多元化战略的相关案例分析
企业战略管理一体化多元化案例
1、大家看视频：青啤再造〔这是横向一体化的案例〕2、上海汇众的开展〔前向一体化〕2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众〞广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海群众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供给商和美国通用、福特锻铝产品的一级供给商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开场了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
〞上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造本钱的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能附属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化开展的一个符合逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进展前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供给商之一，经过20多年的开展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供给关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
多元化战略案例分析
多元化战略案例分析多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。
在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。
案例一：中国平安中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理等领域。
在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了房地产和旅游等领域。
这项战略对中国平安来说是非常成功的。
在房地产领域，中国平安通过开发商的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。
在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。
同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。
案例二：谷歌谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在搜索领域。
通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。
在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操作系统之一。
在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网站主的首选平台。
谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。
同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。
案例三：万科万科是中国著名的房地产企业，其多元化战略主要是在房地产领域内的多元化。
除了开发住宅和写字楼之外，万科还开发了医院、酒店、商场等综合体项目。
万科的多元化战略也取得了非常好的效果，依托房地产领域的优势，万科实现了多元化经营。
这一策略不仅为企业带来了更多的收益，而且还提高了企业的市场占有率，增强了品牌影响力。
旺旺多元化战略案例分析
旺旺多元化战略案例分析旺旺公司之业务可追溯至台湾宜兰食品工业股份有限公司。
旺旺公司于1992年正式投资大陆市场，是台湾第一个在大陆注册商标并且拥有最多注册商标的公司，于1994年在湖南设立第一家工厂，1996年在新加坡上市。
湖南市场取得初步胜利后.旺旺开端以湖南为依托向全国发展.先后在南京、上海、杭州、北京、沈阳、成都、广州等地设立了30多野工厂。
在旺旺的市场散布图上可清楚地望到除了福建、江西、海南和凶林外.旺旺的旗子已经插遍了全中国。
旺旺自投资大陆市场以来，足迹遍布中国大陆、台湾、香港、新加坡、日本。
截止2006年6月，以覆盖区域市场为目标，在中国地区开办工厂110多家，打造生产线200余条，经销合作伙伴超万家，业务范围横跨六大洲的40多个国家和地区。
旺旺公司开始业务追溯至1962年5月在台湾设立之宜兰食品工业股份有限公司。
当时主要是生产农产品罐头食品并以出口外销为主要业务。
公司在1983年与日本三大米果制造商之一的岩冢签署了技术合作合约，共同开发台湾米果市场，并迅速取得市场领导品牌的地位。
1987年旺旺商标在大陆申请注明，为台商在大陆申请商标注册的首例。
面对有限的资源及台湾市场，并及时掌握大陆开放经济之良机，公司在1992年，正式拓展中国市场，旺旺产品广告在大陆电视台首播。
第一家工厂于1994年在湖南开始生产并为旺旺进入大陆庞大消费市场奠下坚固的基础。
董事长蔡衍明先生从7岁就开始陪伴着他的宠物——黑皮，“他的双眼炯炯有神，很自信，也很敢斗，”董事长说，“从小就找比他大的狗相咬，有两次被咬得送进医院。
但每次从医院回来，他还是要找大只的斗。
”爱狗如痴的他，以“旺旺”为企业名，生意愈做愈旺！每次遭遇困境，蔡衍明先生看到画中黑皮自信、忠诚与好斗的神态，就促进董事长思考的决策与事业的发展。
旺旺大部份集团设据点分布在中国大陆，其次在中国台湾生产的产品销售分布个地，以中国大陆市场为主；其次为台湾及其它市场，如东南亚国家。
企业多元化战略的成功案例分析
企业多元化战略的成功案例分析在当今的市场竞争中，为了实现利润最大化和风险最小化，企业开始采用多元化战略。
这种战略的核心是通过开发新产品，拓展新市场，进军新行业来多元化企业经营。
但是，多元化战略并不是所有企业都适用的，只有在正确的战略思路和有效的战略实施下，才能取得成功。
本文将结合多个案例，深入探讨企业多元化战略的成功之道。
1. 企业多元化战略的类型企业多元化战略，可以分为以下几类：1.1. 竖向多元化竖向多元化是指企业从事其竞争对手所从事的其他环节中的一些环节。
例如，对于一个提供原材料的公司来说，竖向多元化可能是向下延伸到许多贸易零售环节。
这种形式的多元化可以帮助企业巩固其在供应链中的地位，降低成本，提高效率。
1.2. 横向多元化横向多元化是指企业在其所经营的产业范围内拓展业务。
例如，宜家家居就是一家横向多元化的公司，它不仅销售家具和家居饰品，还销售家庭电器和食品。
横向多元化可以帮助企业进一步占领市场份额，提高品牌影响力。
1.3. 合并收购多元化合并收购是指企业通过收购其他企业来扩大经营范围。
这种形式的多元化可能会面临较高的风险和不确定性，但成功的并购可以为企业带来巨大的收益。
2. 成功的多元化案例2.1. 腾讯公司腾讯公司是中国最成功的互联网公司之一，也是一家多元化的企业。
从早期的聊天软件QQ，到后来的支付宝竞争对手微信，再到游戏、音乐、广告等领域的拓展，腾讯通过多元化战略建立了一个庞大的生态系统，实现了与其他公司的差异化和优势互补。
此外，腾讯一直保持着领先地位，其不断创新的能力，也是其多元化战略成功的关键。
2.2. 丰田汽车丰田汽车是一家日本汽车制造商，也是世界上最成功的汽车公司之一。
它通过多种途径实现了多元化战略，包括公司全球布局、各种高端、中档和低端汽车的多元化产品组合、多种业务领域和多种生产领域的深度合作、对新能源技术的深入研究等。
此外，丰田汽车一直致力于推动生产方式的改革和创新，始终把顾客利益放在第一位，这也是其多元化战略成功的重要因素。
案例5 雅戈尔的多元化战略
案例5 雅戈尔的多元化战略：浮与沉1.说明雅戈尔多元化经营业绩波动的特点，分析其主要原因。
不断上升-急剧上升-急剧下降-缓慢下降原因：雅戈尔形成了以品牌服装、地产开发、投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，使得雅戈尔在初期发展取得了一定的发展，造成了前期的不断上升。
依靠构建的垂直产业链整合产业链和利润总额多次位居中国服装行业的百强排行榜的首位。
此外，通过在房地产和股权投资等方面的投资，雅戈尔在多元化发展的道路上收获颇丰，优化投资配置，发挥协同经营的优势建立了在服装产业上的领先地位，企业的经济业绩开始急剧上升。
而当2008年宏观经济与股市同时下降，雅戈尔的纺织服装、房地产投资和金融投资搭档的三驾马车同时遭遇危机。
经营业绩开始急剧下降。
2009年以来，雅戈尔调整了投资步调，增加服装投资，2009年净利润较2008同比增加106.18%，经营业绩缓慢下降。
2.雅戈尔经营化经营的动机是什么？提升企业主营业务和性竞争力的同时培养新的利润增长点、分散经营风险，并获取不同产业间的财务协同效益3.通过与服装行业企业杉杉股份（股票代码：600884）的比较，总结雅戈尔多元化经营的成效。
通过对雅戈尔和杉杉股份的对比，雅戈尔的基本每股收益基本维持在0.2左右，最高出现在2009年为1.4700，而杉杉股份的每股基本收益则维持在0.1，最高出现在2013年的0.4700，在综合毛利率以及投资收益率方面杉杉股份均低于雅戈尔。
多元化经营模式使得雅戈尔在服装业以及房地产业都取得了较好的成绩，多元化经营不仅能够提高公司的收益而且还能够降低公司的风险，提高企业在市场上的地位，增强了其在市场上的竞争力和应变能力4.雅戈尔多元化经营之路对其他企业有哪些可借之鉴？在经营成本压力日渐增加，行业竞争日益加剧的情形下，服装企业为了寻求更大的生存与发展空间，要么选择高新技术领域寻求突破口。
作出长远考虑站在战略的高度合理的安排企业各种业务比例与评估各种未来发展的空间，寻找可以持续良好发展并能够获得较好的效应投资回报的盈利方式。
多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
案例6-雅戈尔的多元化战略
多元化经营失败案例——太阳神集团
1987年－广东东莞黄江保健品厂获得全国第1次,保健 品评比活动中国运动营养金奖
1988年,导入并实施C I战略，童同年更名为太阳神， 实现销售额750万
1993年营业额达13亿市场份额高达63%
多元化经营失败案例——太阳神集团
广州太阳神公司的战略一直以“纵向发展为主 以横向发
雅戈尔集团发展简史
2004年，推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服，竹 纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号，雅戈尔衬衫、西 服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。公司技术中心被 国家发改委、财政部、海关部署和国家税务总局认定为国 家技术中心；2004年，雅戈尔集团被评为“中国信息化标 杆企业”、“中国信息化百强企业”，雅戈尔品牌被评为 最受消费者喜爱的品牌之一。2005年，雅戈尔DP纯棉免 熨精品衬衫面世，经国家纺织服装产品质量监督检验中心 检测，其主要技术指标已达到国内外同类产品的先进水平； 雅戈尔茄克和领带同时被评为中国名牌产品。 2012年4 月11日消息，线下男装品牌雅戈尔已入驻天猫商城，官方 旗舰店已于4月5日启动试营业，4月12日起将正式开业。 此次将主推商务男装雅戈尔品牌及旗下时尚男装GY品牌。
3.新进入行业与主业的有关关联对多样化经营的成败 起关键作用。相关性可分为有形关联和无形关联。 有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、 采购、信息、人才等相关业务之间的价值活动能够 共享。无形关联是指在管理、品牌、商誉等方面的 共享。
和声誉很容易影响另一个产业或市场中
多元化经营失败案例——太阳神集团
广东太阳神集团有限公司成立于1988年8月8日，注 册资金3亿元人民币，是以生产、销售保健食品、食 品和药品为主的中外合资企业集团。 广东太阳神集 团以振兴民族经济为己任，以提高民族健康水平为 企业宗旨，经过不断的努力创新，几年间企业资产 总值已达7亿元，在中国保健食品行业中销售额首先 冲破了12亿元，形成了行业内绝对龙头的地位，造 就了中国妇孺皆知的保健品牌奇迹。1995年，太阳 神集团作为中国保健食品生产企业，在本行业中第 一个在香港联交所挂牌上市。
微软公司多元化战略案例分析
微软公司多元化战略案例分析一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软（一）Strengths1.辉煌的历史，丰厚的积淀2.持续称霸桌面软件市场3.在其他工业部门侵略性扩张4.声誉、经验、技术、资源（二）Weaknesses1.闭塞——“被”接受互联网2.低效——新产品开发延迟3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算（四）Threats1.美国和欧盟的反托拉斯立法2.互联网经济泡沫破裂3.桌面软件市场竞争日益激烈4.在新的领域尚无独有优势二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招（一）波特的五力竞争模型分析：1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化（3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道供应商讨价还价的能力现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力新的进入者的威胁替代产品的威胁（4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律：（1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。
多元化战略案例分析与讨论
7.人力资源：强生公司的销售和管理层有95% 以上具备大学本科学历及以上学历，中层 和以上95%具有硕士及以上学历，研发人员 多为博士毕业。 （二）能力分析 1.经营管理能力： *美国强生公司百年的发展历程中，这是惯 人员和技术人员的培养，打造出来一批批 精锐部队。 *有系统、完整的绩效考核制度
二、外部环境 就美国强生的主营业务--制药，来说明 其从在的威胁 。 *制药企业在其专利产品到期后失去其专 利品所在领域原有的强势地位 *生物制药不断发展，有望成为医药产品 贸易主力军，这样对传统的制药企业带 来冲击 *通用名药市场成长迅速，已经占全球药品市场 的40%以上
美国强生-发展多元化优势
多元化战略案例
美国强生
美国强生
成立于1886年，是世界上规模最大， 产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品 公司。
主营业务：制药 次营业务：医疗器械、个人消费品
在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有11 万6千余名员工。旗下拥有强生婴儿、露得清、 可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多 知名品牌。
总结： 美国强生在面对主营业务药品行业的业务 药品行业的业务发展空间有限的情况下， 且自身能力较强的情况系，选择多元化经 营战略。
美国强生-发展多元化优势
奉行“一盘散沙”惯例模式 2.市场营销能力 *多年经验，已经具有合理的销售渠道 *每年会请专门的咨询公司进行市场调研和 *市场分析数据，评估去年一年的营销优缺 *点，并加以改正。 3.创新能力 *美国强生公司提出创新要不怕出丑和失 败， 要形成一种文化。有强大的科研队伍
美国强生-发展多元化优势
一、内部环境分析： （一）资源分析 1.财务资源：美国强生拥有雄厚的资 例如，2007年，资金总额809.54亿， 创近几年新高。 2.实物资产：在57个国家拥有250多家分公司， 拥有百余种产品。（图：五年固定资产示 意图）
一体化及多元化战略案例成功原因分析
一体化及多元化战略案例成功原因分析专业：学号：姓名：日本花王公司产销物一体化成功案例：日本花王株式会社（Kao Corpo－ration）长期以来一直在家用化工产品方面居世界领先地位。
在家用清洁用品、个人护理品、卫生用品、化妆品的生产方面，建立起一整套完善的垂直整合系统。
仅以2000年3月一个月的经营业绩来看，实现经常利益就达到917亿日元，当期实现纯利为425亿日元。
花王公司之所以取得这样的成功，在于其长期坚持不懈地探索和实践从原材料调达到生产管理再到店铺零售的产销物一体化管理体系。
从花王实施流通近代化5年计划的20世纪70年代开始，花王的产销物一体化管理体系开始建立并在实践中不断完善。
20世纪80年代，花王重点加强了广域销售公司建设，1986年按照区域设立了8个地区事务中心，集中处理来自本区域的订单，对零售店铺的订货进行批量处理。
从1986年开始，通过建立物流中心，使商流与物流分离，物流中心的主要职责是对零售店铺所需产品进行收货备货、仓库管理、发货配送，更加注重客户服务。
1993年，花王公司与东芝公司联合，开发基于笔记本电脑的便携式订货终端，使电子订货系统EOS向前推进了一大步，实现了信息化支持的指导性经营体制。
从20世纪90年代开始，花王公司又开始了网络化、信息化的供应链管理，采用EDI的供应链管理，使花王的产销物一体化管理水平迈上了供应链级别的水平。
自花王公司开始实施供应链管理后，1996年7月又开始进行开放式物流系统转换，组织开展共同物流。
1997年，花王公司通过加入日用品产业共同价值增值网，打破了长期以来竞争对手的对抗，改变了原来那种分散、对立的竞争局面。
花王公司作为供应链当中的主导型企业，已从战略高度考虑如何提高成员企业的经营绩效。
以生产、销售家化用品为主的花王公司，在尖端技术方面并没有给人留下什么印象，但其在经营上锐意革新的势头却从未有任何的减弱。
早在上世纪60年代中期，花王就引进了不同产品的利润管理系统，那时候还没有什么IT之类的词语，但它已在着手调控各个产品带来的利润的投入方向，以保持持续的增长。
战略管理案例谷歌的多元化战略案例
战略管理案例谷歌的多元化战略案例战略管理案例：谷歌的多元化战略谷歌（Google）作为全球最大的互联网搜索引擎公司之一，一直以来都以其独特的战略管理能力著称。
本文将重点讨论谷歌的多元化战略案例，并分析其成功的原因。
一、引言谷歌作为一家科技巨头，一直以来都非常注重战略的制定和管理。
在市场的日益竞争激烈化的情况下，谷歌通过多元化战略的采取，不仅巩固了其搜索引擎的市场地位，还进一步拓宽了业务领域。
二、多元化战略的理论背景多元化战略是企业在寻找新的增长点和市场机会时的一种战略选择。
采取多元化战略有助于企业减少市场风险，增加收入来源，提升核心竞争力等。
而谷歌正是以此为目标，通过不断拓展业务领域实现多元化发展。
三、谷歌的多元化战略案例1. 谷歌搜索引擎谷歌的搜索引擎一直是其最主要的业务，也是其最成功的产品之一。
通过不断提升搜索算法和用户体验，谷歌在全球范围内赢得了广大用户的喜爱和信赖。
同时，谷歌搜索引擎还提供了广告服务，进一步实现了盈利增长。
2. 谷歌广告业务为了进一步扩大盈利来源，谷歌通过收购AdWords和DoubleClick 等公司，建立了庞大的广告平台。
谷歌广告业务成为其最重要的收入来源之一，每年贡献了数十亿美元的收入。
通过广告业务，谷歌不仅为企业提供了广告推广平台，也使得谷歌能够获得更多的用户数据，进一步改善其搜索引擎算法。
3. 谷歌移动操作系统Android为了在移动领域抢占先机，谷歌推出了开放源代码的移动操作系统Android。
Android的开放性吸引了众多手机厂商和应用开发者，使得其成为全球最大的移动操作系统之一。
通过Android操作系统，谷歌有效地抢占了移动搜索和广告市场，进一步提升了公司的盈利能力和市场地位。
4. 谷歌云计算服务为了与亚马逊（Amazon）和微软（Microsoft）等云计算巨头竞争，谷歌推出了其云计算服务Google Cloud Platform。
通过提供云计算基础设施和服务，谷歌帮助企业存储和处理大量数据，并提供机器学习和人工智能等先进技术支持。
企业多元化发展案例
企业多元化发展案例1.上海宝钢集团的多元化发展1998年11月17日,上海地区钢铁企业进行了大联合,组建了上海宝钢集团。
具体是在原宝山钢铁集团公司的基础上,吸收了原上海冶金控股集团公司和梅山集团有限公司合并而成。
新组建的上海宝钢集团的战略目标是到2010年,把该集团建成一个以钢铁为主、多业并举的融实业、贸易和金融为一体的跨行业、跨所有制、跨地区、跨国经营的大型企业集团。
(1)合并前原宝钢集团多元化发展状况第一,从行业分布和企业分工协作关系上看,主要是以集团公司钢铁主业为核心的卫星型形态。
即“一业为主、多元并举,融实业、金融、贸易于一体”,以钢铁业为主,多种产业并举。
集团公司与成员企业分别分布在钢铁、贸易、服务、运输、化工、冶金设备制造、钢材成品深加工、金融、工程建筑、信息等十大类20多个行业。
许多产业与钢铁业相关,多数企业同集团公司在生产、技术或流通方面存在不同程度的关联,在产业功能上集合互补、分工协作,围绕钢铁主业,形成相关的产业群。
第二,从各个领域发展规模上看,除钢铁主业外,其他产业大多处于起步阶段,并未形成规模经营,钢铁产业与非钢铁产业规模相差悬殊。
在宝钢集团内部所有工业企业中,除集团公司之外,只有宝钢化工有限公司的本部在资产和生产经营规模上集中度较高,其他企业普遍规模小。
1997年,钢铁业销售收入占集团总收入60%左右,贸易业次之,为30%,其余行业销售收入综合不足10%,诸如金融业、信息业贡献更是少之又少,仅为0.57%和0.06%。
可以说,其多元化发展是集团、国贸总公司等少数企业的规模化经营与其他企业多、散、小、弱并存。
(2)合并前原上钢集团多元化发展状况1995年7月,上海冶金控股集团公司成立以后发展成为以控股集团公司为母公司、以资产联结为主要纽带的多法人、多层次、多种经济成分并存的企业集团。
经过几年发展,该集团公司形成了以一钢集团、浦钢集团、五钢集团、二钢有限公司为经营主体的多元化发展战略。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例引言多元化是企业发展的一种重要战略选择，可以帮助企业降低风险、扩大市场份额和提高竞争力。
然而，不同企业在实施多元化战略过程中取得的结果千差万别。
本文将通过分析一些多元化失败的企业案例，探讨其失败的原因以及教训。
失败案例一：Nokia1. 背景介绍Nokia是一家芬兰的跨国电信设备公司，曾在行业内占据领先地位，但在智能手机时代失去了竞争力。
2. 多元化战略Nokia在2000年代初期实施了多元化战略，将业务扩展到电视、数字相机、GPS设备等领域。
3. 失败原因•技术转型失败：Nokia未能及时转型至智能手机市场，错失了巨大的发展机会。
•管理层决策错误：公司高层未能意识到智能手机的潜力，始终坚持传统的手机设计。
•缺乏创新能力：Nokia未能创造出具有竞争力的智能手机产品，无法与苹果和三星等竞争对手抗衡。
4. 教训•时刻关注市场趋势和技术变革，及时调整战略。
•管理层应具备敏锐的洞察力，及时发现潜在的机会和威胁。
•加强企业内部创新能力，建立创新文化，持续推出有竞争力的产品。
失败案例二：Blockbuster1. 背景介绍Blockbuster是一家曾经在美国租赁影片和电子游戏的连锁店，因未能适应数字化时代的变革而破产。
2. 多元化战略Blockbuster在2000年代初期实施了多元化战略，试图通过在线租赁和电子游戏销售等业务扩大市场份额。
3. 失败原因•错误的定位：Blockbuster将自己定位为实体店租赁业务的领导者，忽视了数字化时代的兴起。
•对新技术的拒绝：公司高层过于依赖传统业务，拒绝采用在线租赁模式，错失了与Netflix等竞争对手的竞争机会。
•经营不善：Blockbuster在扩张过程中没有控制好成本，导致财务状况恶化。
4. 教训•与时俱进，适应市场变化，及时调整经营模式。
•开放心态，拥抱新技术和业务模式，不断创新。
•在扩张过程中控制好成本，保持良好的财务状况。
失败案例三：Kodak1. 背景介绍Kodak是一家美国的摄影和影像产品制造商，曾经是全球最大的胶片和相机制造商，但因未能适应数字化革命而破产。
水平多元化案例
水平多元化案例在当今全球化的背景下，企业面临着日益激烈的竞争环境，要想在市场中脱颖而出，就必须不断创新，不断寻求突破。
水平多元化作为一种战略选择，已经成为了许多企业追求发展的重要途径。
本文将通过几个案例来探讨水平多元化的实践，并分析其成功的原因。
首先，让我们来看看苹果公司。
作为全球知名的科技公司，苹果不仅仅是一家生产电子产品的企业，他们也逐渐将业务拓展到了零售、数字内容和服务等领域。
通过推出iTunes、App Store等平台，苹果成功地将自己的业务多元化，不再仅仅依赖于硬件产品的销售。
这种多元化战略使得苹果公司的盈利来源更加稳定，同时也增强了品牌的影响力。
其次，我们可以看看中国的互联网巨头腾讯公司。
除了在游戏、社交等领域取得成功外，腾讯还通过投资和收购的方式，逐渐将业务拓展到了金融、媒体、云计算等多个领域。
这种多元化的战略让腾讯公司在面对市场变化时可以更加灵活应对，同时也为公司带来了更多的盈利点。
另外一个成功的案例是可口可乐公司。
作为一家饮料公司，可口可乐不仅仅是生产汽水和饮料，他们还将目光投向了咖啡、茶饮料等领域。
通过收购咖啡品牌和推出新品类饮料，可口可乐成功地实现了业务的多元化，并且在市场上取得了良好的反响。
通过以上几个案例，我们可以看到，水平多元化对企业的发展具有重要的意义。
首先，多元化可以降低企业的风险。
当一个领域出现问题时，其他领域的盈利可以弥补亏损，从而保证企业的稳定发展。
其次，多元化可以拓展企业的盈利点。
通过拓展业务范围，企业可以获得更多的盈利来源，降低对某一领域的依赖，从而提高盈利能力。
最后，多元化可以增强企业的竞争力。
当企业在多个领域都有布局时，可以更好地抵御竞争对手的挑战，同时也可以更好地抓住市场机会，实现持续发展。
综上所述，水平多元化是企业发展的重要战略选择。
通过多元化，企业可以降低风险、拓展盈利点、增强竞争力，实现可持续发展。
然而，多元化也需要企业具有足够的实力和资源来支撑，同时也需要谨慎的战略规划和执行，才能取得成功。
韩国企业多元化战略案例分析
韩国企业多元化战略案例分析韩国企业在国际市场上的表现一直备受瞩目。
为了应对市场竞争的压力，许多韩国企业采取了多元化战略，希望通过拓展业务范围，降低风险并保持持续的增长。
本文将通过分析几个实例，探讨韩国企业在多元化战略中面临的挑战以及取得的成果。
一、三星集团的多元化战略三星集团是韩国最大的跨国企业之一，其涉足的领域包括电子产品、建筑、航空航天等。
三星集团的多元化战略主要基于其核心技术和全球市场的拓展。
首先，三星集团通过自主研发技术不断创新，不断推出新产品来扩大自己的产品线。
例如，在电子产品领域，三星集团不仅生产电视、手机等传统产品，还不断投资研发新技术，如折叠屏手机、人工智能等，以满足不同消费者的需求。
其次，三星集团积极拓展国际市场，通过并购和合资等方式，进一步延伸其业务范围。
例如，三星集团在2005年收购了美国电子公司Harmon International Industries，进一步扩大了在汽车音响和汽车电子产品领域的市场份额。
然而，三星集团的多元化战略也面临着一些挑战。
首先，不同领域之间的协同效应需要很高的管理水平和资源调配能力，以避免资源浪费和重复投资。
此外，全球市场的变化和技术的快速进步也给三星集团带来了竞争压力，需要不断调整战略以应对市场变化。
二、现代起亚汽车的多元化战略现代起亚汽车是韩国著名的汽车制造商，通过多元化战略在全球市场上取得了显著成果。
现代起亚汽车的多元化战略主要基于技术创新和产品差异化。
首先，现代起亚汽车通过技术创新不断提升产品质量和性能。
例如，该公司在燃料电池汽车和电动汽车领域取得了重大突破，推出了一系列环保型汽车，满足了消费者对绿色出行的需求。
其次，现代起亚汽车注重产品差异化，通过设计创新和品牌建设来赢得消费者的青睐。
例如，现代起亚汽车在设计方面注重年轻化和个性化，针对不同消费群体推出多款车型，提高了产品的市场竞争力。
然而，现代起亚汽车的多元化战略也面临着一些挑战。
海尔多元化经营成功案例分析[1]
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四、海尔集团多元化经营的特点
（1）根据企业能力控制多元化的节奏 这有两层含义： 这有两层含义：一是企业能力与多元化 的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些， 的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些， 能力较高时，节奏就快一点；二是随着企 能力较高时，节奏就快一点； 业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、 品牌、 品牌、销售服务等方面形成了较具优势的 企业能力。以这些能力为基础， 企业能力。以这些能力为基础，海尔集团 1992年开始进入冰柜和空调行业 年开始进入冰柜和空调行业， 从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施 多元化经营。 多元化经营。
电冰箱、 （2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 制冷家电 电冰箱 电冰柜、 1991年12月20日 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为 核心，合并青岛电冰柜总厂、 核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建 海尔集团公司， 海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电 冰柜、空调器。 1995年 月前， 冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团 主要生产上述制冷家电产品， 主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用 年的时间进入电冰柜、空调行业。 了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 集团销售收入25.6亿元，利润2亿元， 25.6亿元 集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居 全国轻工行业第二和第十二名。 全国轻工行业第二和第十二名。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 240多家法人单位 30 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人， 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重 点发展科技 工业、贸易、金融四大支柱产业 已发展成全球营 科技、 四大支柱产业， 点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营 业额超过1000亿 规模的跨国企业集团 超过1000 的跨国企业集团。 业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年 海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品 牌价值高达749亿元， 2002年以来 749亿元 年以来， 牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联 中国最有价值品牌榜首 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、 榜首。 中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为 集成等18个产品被评为中国名 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名 其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局 国家质检总局评为首批中国世界 牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界 名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第 名牌，2009年 海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第 中国世界纪录协会 创造了新的世界之最 2005年 世界之最。 30日 海尔被英国《 一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时 报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔 评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年 街日报》组织评选的“亚洲企业200 200强 街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力 排行榜榜首。 领导力” 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界 级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
「公司层战略(多元化经营战略)案例」
公司层战略案例一:力帆多元化战略2005年７月下旬,在新加盟的2１1名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2０06年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来,力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在200５重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年,从涉足到退出，从终点回到起点,以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在200１年。
当时,由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑,重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，２０02年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张,便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当,而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到３0%,且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白”酒,一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称,“早在２0０1年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议,该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆10０吨白酒,并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变,合同期限是无限期。
２001年年底,力帆白酒正式上市,首月销售额达到1０0多万元，随后的３个月中更是一举突破100０万元,创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初,力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒,而且当年的销售目标是２０00万元,而三年后这个数字是1个亿。
海尔--企业多元化发展战略案例分析
海尔应该注意
• 企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。 • 海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没 有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供 给来使自己真正与同行拉开较大的差距。 • 作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方 面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
海尔应该注意
• 海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。 • 海尔的员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为真正 面向顾客的决策者和自治人。。 • 海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于“培养” 措施之中。如果受“培养人才”的思维所制约，海尔将会 有发展中的风险存在。 • 广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求，也要 密切注意周围的变化，诸如竞争对手的变化。如果一些企 业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定做不到，因为 海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能力和核心产品。
海尔多元化的特点
海尔多元化的特点
• 进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
海尔应该注意
• 21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生产 向大批量定制做转换准备。海尔的战略 --国际化、 市场化和规模化，有注入更新的理念加以重新思 考的必要。 • 海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚未 积极地在新条件下为战略调整、业务重组与机构 改革进行重大的思考和充分关注，这将对新世纪 海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
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多元化战略的相关案例分析
——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略
工商管理贺小琴
一、案例概述
多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。
本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。
公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。
根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。
据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。
（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。
格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。
除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”
冰箱等品牌及产品。
（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。
（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。
格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、
格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。
（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。
（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。
格力电器进军入锂电池原料生产、制造和新能源汽车整车的研究和制造行列。
二、格力多元化战略主要优缺点分析
1.主要优点：
（1）坚持专注空调的核心科技研发。
格力依靠空调核心技术和创新获得市场广大消费者青睐，在空调产品基础上，格力电器注重空调产业链上下游产品技术创新和产品研发，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。
（2）从相关多元化入手，打造专业家电产品。
相关多元化是指企业在与其原来的资源、市场、产品、技术或顾客等相关的新领域里寻求发展，新领域与原领域有着战略上的适应性和关联性。
除空调领域继续做大做强外，格力电器推出一系列小家电、智能家电的产品和品牌。
这些产品都属于在家电领域，“大松电器”、“晶弘冰箱”等家电品牌在格力空调品牌的影响下，消费者对这些家电品牌更加信赖和认可，格力从相关产品领域入手，多元化跨度较小，在一定程度上有利于节约成本和降低风险。
（3）在智能装备、精密制造等领域开展多元化布局，推进智、能装备产业园建设，开发智能机器人、智能手机、新能源汽车等项目，拓展其他业务，打破空调为主的营业格局。
在当前空调市场行情瓶颈的情况下，可以一定程度分散企业风险。
2.主要缺点：
（1）格力空调仍是其主要业务，消费者对于“格力空调”已经有非常深刻的印象，除空调外的其他业务产品不容易被客户接受，销售增长缓慢，发展空间受到一定程度的限制。
（2）格力电器进军非相关多元化的手机市场和新能源业务。
新领域开发新业务，
投资周期长，回收见效慢，不确定性较多，要承担的风险较大，且资源、资金投入较多。
格力电器在之前进军智能手机备受争议。
智能手机市场并不是新兴市场，但手机产业格局基本形成，格力在智能手机领域有所大的突破并实现新的增值空间相对困难。
而格力电器在新能源汽车领域缺乏经验，业务缺少协同性，面临的风险也是较大的。
三、资料简介（简介主要指出报告最值得学习或了解的内容）
珠海格力电器股份有限公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，对于格力电器主要是我们熟知的“格力空调”，而对于格力电器的其他业务产品和品牌不太熟知，尤其是其实施多元化战略中涉及的格力手机、新能源业务等领域。
此外，格力电器的多元化战略布局涉及家电产业、智能制造产业、智能家居产业、手机产业、新能源产业等，领域广、产业多样，涉及相关多元化和非相关多元化战略领域，有利于我们更深入和全面地学习和了解多元化战略。