中国航空油料有限责任公司标杆管理暂行办法

中国航空油料有限责任公司标杆管理暂行办法

第一章总则

第一条为全面落实集团公司开展对标达标的工作部署和要求，切实加强中国航空油料有限责任公司（以下简称“航油公司”）标杆管理的组织和领导，确保公司建标、对标和达标工作取得实效，根据《中国航空油料集团公司关于进一步加强对标达标工作的决定》等文件要求，特制定本办法。

第二条本办法所称标杆管理是指公司在内部标杆管理中，不断寻找和研究系统内的最优技术经济指标或最佳管理经验，并以此为基准，不断改进经营管理，创造优秀业绩的良性循环过程。主要工作内容有建标、选标、对标、达标等，其中：

建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务流程和管理特点的的技术经济指标体系或管理指标的过程，建标是标杆管理的基础性和关键性工作。

选标：根据建立的技术经济指标体系或管理指标，选树标杆（机场、机构、装置等）、最优值或标准值的过程。

对标：指通过向标杆单位、最优值或标准值看齐，发现自身管理“短板”的过程。

达标：即采取有效措施和手段从对比标杆到实现目标的全过程。

第三条标杆管理将以科学发展观为统领，以航油公司战略目标为导向，以创新争优为平台，本着“努力超越，追求卓越”的精神，持续建立并达到行业内外先进企业的技术经济和管理标准，促进企业综合管理水平的全面提高，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力。

第四条标杆管理遵循“符合战略、过程创新、统筹兼顾、持续改进”的原则进行。

第五条本办法适用于航油公司所属各地区（直属）公司、控股公司、分公司。

第二章组织机构与职责

第六条标杆管理是“三基”工作中的一项重要工作，按照“统一领导、分级管理、全面推进”的要求，实行分类分级动态管理。

第七条公司“三基”工作领导小组是对标标杆管理的领导机构，主要职责为：

（一）根据公司发展战略，确定标杆管理指导思想和基本原则；

（二）审批标杆管理年度工作计划、方案以及相关文件制度等；

（三）审批上报集团公司的各类业务单元标杆单位材料；

（四）决定航油公司开展标杆管理工作中的有关重大事项。

第八条公司“三基”工作领导小组办公室是标杆管理的日常办事机构，主要职责为：（一）负责制订标杆管理计划、方案、指标体系以及相关管理办法等；

（二）负责汇总、分析各类指标数据、表单及相关材料等；

（三）负责组织开展各类标杆管理调研或专题论证；

（四）负责标杆管理各类信息发布工作；

（五）负责建立并不断更新标杆管理经验资料库；

（六）负责组织对标标杆管理总结、经验交流、宣传及推广工作。

第九条公司机关部门在标杆管理中的主要职责有：

（一）按照达标指标体系要求，制定本部门标杆管理内容和目标；

（二）根据部门职责，审核各单位上报的指标数据；

（三）根据部门职能，对标杆管理执行情况进行跟踪分析；

（四）加强对本部门职能范围指标体系的过程控制和效果评价管理；

第十条各公司“三基”工作领导小组是标杆管理的领导机构，主要职责有：

（一）根据公司发布各类标杆值，制定符合本单位特点的标杆学习和标杆管理方案；

（二）根据公司统一部署，建立并遴选本单位辖区内的各类标杆单位；

（三）指导并督促下属单位或部门落实本单位标杆管理任务；

（四）加强标杆管理的跟踪督查及分析工作，并采取有效措施贯彻落实；

（五）根据对标结果，开展指标专项分析，制订完善措施，做好持续改进工作。

第三章指标体系和评价方法

第十一条根据公司战略发展要求和管理实际，标杆管理分为技术经济指标达标和管理指标达标。其中，技术经济指标达标包括分机场达标和大型设备装置达标；管理指标达标采取规范化管理达标的方式，分为供应站、分公司、地区（直属）公司等层级。

第十二条技术经济指标体系内容主要由达标单元类别（级别）划分标准、技术经济指标定义、权重、指标评分方法和达标过程评价方法等构成。分机场达标指标体系中供油机场类别划分、级别划分以及指标体系见附表1、附表2、附表3。大型设备装置达标分为飞机加油车、油罐等大型设备装置达标。

第十三条管理指标达标相关内容以目前公司颁发规范化管理有关标准、制度及配套达标验收标准等为依据。

第十四条达标指标评价中，技术经济指标评价采用“单项指标排序、平均值以及综合指标排序”等进行评价。管理指标评价通过开展规范化管理达标工作确定最终评价结果，见下表。

第十五条根据公司标杆管理工作体系构成，公司各类标杆业务单元（机场、机构、装置）的选树应在技术经济指标达标评价最优值和管理指标优秀达标的业务单元中产生。如该层级业务单元未开展管理指标达标工作，可参考业绩考核结果或仅发布该类别达标业务单元的技术经济指标单项标杆值、综合最优值等。

第十六条公司每年对开展技术经济指标达标的各类业务单元采用“缩进率”、“标杆比率”以及“四分位”等统计方法，评价各达标业务单元的进步情况，并将评价结果记入该机场所在公司年度绩效考核成绩，计算方法见附件《中国航空油料有限责任公司对标达标综合评价计算方法（试行）》。

第十七条公司每三年对开展管理指标达标的各类业务单元进行一次达标验收工作，具体验收评分方法以各类别业务单元规范化管理达标验收标准为依据。

第四章过程控制

第十八条标杆管理过程控制主要包括四个阶段：现状分析阶段、确定目标阶段、实施达标阶段、持续改进阶段，各单位根据各阶段工作要求，制定达标工作方案并报备航油公司。各阶段工作要求如下：

现状分析阶段：根据公司达标指标体系以及各期发布的全国平均值、标杆值、排名情况等，通过全面分析自身现状，选定符本单位实际的标杆单位、单项标杆值或先进指标，找出存在的问题，确定对标内容和对标方向。

确定目标阶段：与选定的标杆单位或先进指标进行对标，研究与标杆单位或先进指标在管理方式、管理手段、技术投入等方面存在的差距，分析原因，制定工作目标、提升计划、改进措施及实施方案。

实施达标阶段：按照制定的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改过程进行监控，对整改结果进行评估。在评估的基础上积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。

持续改进阶段：在部分或全部达到和超越对标单位或先进指标后，调整对标目标，并与更先进、更优秀的标杆单位或先进指标对标。

第十九条开展标杆管理综合性分析工作，综合性分析是指通过与标杆单位的对比，对本单位综合绩效水平进行分析与评价，从而确定差距、改进方向及措施。

综合性分析应形成分析报告并报备航油公司，内容包括：企业现状、标杆水平、整体差距、影响因素、影响程度、发展趋势、改进方向及改进措施等。

第二十条各公司应结合实际，将分析结论作为制定标杆管理持续改进措施的重要依据，并根据分析结果制订相应的整改计划，并滚动修订企业的年度工作计划和发展规划。

第二十一条各公司应建立考核奖惩制度，对标杆管理工作的开展情况，尤其是对标结果进行考核，考核内容至少包括以下内容：

1.标杆管理工作的开展情况；

2.公司取得标杆单位情况；

3.管理创新经验入选、入围情况；

4.达标单位综合排序和专业排序升降情况；

5.数据的及时性、真实性情况；

6.其他标杆管理的情况。

第五章保障措施

第二十二条建立标杆管理工作机制。各公司要结合实际，加强领导，明确责任。科学制定本单位达标活动工作计划、实施措施及考评办法等，定期选树本单位层级的各类标杆，并报备航油公司“三基”工作办公室。

第二十三条建立信息发布制度。为及时掌握工作情况，保证对标工作顺利开展，公司建立达标数据定期发布制度和标杆单位管理经验上报制度，发布周期分为季度、半年、年度等。各公司应保证达标数据和管理信息的准确性、及时性和真实性。各部门、各单位的主要负责人对指标数据和管理信息的准确性、真实性负责。

第二十四条建立经验交流制度。航油公司将提供学习交流的方法和渠道，推广先进管理经验和对标成果，持续改进企业管理水平。各单位应结合实际，制订学习交流计划，组织学习标杆单位管理经验，确定对标目标，开展经验增加推广活动，提升管理水平。

第二十五条营造良好工作氛围。开展达标活动，应充分利用公司信息平台等媒体，实现生产、经营等主要指标实时信息化监管，推动公司的标杆管理长期深入开展。同时，应建立支持标杆管理的企业文化平台，充分发扬公司标杆管理“努力超越、追求卓越”的企业精神，形成标杆管理和企业文化建设相互促进的良好局面。

第二十六条确保数据真实准确性，严守企业商业秘密。各单位报送的数据应保证准确性、实时性和唯一性，各单位法人对指标数据的真实性负责。同时，各级标杆管理组织或单位对数据库中含有公司主要商业秘密的内容，要严格执行公司有关保密规定，不得向社会和咨询机构提供指标信息。