化。
宝钢安全管理模式五
⑴ 综合安全管理
－－安全管理集中一贯制，系统分析安全信息，集中制定 安全方针、指标、目标和计划。
宝钢现场管理的支柱是“作业长制”
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
宝钢现场管理的支柱是“作业长制”
宝钢从建成至今能够取得如此巨大的成就很大一部分原因来自其世界一流的现代化管理，典型的就是集中一贯管理模式，现场推行五制与之配套，即以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础，作业长制是宝钢现场管理的支柱!
作业长制原产于日本，与我国钢铁企业实行的工段长制有较大差异。
1985
年8 月，宝钢在焦化厂煤焦处理车间和炼铁厂烧结车间试行作业长制，取得良好效果。
1986 年5 月，宝钢决定全厂推行作业长制。
宝钢按照生产工序、工作性质，在分厂(车间)下划分若干作业区，设置作业长。
作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，强化现场作业管理，确保安全生产、完成产量、提高和稳定质量、降低消耗、提高工效的一种管理制度。
作业长是宝钢生产第一线的核心管理人员，在分厂厂长的授权下，全权负责所辖区域的指挥、管理和运营，具有生产指挥权、工作协调权、事故处置权、人员调整权以及对部下的激励建议权等五项权力。
在宝钢，作业长被誉为小厂长，他们是兵头将尾，既是现场生产的作业者，又是一线的指挥者、管理者、经营者。
在中国，宝钢是第一家全面推行作业长制的国有企业。
今天，泰科钢铁小编给大家分享《宝钢的作业长制》，希望大家对钢厂现场
管理有一个新的认识!
到1994 年，宝钢已培养出一支具有较强管理意识且技术精湛的作业长队伍，作业长人数由投产初期的400 余人，发展到734 人，并有100 多名作业长被提拔选送到更重要的岗位。
作业长制的实施，使宝钢的基层管理实现了重大突。
精选宝钢的现场管理模式讲课提纲
设备定修制所谓定修制就是一种生产设备组织计划检修的基本形式，是以设备的实际技术状况为基础而制定出来的一种检修管理制度。其目的是为了能安全、经济、高效率地进行检修，以防止检修时间的延长而影响生产。
自主管理、QC小组与合理化建议
自主管理推进合理化建议推进自主管理与合理化建议的有机结合自主管理与合理化建议在降本增效中的作用
⑵ 点检的分类① 按点检种类可分为良否点检与倾向点检。1) 良否点检：只检查设备的好坏，即对劣化程度的检查以判断设备的维修时间；2) 倾向点检：通常用于突发故障型设备的点检，对这些设备进行劣化倾向性检查，并进行倾向管理，预测维修时间或更换周期。 ② 按点检方法可分为解体检查与非解体检查。
③ 按点检周期可分为日常点检、定期点检（具体见下表）。
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计划值管理
计划值定义 计划值的特点 计划值的作用 计划值项目体系 计划值表达方法和周期 计划值修订 标准维护与计划值管理应用系统
宝钢作业长制的定位和意义
以作业长制为中心的基层管理模式是宝钢集中一贯管理体系的重要组成部分。作业长制是宝钢现场管理体系的运行基础，是提高生产第一线经营管理水平，提高现场对市场竞争适应能力的重要手段。作业长在宝钢基层管理中处于中心地位。
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
宝钢管理模式
元积极性、提高响应速度。
总部管控程度 战略规划 预算 投资 总部直接组织编制战略规划 总部考核财务目标，同时考核战略任务的完成情况
总部审批重大投资项目，并关注项目方案的内在逻辑
总部实施资金的集中管理，控制风险，发挥协同效应 总部提供研发的共享服务，或提供共性研发的服务并推进研发的协同运作
融资 研发
采购 营销 人事
融资 研发
采购 营销 人事
总部统筹决定重要人事的任免与薪酬，部分公司推进人力资源的共享服务 总部直接管理审计或对业务单元审计负责人任免、绩效、计划等进行管控。
10
审计
总部管控
授权
战略设计型企业的组织结构示例
通用电气（GE）
业务发展 预算 资金 人力资源 法律 IT ...
能源服务 油&气 动力&水处理
预算
安全健康
资金
社会责任
财务报告
公共关系
税务
市场与销售协调
兼并收购 研发 共享服务 IT 法律 采购
全球汽车板
扁平材 欧洲
扁平材 美洲
长材 欧美
中亚 独联体
不锈钢
配送 服务
钢管 矿山
船运
...
房产
13
运营管理型管控模式
业 态 特 点
下属各单元同属一个产业，且仅作为负责制造的工厂。 总部直接掌控产业的日常经营。
6
管控模式的类型
财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型
以资本运营作为总部
的核心功能，进行符 合投资回报目标的兼 并、收购和出卖、转 让。不干预各产业内 部的经营活动。
总部制定战略方向，
对预算、资金、重大 投资、关键人事任免 等进行管控，以确保 各单元的发展符合战 略，但不干预产业内 部的经营活动。
世界500强宝钢的管理
世界500强宝钢的管理宝钢（Baosteel）是中国最大的钢铁企业之一，也是世界500强企业之一，总部位于中国上海。
作为一家优秀的企业，宝钢在管理方面有着独特的经验和成功的做法。
本文将介绍宝钢的管理方式和管理理念，探讨其在钢铁行业中的成功之道。
宝钢实施的核心管理理念是“有质无量”。
这一理念旨在强调产品质量和企业文化的重要性。
宝钢一直致力于提供高质量的产品，通过不断创新和技术改进来满足客户的需求。
企业文化方面，宝钢重视员工的素质和价值观的培养，鼓励员工发挥自己的创造力和潜力，同时注重团队合作和员工间的相互支持。
宝钢在管理上采取了现代化的管理模式和方法，以提高企业的效率和竞争力。
首先，宝钢注重人才培养和激励机制的建立。
公司建立了完善的人力资源管理系统，通过培训和学习机会，帮助员工提高自己的技能和知识水平。
同时，宝钢还提供具有竞争力的薪酬和福利制度，激励员工的积极性和创造力。
其次，宝钢非常注重信息技术的应用和创新。
企业管理层通过引入先进的信息系统，实现了生产过程的数字化和智能化。
这不仅提高了生产效率，降低了成本，还能够更好地追踪和管理生产过程的各项指标。
此外，宝钢还积极推动供应链管理的创新，与供应商建立紧密的合作伙伴关系，有效地提高供应链的运作效率。
再次，宝钢在企业文化建设方面非常注重员工的参与和沟通。
宝钢定期组织员工参与企业决策和问题解决的过程，通过员工的意见反馈和建议，不断改进企业的经营和管理模式。
这种开放和透明的沟通方式能够增强员工的归属感和士气，形成一个团结和谐的工作环境。
此外，宝钢还注重可持续发展的管理理念。
企业坚持绿色生产和环境保护，注重资源的节约和循环利用。
宝钢积极推进清洁生产和能源效率的提高，减少对环境的污染和负面影响。
同时，宝钢还重视社会责任，并积极参与公益事业和慈善活动，回报社会。
总而言之，宝钢作为世界500强企业之一，其成功的管理经验值得借鉴。
宝钢以“有质无量”的管理理念为核心，注重产品质量和企业文化的培养。
宝钢的分层管理模式
宝钢的分层管理模式宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。
钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。
无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。
业务集中下的分权受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长+半个工程师”作用的一线指挥官。
纵向集中管理国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。
与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。
在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。
在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。
各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。
宝钢设备管理模式2024
宝钢设备管理模式2024宝钢设备管理模式2024宝钢是中国的一家大型钢铁企业，拥有多个设备管理模式。
在2024年，宝钢采用的设备管理模式主要包括维修主导模式、预防性维修模式和全生命周期管理模式。
维修主导模式是宝钢在2024年采用的主要设备管理模式之一、在这种模式下，设备的维修和保养是主要的管理重点。
宝钢根据设备的故障情况和运行状态，制定相应的维修计划，并组织相关的人员进行维修。
维修主导模式的优点是能够快速响应设备故障，及时修复设备并恢复生产。
然而，这种模式容易忽视设备的预防性维修，容易导致设备频繁故障和停机现象的发生。
预防性维修模式是宝钢在2024年推行的另一种设备管理模式。
在这种模式下，宝钢采用预防性维修的手段，通过定期检查和保养设备，预先发现并修复设备的潜在问题，以减少设备故障和停机时间。
宝钢通过制定维修任务清单和工作计划，对设备进行定期的检查和保养。
同时，宝钢还加强了设备操作人员的培训，提高了他们对设备维护和保养的认识和技能。
预防性维修模式的优点是能够减少设备故障和停机时间，提高设备的可靠性和使用寿命。
全生命周期管理模式是宝钢在2024年开始逐步引入的新型设备管理模式。
全生命周期管理模式是一种以设备整个生命周期为导向的管理模式，包括设备选型、采购、安装、维护和报废等各个环节。
宝钢将设备的选择和采购纳入整个生命周期管理范围，制定了一套完整的设备选型和采购流程，充分考虑设备的质量、性能和维修成本等因素。
同时，宝钢还注重设备的安装和调试，确保设备能够正常运行。
在设备的维护和保养方面，宝钢加强了设备管理人员的培训，建立了一套完整的设备管理制度和流程，确保设备能够稳定运行。
此外，宝钢还重视设备的报废处理，制定了一套科学的设备报废标准和程序，确保设备能够安全报废和处理。
全生命周期管理模式的优点是能够全面管理设备，确保设备的质量和可靠性，减少设备故障和停机时间。
综上所述，2024年宝钢采用的设备管理模式主要包括维修主导模式、预防性维修模式和全生命周期管理模式。
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董事会可以拥有的权力
总部掌控的权力
子公司治理模式
集团公司
生产服务业委员会 宝 钢 股 份 广 东 钢 铁 八 一 钢 铁 宁 波 钢 铁 宝 钢 资 源 宝 钢 金 属 宝 钢 工 程 华 宝 投 资 ... 宝 钢 一 浦 五 梅 发 钢 钢 钢 山 展
钢铁主业
相关多元产业
设董事会和监事会（包括上市子公司、合资子公司、全资子公司） 设执行董事和监事会 23
重大人事决策权：GE下属各事业部经营层的任免、薪酬均由总部决定（每年5月的session
C流程），同时GE的500余位高级经理人员均纳入CEO候选范围，进行评估、培养。 11
战略控制型管控模式下
业 态 特 点
下属各单元基本同属一个产业，单元之间有较强的协同效应。 总部直接掌控产业发展路径与推进各单元协同运作，主要在日常经营上调动各业务单
三、总部组织机构与职责 四、子公司的治理与管控
20
基本原则
依法治理
根据《公司法》等
分类管控 通过必要的整合打 造产业运营平台， 在此基础上，通过 运营监控、绩效评 价、风险管理等机 制构筑有效的管控
授权经营
权责对等 建立对派出董事的
评价和问责机制。 派出董事在按照个 人职业判断对授权 事项进行表决的同
14
审计
总部管控
授权
运营管理型企业的组织结构示例
新日铁
经营企划部 财务部 监察事务局 八幡制铁所 总务部 劳动.采购部 生产技术部 生产业务部 炼铁部 ... 总务部 安全推进部 流程改革部 技术总括部 人事劳政部 营业总括部 海外企划部 原料一部 环境部 ... 厚板事业部 薄板事业部 棒线事业部 建材事业部 钢管事业部 多元产业子公司
北 京 代 表 处
国际组
...
功能组
投资组 新 加 坡 国 际 港 务 未上市子公司
吉 宝
海 皇 轮 船
新 加 坡 航 空
上市子公司
新 加 坡 电 讯
...
新 传 媒
盛 邦 置 业
新 加 坡 电 力
...
9
战略设计型管控模式
业 态 特 点
下属各单元分属不同产业，但产业间有协同效应。 总部具备直接掌控产业发展方向的能力，但无法同时兼顾各产业的经营，因此需要通
2008
2007
2005
2000
1998
1991
1985
3
一期工程投产
1978
开工建设
宝钢的产业结构
工程 技术
以钢铁业为核心主业；围绕
金融
钢铁供应链、技术链、资源
生产 服务
化工
钢 铁
资源 开发
利用链发展六大相关多元产 业，提高公司钢铁产业链的 竞争优势。
深加工
4
宝钢的经营情况
2009年宝钢营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，员工总数10万人
示例
淡马锡
相关多元
蒂森克虏伯
安塞乐－米塔尔
新日铁 浦项
16
宝钢的管控模式
鉴于多元产业与钢铁主业的差异，为激活多元产业的发展动力，宝钢对其采 取差异化的管控模式。
集团公司总部
宝 钢 股 份
广 东 钢 铁
八 一 钢 铁
宁 波 钢 铁
宝 钢 资 源
宝 钢 金 属
宝 钢 化 工
宝 钢 工 程
生 产 服 务 业
融资
研发 采购 营销 人事 审计 总部决定董事的任免与薪酬，并由董事会决定经理层的任免与薪酬
8
总部管控
授权
财务控制型企业的组织结构示例
淡马锡
财 务
法 律
企 业 价 值 管 理
资 产 组 合
领 袖 培 育 与 薪 酬
风 险 管 理
人 力 资 源
金 融 服 务
交 通 物 流
科 技
...
香 港 代 表 处
因此全资子公司均不设董事会或董事会虚设。
总部管控程度 战略规划 预算 投资 总部直接编制战略规划 总部直接组织编制预算
总部审批重要投资项目，各单元仅负责限额内技改项目的管理
总部实施资金的集中管理 总部提供研发的共享服务
融资 研发
采购 营销 人事
总部提供采购的共享服务， 总部直接负责销售
总部决定主要人事的任免与薪酬 总部直接管理审计
单位：亿元（人民币）
3000.00
2468
2500.00
利润总额（Total Profit ） 总营业收入（ Sales Income）
1762 1618 1807
2277 1953
2000.00
1500.00
1204
1000.00
684 681 711
777 365
500.00
2 0.38 84 13
产业相关性
地域分布
财 务 控 制 战 略 设 计 战 略 控 制 运 营 管 理
总部定位
产业间差异很大，基本无协同效应，因此总部以预算、关 键人事等领域的管控为主，不干预子公司日常经营管理， 通过充分授权发挥子公司的创造力。 各产业具有一定协同性，总部通过战略、重大投资、预算 、人力资源等管控确保战略意图的贯彻，同时适度推动产 业板块之间的协同运作（如：资金、共性研发等）。 对于主业，总部通过战略、重大投资、预算、人力资源等 管控强化战略意图的贯彻，并推进销售、采购、研发、资 金等领域的协同运作，同时由于地域分布较广，总部对各 经营单元合理授权。 对于主业，总部强化战略、重大投资、预算、人力资源、 销售、采购、研发等各领域的管控，充分发挥各钢铁制造 基地之间的协同效应。
财务控制型管控模式
业 态 特 点
下属各单元分属不同产业，且产业间无协同效应（如：房地产、资源等）。 总部具备强大的资本运作能力，但不具备产业经营能力和经营人才，发展的关键是从
市场上吸引产业领军人物并给予灵活的机制。
总部管控程度 战略规划 预算 投资 总部把握产业的进入与退出，不审核各产业具体战略规划 总部考核财务目标（利润、资本回报率等）
过日常经营的充分授权来提高各单元的运作效率和市场响应速度。
总部管控程度 战略规划 预算 投资 总部审批战略，把握发展方向，但不具体审核战略措施的内在逻辑 总部考核财务目标，同时考核部分关键战略任务
总部掌控重大投资项目的方向，但不审核项目方案的内在逻辑
总部实施资金的集中管理，控制风险，发挥协同效应 部分公司总部推进研发协同或提供研发共享服务
子公司相关事项决策程序
集团公司决策
股东 职权
集团公司决策 （派出董事按集团公司决策意见表决） 派出董事按个人职业判断表决
董事会职权 （受限）
董事会职权 （不受限）
子公司总经理决策
总经理职权
根据《公司法》的规定并结合宝钢实际情况。 24 兼顾管控和效率。
总部重点管控领域
战 略 规 划 管 理
知识资产部
君津制铁所 总务部 劳动.采购部 生产技术部 生产业务部 炼铁部 ...
广畑制铁所 总务部 劳动.采购部 生产技术部 生产业务部 炼铁部 ...
名古屋制铁所 总务部 劳动.采购部 生产技术部
大分制铁所 总务部 劳动.采购部 生产技术部
生产业务部
炼铁部 ...
生产业务部
炼铁部 ...
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管控模式的关键驱动要素－产业相关性
总部制定战略规划，
不仅对预算、重大投 资、关键人事等领域 进行管控，同时对运 营层面（如：销售） 的重大事项进行管控 和协调。
安赛乐－米塔尔、英国石油
总部对战略、预算、
投资、组织、人力资 源、销售、采购、研 发等领域进行直接管 控，通过管理的直接 介入影响公司发展方 向。
新日铁、浦项
7
淡马锡
蒂森克虏伯、GE
航空 医疗 运输 基础设施
美国
有线电视 电影 ... NBC环球（传媒）
照明产品 家电 ... 消费与工业品 全球 研发 中心
亚洲
...Байду номын сангаас
能源
金融
重大业务决策权：GE各产业的战略、预算、重大投资由总部决定，资金由总部实施集中管 理（统一对外融资、统一分配资金），研发由GE全球研发中心提供共享服务。
以提高整体运作效
率为出发点，建立 对派出董事分类分 项的授权体系，发 挥子公司的积极性
法律法规的规定，
完善子公司董事会 、监事会设置模式 和运作机制，优化 重大事项申报、决 策、表决、执行程 序，规范行使股东
权利
体系
和创造力
时，承担相应责任
21
对于集团型企业而言，子公司董事会功能定位不同于理论意义上的董事会。由于 董事会的关键权力是”重大业务决策“，因此子公司董事会的具体功能定位取决 于集团总部确定的管控模式：如果总部对子公司管控程度较深，并且不在重大投 融资等领域授权，则子公司董事会失去了发挥作用的空间，即便成立也只是形式； 反之若总部将部分投资、融资权限下放，则董事会具有发挥作用的空间。 财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型
总部实施重要生产性物品的集中采购，提供MRO采购的共享服务 总部对营销策略进行管控和协调
总部决定重要人事的任免与薪酬，提供人力资源的共享服务 总部直接管理审计或对业务单元审计负责人任免、绩效、计划等进行管控。
12
审计
总部管控
授权
战略控制型企业的组织结构示例
安塞乐－米塔尔
战略 投资者关系
投资分配
人力资源
5
0.00
217 57 10
288 10 35 42 70 132
219
221
226
238
149
1985 1991 1994 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009