论范围管理
论范围管理
论范围管理摘要：2015年7月我参与了**市人力资源和社会保障公共服务平台建设项目，并担任项目经理。
该项目属于国家金保工程市级子项目，投资共800万元，建设工期一年。
该系统以社会保障卡为载体，建立基础信息数据库，采用服务总线技术和协同管理平台，实现就业创业、社会保障、人事人才、劳动关系等业务间的协同和系统间的互联。
系统整体采用JAVA 语言编写，构建J2EE体系结构，在人社部“核心平台三版”和“劳动99三版”的框架结构之上进行本地化开发工作，按照B/S/S模式来构筑应用系统。
该项目于2016年7月通过了验收，赢得了省级验收组的好评。
本文以该项目为例讨论了范围管理的重要性。
从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围这几个方面对项目范围管理谈谈我的体会。
正文：2015年7月我参与了**市人力资源和社会保障公共服务平台建设项目，并担任项目经理。
该项目属于国家金保工程市级子项目，投资共800万元，建设工期一年。
该系统以社会保障卡为载体，建立基础信息数据库，采用服务总线技术和协同管理平台，实现就业创业、社会保障、人事人才、劳动关系等业务专网上各业务间的数据协同和系统间的互联；借助互联网的覆盖能力，形成深度融合的网上查询、网上申报的网上办公工作机制，形成线上线下相融合、服务衔接有序、规范安全高效的“互联网+人社”发展格局。
该项目遵守人社部颁发的各项数据、技术标准，符合国家金保工程系统建设标准。
系统整体采用J2EE体系结构，在人社部“核心平台三版”和“劳动99三版”的框架结构之上，进行本地化开发工作，按照B/S/S模式来构筑应用系统。
采用面向服务的技术架构（SOA）思想,完成业务系统的分析与设计，采用构建化、参数化、方法库和工作流等技术提高系统的扩展性。
采用最新的架构驱动的软件开发方法，按照CMMI 的要求制定一系列的开发过程规范。
该项目于2016年7月通过了验收，赢得了省级验收组的好评。
论项目的范围管理
论项目的范围管理摘要项目范围管理是项目管理九大知识体系之一，在项目管理过程中处于极其重要的位置，通过有效的进行范围管理，可以明确项目的内容包括什么和不包括什么，确保项目完成且只完成项目成功所必须完成的工作。
本文从项目范围的来源入手，分析了项目范围管理的重要性，在此基础上对项目范围的管理过程进行了分析论述，包括范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实、范围控制五个过程。
最后，本文以中国南车集团株洲电力机车有限公司PLM系统实施项目为例对范围管理的各过程进行了阐述，该项目是我在2008年管理的一个信息系统集成项目，历时1年多，涉及人员众多，涉及新技术较多，且需求定义不够清晰，范围管理难度较大。
在该项目的实施与管理过程中，我结合项目自身的特点及范围管理的理论知识对该项目的范围进行了明确的定义与有效管理。
2009年3月，该项目顺利完成，并正式投入运行，目前系统运行稳定，状态良好，受到客户的一致好评。
正文项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的、一次性的努力，即在特定的自然、社会和事业环境下，利用有限的资源在有限的时间内为特定的客户完成特定目标的一次性工作。
项目范围是指为了实现项目所要达到的特定目标所必须完成的工作，如开发具有特定功能特征的产品、提供特定类型的服务等等。
一般来说，项目范围来源于项目投资方或客户的一个明确的项目目标或具体需求，也就是说，任何一个项目都有其明确的目的（或目标），我们不可能脱离项目的目标，但是项目的目标只是项目范围的一个宏观的、粗略的描述，并不能作为项目范围的一个具体细化过的工作范围部分。
所以，为了进一步对项目范围进行定义，我们需要对项目工作范围进行进一步的细化与分解，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。
项目范围管理指的是对项目范围进行明确的定义与细化分解，然后在项目监控过程中针对项目范围不断地与用户进行范围的核实与确认，并严格控制项目范围的变更。
论信息系统项目的范围管理
论信息系统项目的范围管理信息系统项目的范围管理是指对项目所涉及的工作内容、产品交付和项目变更进行识别、定义、控制和确认的过程。
范围管理的目标是确保项目在预定时间、预算和质量要求下能够顺利交付。
范围管理过程主要包括以下几个方面：1. 项目启动：在项目启动阶段，需要明确定义项目的目标、可交付成果和项目边界。
这一阶段中的关键任务是确定项目的业务需求和技术要求，确定项目的约束条件和假设条件，以及明确项目管理计划。
2. 需求收集和分析：在需求收集和分析阶段，项目团队需要与相关方进行沟通，了解业务需求和技术要求，识别并记录需求，分析需求之间的关联性和优先级。
通过需求分析，可以对项目的范围进行更加详细的定义。
3. 范围定义：在范围定义阶段，根据需求分析的结果，项目团队需要制定详细的项目范围说明书，明确项目的可交付成果、项目的边界和排除范围，以及相关的前提条件和假设条件。
范围定义的结果应该是有明确的、可量化的可交付成果描述。
4. 范围确认：在项目执行阶段，项目团队需要与相关方进行沟通，验证项目交付的成果是否符合预期，是否满足相关方的需求。
范围确认的结果将作为项目的正式交付。
5. 范围控制：范围控制是跟踪项目的进展情况，确保项目的变更请求得到适当的评估和批准，以避免范围蔓延和不受控制的变更。
范围控制包括对项目的范围进行定期审查，识别并记录变更请求，评估变更对项目的影响，并根据项目的变更管理流程进行变更控制。
范围管理对项目的成功至关重要，它能够帮助项目团队明确项目的目标和交付要求，避免范围蔓延和不必要的变更。
范围管理可以提高项目的可控性，降低项目风险，确保项目按时、按质、按预算交付。
范围管理需要项目经理和项目团队具备良好的沟通和协调能力，能够理解和解释相关方的需求，能够识别和评估变更请求的影响，能够有效地控制项目的范围和变更。
范围管理还需要项目经理和项目团队与相关方之间建立良好的合作关系，确保相关方对项目的范围和变更管理过程有清晰的认识，并积极参与其中。
范围管理的定义及作用
范围管理的定义及作用
一、范围管理的定义
范围管理是项目管理中的一个重要方面，其主要目的是确保项目实施的内容与项目目标保持一致。
范围管理是对项目范围进行确定、控制和变更管理的过程，以确保项目各项活动与项目的整体目标相符合，并确保项目资源得到有效利用。
二、范围管理的作用
1. 确定项目边界：范围管理有助于明确项目的目标和范围，确定项目的边界，明确项目的需求和限制条件。
这有助于避免项目实施过程中的无效工作和资源浪费。
2. 指导项目计划：通过确定项目的范围，范围管理可以为项目计划提供指导。
这有助于制定详细的项目计划，明确项目的任务分配、进度安排和预算分配等。
3. 控制项目变更：项目实施过程中可能会出现各种变更，包括需求变更、进度变更和预算变更等。
范围管理有助于对项目变更进行控制和管理，确保变更不会影响项目的整体目标和实施内容。
4. 提高项目成功率：通过有效的范围管理，可以确保项目的实施内容与项目目标保持一致，提高项目的成功率。
同时，范围管理还有助于提高项目的透明度和沟通效率，加强团队之间的协作和配合。
5. 有助于风险管理：在范围管理过程中，需要对项目的需求和目标进行深入分析和评估，这有助于发现潜在的风险和问题。
通过有效
的风险管理，可以降低项目风险，提高项目的稳定性。
论需求管理和范围管理
论项目范围管理【摘要】2010年4月,我所在的单位承担了某市安全生产综合信息化管理平台的建设工作。
我有幸参与了该项目并担任了项目经理,主要负责系统整体规划、组织实施和管理控制工作。
本文结合作者的实践经验就项目管理工作中的需求管理和项目范围管理进行翔实的论述,首先讨论了需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。
以该项目为例,介绍了在项目需求管理和范围管理中所采取的措施和手段,包括制定符合项目实际情况的项目范围管理计划、定义清晰的项目需求和范围、创建WBS和WBS清单、进行项目范围确认、项目范围控制五个方面的内容。
最后总结了在这个项目中,需求管理和范围管理所收到的效果和不足之处。
【正文】项目概述2010年4月,我所在的单位受某市安全生产监督管理部分的委托为其开发一套安全生产综合信息化管理平台,该平台包括安全生产监测监控系统、应急救援抢险系统、安全生产监督信息管理系统和门户网站四个系统21个子系统组成。
安全生产监测监控系统实现将全市煤矿瓦斯监测数据、井下人员定位数据、重大危险源监测监控数据通过接入到应急指挥中心,实现对全市煤矿、重大危险源全天候24小时监控,将安全生产事故消灭在萌芽状态。
安全生产监督信息管理系统实现将全市被监管企业信息全方位、动态化管理,为安全执法检查提供信息支持。
应急救援抢险系统以地理信息平台为基础实现可视化的指挥调度、有序调度救援物资、救援力量,综合分析各种因素科学准确决策;门户网站实现各类监管信息、工作动态等发布,实现监管部门与公众互动。
经过项目团队的努力工作和建设方的大力支持项目于2010年10份顺利通过验收。
需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系需求开发是通过调查与分析,获取用户需求并定义最终产品需求;需求管理是确保各方对需求的一致理解,管理和控制需求的变更,实现从需求到最终产品的双向跟踪;项目范围管理是确保项目包含且包含所必须完成的工作。
需求管理贯穿于信息系统项目的整个生命周期,只有经过需求分析才能确定项目范围。
论信息系统项目的范围管理
论信息系统项目的范围管理信息系统项目的范围管理是项目管理中的重要环节，它涉及到确定项目的具体目标和范围，对项目进行定义、确认和控制。
范围管理的不当实施往往会导致项目范围不清晰、目标不明确、资源浪费和项目成果不符合预期等问题。
信息系统项目的范围管理显得至关重要。
本文将从范围管理的概念、流程、重要性以及方法等方面进行详细介绍和探讨。
一、范围管理的概念范围管理是指对项目中所涉及的工作内容、所要达到的成果、项目目标等进行明确、界定和控制的过程。
它包括确定与控制项目相关的工作内容、范围和可交付成果，以确保项目实现所设定的目标。
具体来说，范围管理包括下面四个方面内容：1. 项目范围规划：项目范围规划是确立、定义和记录项目所要实现的目标、所包含的工作内容和可交付成果的过程。
在这一过程中，项目团队需要明确项目的具体目标、项目范围和项目可交付成果，并将这些内容记录在项目范围说明书中，为后续的项目实施提供依据。
2. 项目范围界定：项目范围界定是识别项目所需要的所有工作内容、范围和成果的过程。
它包括将项目范围规划中确定的目标、工作内容和可交付成果进行详细的划分和界定，明确项目的具体任务和目标。
3. 项目范围确认：项目范围确认是形成认可项目的可交付成果所包含的所有工作的过程。
在这一过程中，项目团队需要与相关利益相关方一起对项目的可交付成果进行确认，确保其符合利益相关方的期望。
4. 项目范围控制：项目范围控制是监督项目实施过程中范围的变更和保持范围基准的过程。
在这一过程中，项目团队需要及时处理项目范围的变更，并对不符合项目范围基准的行为进行纠偏，确保项目按照计划实施。
二、范围管理的流程范围管理的流程主要包括范围规划、范围界定、范围确认和范围控制四个阶段。
下面将对这四个阶段进行详细介绍。
1. 项目范围规划：在项目启动阶段，项目经理和项目团队需要对项目的目标和范围进行规划。
这一阶段的主要工作包括明确项目的总目标、界定项目的范围、制定项目范围说明书、识别项目的可交付成果，并与相关利益相关方进行沟通和协商，确定项目目标和范围。
范围管理定义
范围管理定义范围管理（Scope Management）是项目管理的一个关键过程，它涉及识别、定义和控制项目中的工作范围。
范围管理是确保项目在规定的时间、成本和质量约束下实现目标的重要手段。
本文将详细介绍范围管理的定义、目标和步骤。
一、范围管理的定义范围管理是指在项目管理过程中，通过明确规定项目的目标和范围，确保项目按照既定要求进行，并在项目执行过程中进行范围变更控制，以保证项目顺利完成的一系列活动。
范围管理包括以下几个方面：1. 识别项目范围：确定项目的目标和范围，明确项目的界限。
2. 定义项目范围：详细描述项目的工作内容和可交付成果，制定项目工作的具体计划。
3. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为更小的、具体的工作包和任务，以便于分配、跟踪和控制。
4. 确定控制范围：在项目执行阶段，及时发现并记录项目范围的变更，并根据情况进行相应的变更控制。
5. 验收项目交付成果：在项目完成时，对项目交付的成果进行验收，确保其符合既定的要求。
二、范围管理的目标范围管理的目标是确保项目按照既定的范围进行，并实现项目的目标。
范围管理的主要目标包括：1. 确定项目的范围和目标：通过识别和定义项目的范围，明确项目的目标和需求，为项目的后续工作提供明确的指导。
2. 提高项目规划的准确性：通过详细描述项目的工作内容和可交付成果，制定具体的项目计划，以提高项目规划的准确性。
3. 控制项目范围：在项目执行过程中，及时发现和记录项目范围的变更，并根据情况进行相应的变更控制，以确保项目按照既定的要求进行。
4. 优化项目资源的利用：通过工作分解结构（WBS）的创建，将项目范围分解为更小的、具体的工作包和任务，以便于项目资源的分配、跟踪和控制，提高项目资源的利用效率。
5. 确保项目交付成果的质量：在项目完成时，对项目交付的成果进行验收，确保其符合既定的要求，提高项目交付成果的质量。
三、范围管理的步骤范围管理的具体步骤包括以下几个方面：1. 识别项目范围：明确项目的目标和需求，了解项目的背景和相关信息，识别项目的关键要素和范围，为后续工作的定义提供基础。
论项目的范围管理
论项目的范围管理摘要2011年11月，我参加了某单位的10万吨的铜冶炼集散型控制系统项目的开发，在项目过程中担任项目经理，主要负责项目的组织规划实施与项目管理。
该单位力图通过本项目建设，实现分布式控制铜冶炼，在复杂环境下达到可靠安全和实时高效的要求。
本文结合笔者实践，以铜冶炼集散型控制系统项目为例，讨论了项目范围管理，科学地运用信息系统项目范围管理的理论知识并结合我公司对需求与范围管理过程的具体要求，采取针对性的措施，努力确保范围定义的清晰化；用Project创建的工作分解结构（WBS）帮助项目干系人组织和计划项目所需完成的工作；注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了范围确认、范围执行情况跟踪和项目范围变更控制管理等过程。
通过这些方法，保证了项目范围管理的有效性，最大限度地满足了项目干系人的需求和目的，成功地完成了项目，运行状态良好，受到客户的一致好评。
正文一、项目概述随着经济的发展，中国的铜消费占全球消费量的近40%。
建设该项目使铜产品形成了一个完整的产业链，充分发挥铜资源深加工的优势，同时也促进了经济发展。
本项目中，冶炼全厂的分布式控制系统（DCS）一共划分为6个主控子系统，分别是：熔吹炼区域子系统；沉降电炉区域子系统；精炼炉区域子系统；备料区域子系统；收尘区域子系统；余热发电区域子系统。
本项目的主要工作就是实现所有的工艺装置和大部分公用工程，采用 DCS 进行过程控制和检测，实现集中操作的要求，并构建全厂实时生产信息数据库，构成生产信息管理系统。
项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，主要负责项目的组织规划实施与项目管理。
在有关领导的亲切关怀下，以及在项目相关利害人的配合支持下，本人与项目组成员一起努力奋斗了8个月，终于在2012年7月全面通过了系统验收，项目总花费了513.4万元。
本项目的成功与科学合理的范围管理以及项目干系人的大力支持是密切相关的，下面就项目范围定义、项目范围确认以及项目范围变更控制等在加以重点阐述。
论信息系统项目的范围管理
论信息系统项目的范围管理信息系统项目的范围管理是项目管理中极为重要的一环，它涉及到在项目生命周期中所需开展的所有活动、任务和交付物，确保项目目标能够在预算和时间范围内得到实现。
范围管理以项目计划为基础，通过项目范围的定义、规划、实施和监控四个过程，实现项目整体管理的有效性和高效性。
1. 项目范围的定义项目范围的定义是范围管理的首要任务，它涉及对项目的目的、产品、服务、工作任务及其交互以及规范要求等进行明确和详细的说明。
项目范围的定义需要遵循以下步骤：（1）明确项目目标：确定项目的整体目标，包括宏观目标和微观目标；（2）信任区域的确定：对项目所在的领域、环境和行业进行了解和研究，明确项目所在的信任区域；（3）产品、服务和工作任务的描述：通过讨论、传递，将项目的产品、服务和工作任务进行清晰描述；（4）内容分解结构的编制：将项目范围进行层次化，进行内容分解结构的编制；2. 项目范围的规划项目范围的规划是在项目范围定义的基础上，对项目成果实现的过程进行具体策划的阶段。
该过程需要遵循以下步骤：（1）范围管理计划编制：制定项目的范围管理计划，包括定义、规划、实施和监控四个过程；（2）范围基准确认：通过结合需求和目标，并对范围进行优化，进而对范围基准进行确认；（3）工作分解结构编制：将项目范围按照结构进行分解，明确工作分解结构，给出工作分解结构字典；（4）范围变更控制：建立范围变更控制过程，确保范围变更的有效和高效。
3. 项目范围的实施项目范围的实施是范围管理的核心，需要根据范围管理计划进行操作，全面贯彻范围管理工作，确保项目能够按照计划和要求开展。
该过程需要遵循以下步骤：（1）工作任务执行：根据工作分解结构，将每个工作任务分派到具体责任人，开展工作任务的执行；（2）范围控制：在整个项目进程中，额要持续开展范围控制工作，确保项目不会脱离控制。
（1）收集范围指标：收集整个范围工作中的指标，进行数据整合；（2）监控范围变化：对范围变化进行监控，跟踪变化趋势；综上所述，信息系统项目的范围管理是项目管理中不可或缺的一部分，项目管理人员需要清晰的认识到范围管理的重要性，坚持计划、实施、监控的原则，完善项目范围管理的各个环节，确保项目顺利进行，达到预期目标。
论信息系统项目的范围管理
论信息系统项目的范围管理信息系统项目的范围管理是项目管理中非常重要的一个方面。
项目的范围管理包括确定项目的目标、范围和可交付成果，以及确保项目在既定的范围内进行管理和控制。
本文将讨论信息系统项目范围管理的重要性、目标、流程和最佳实践。
信息系统项目的范围管理非常重要，主要体现在以下几个方面：1. 确定项目目标和可交付成果：范围管理可以确保项目团队和相关利益相关者明确了解项目的目标和可交付成果是什么，有助于项目的顺利进行和最终的成功交付。
2. 防止范围蔓延：范围管理可以避免项目范围的不断蔓延，确保项目不会无限制地进行下去，导致资源浪费和项目目标无法实现。
3. 确保项目一致性：范围管理可以确保项目交付的成果符合客户需求和项目要求，避免项目结束时发现交付的成果与需求不符的尴尬局面。
4. 提高项目管理效率：范围管理可以帮助项目团队更好地管理和控制项目范围，避免不必要的变更和冲突，并提高项目的管理效率。
信息系统项目范围管理的主要目标是确保项目在既定的范围内进行管理和控制。
具体来说，范围管理的目标包括：1. 确定项目的目标和可交付成果：明确项目的目标和期望的可交付成果，包括功能、性能、质量等要求。
2. 确定项目的范围：确立项目的边界，明确项目的工作内容和要求，包括需求、约束和假设等。
4. 控制项目范围变更：避免项目范围的不断蔓延，限制不合理的变更，并确保任何变更都经过合理的评估和批准。
5. 提高客户满意度：确保项目交付的成果能够满足客户的需求和期望，提高客户满意度。
1. 规划范围管理：确定项目的范围管理计划，包括如何定义、验证和控制项目的范围，以及如何处理项目范围变更。
2. 收集需求：收集并记录项目相关方的需求和期望，明确项目的可交付成果。
这包括需求分析、访谈、问卷调查等方法。
3. 定义范围：将项目的范围规定在一个可管理和可控制的范围内，确定项目的工作内容和要求。
4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目的范围分解为可管理的工作包，明确各个工作包之间的关系和依赖。
论项目范围管理
论项目范围管理张洪茂摘要2015年10月初，我参加了？？县卫生局基本公共卫生系统管理平台项目的开发管理工作，该系统合同额为145万元，其中硬件设备110万元，软件费用35万元，开发期为3个月，通过该项目的建设，实现基本公共卫生“全人群、全业务、全过程”一体化管理，该项目于2016年1月顺利通过验收，并受到省卫计委、财政厅高度认可，并计划于2016年全省推广。
本文结合作者经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理，主要从如下几个方面进行了阐述：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。
在项目的实施过程中，将范围管理当做一项重点的工作来抓。
我们将按范围管理知识与实际工作有机结合起来，项目的范围得到很好控制，从而使项目按质保量的完成。
正文一、项目概况，2015年10我作为项目经理参与了某县基本公共卫生平台项目建设，该项目投资145万元人民币，其中硬件设备110万元，软件费用35万元，建设工期为4个月，通过该项目的建设，实现基本公共卫生“全人群、全业务、全过程”动态化、精细化管理。
该系统采用JAVA语言开发，数据库采用SQL SEVER,采用mvc+ef构架，用到了2台浪潮NF5270M3服务器，701个华视CVR-100U二代身份证阅读器，深信服AF1200防火墙一台，我们把核心服务器放了该县卫生局，该项目面向县卫生局，16家卫生院，600多家村级卫生室，该项目主要业务目标是实现“全人群、全业务、全过程”一体化管理，全人群管理以二代居民身份证为载体，通过基本公共卫生综合信息管理平台建立以居民身份证号为主索引的“健康档案索引库”实现全县原有录入数据的查重功能，系统自动提示辖区内存在重复建档人数和详细列表，新建档案前自动检索“居民健康档案索引库”避免重复建档，同时实现在全县范围内居民健康档案的迁入与迁出等。
全业务管理以健康档案为主线，通过基本公共卫生综合信息管理平台实现对计划免疫、儿保、妇保、慢病、老年人、精神病、中医药、卫生监督协管、健康教育等功能模块全业务支持，实现了对基本公共服务项目的全面支撑。
论项目的范围管理
论项目的范围管理摘要本文以我负责实施的某大型数字校园系统工程为实例，探讨了项目的范围管理在项目管理中的重要性。
该项目建设的范围包括：骨干管网建设、楼内综合布线、计算机网络系统平台、基础应用服务平台、机房建设，合同造价1000万，工期为一年，由于数字化园区涉及到的部分项目内容较广，客户要求变化多样，而且工期紧任务重。
我在项目中担任项目经理一职，按照范围计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制为工作流程来指导项目的范围管理，制定有效范围控制措施，促进项目的健康发展。
该项目目前已经顺利完成，在运行使用的过程中状态良好，得到了客户的认可。
正文2009年，本人担任了一个数字化校园系统工程建设的项目经理，全面负责该系统工程项目的总集成商方面的项目管理工作。
本系统的整体架构为首先确定全校的数据标准，该标准是由国家教育部数据标准、行业标准、校内标准综合构成，在共享数据中心库中形成数据统一标准格式；通过数据交换平台DCI从各业务系统中抽取全校权威数据到共享数据中心库中，形成各类库表如主题数据、公共服务数据、权威数据等，根据权限通过统一信息门户以及VPN将推送至各用户端口中，达到全网数据共享；将共享数据库中抽取整合的身份数据通过数据交换平台DCI同步至统一身份认证平台数据库中，统一身份认证平台根据重定向技术将以上各应用系统进行单点登录认证，数据证书的嵌入加强了数据的安全性；统一信息门户结合综合信息查询平台以及报表系统为各类用户提供权限范围内各类主题报表的，个性化的门户信息服务，以此提高工作效率和质量。
面对这样一个项目，我意识到的应该将主要精力放在项目的范围管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的范围控制工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利完成。
项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制，项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义，在项目范围管理方面出现的问题是导致项目失败的一个重要原因。
信息系统项目管理师考试论文范文-论范围管理01
论信息系统项目的范围管理2015年11月，我作为项目经理参与了某省电力公司运营监测（控）信息支撑系统项目的建设，该项目投资共740万元人民币，项目组织结构为项目型，建设工期为14个月。
某省运监中心按照“千里眼、顺风耳、铁算盘、预警机”的定位要求，通过该项目的建设，形成了二级横向协同、纵向贯通的运营监控体系，实现了对公司主营业务的监测分析，促进了公司运营效率和管理水平提升。
该项目于2016年12月底正式通过验收并上线运行，得到客户和公司管理层的一致认可。
本文结合作者的实际项目经历，以该项目背景为例，讨论了范围管理在信息系统项目管理过程中的重要作用，主要从：编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制五个方面予以阐述。
2015年11月，我作为项目经理参与了某省电力公司运营监测（控）信息支撑系统项目的建设，该项目投资共740万元人民币，项目组织结构为项目型，建设工期为14个月。
省运监中心按照“千里眼、顺风耳、铁算盘、预警机”的定位要求，通过该项目的建设，形成了二级横向协同、纵向贯通的运营监控体系，实现了对公司主营业务的监测分析，促进了公司运营效率和管理水平提升。
该系统整体采用省公司和地市公司运监中心两级部署模式，计划预算、核心资源、关键流程、数据管理、电网运营等功能模块通过界面集成的方式与工作台集成，并利用两级部署的数据中心实现数据流转、处理。
两级数据中心间通过DXP进行数据纵向交换；两级监测通过两级ESB级联的方式实现应用集成。
可视化与数据中心进行集成，由数据中心将运营监测指标与告警数据等推送到可视化数据。
该系统采用B/S架构平台和SSH 主流Web 应用框架，因本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，决定采用三层架构模式的J2EE 环境作为运行环境，采用oracle 10g企业版为数据库环境。
本项目于2016年12月底正式通过了验收并上线运行。
运监业务是公司新的业务领域，我方高层希望将本项目作为公司业务拓展的一个新窗口，本项目是一个综合性的系统工程项目，具有专业性强、涉及面广以及涉及项目干系人众多等特点，范围控制困难可想而知。
论信息系统项目的范围管理
论信息系统项目的范围管理信息系统项目的范围管理是指规划、控制和监督项目范围的过程，包括确定项目的目标、任务、产品、服务和成果，并在项目执行过程中确保范围的正确性和完整性。
范围管理可以帮助项目团队集中精力在最重要的任务和目标上，提高项目管理的效率和成功率，同时确保项目能够按时交付，满足客户的需求。
在范围管理中，首先需要明确项目的目标和目的。
这需要对项目做详细的规划和分析，包括对需求和目标的调研、对可行性和可操作性的评估、对资源和时间的估算、对目标的定义和设定等。
在这个过程中需要充分沟通和协商，确保项目目标的正确性和可行性，同时为后续的项目实施做好准备。
其次，需要对项目的范围进行定义和划分。
这需要将项目按照不同的目标和任务进行划分，并确定每个任务的详细描述和要求，以及每个任务的交付物和验收标准。
同时，需要确定项目的约束和边界，明确项目的可扩展性和可操作性，保证项目在实施中不偏离原本的目标和任务。
第三步是制定项目管理计划。
这需要将项目的目标和范围转化为项目任务和活动，确定每个任务的实施顺序和时间表，安排任务分解和资源分配，制定风险管理计划和变更管理计划等。
这个过程需要考虑到项目的整体目标和局部目标，并充分考虑到资源和时间的限制，同时确保项目能够有序、高效地实施。
第四步是对项目的范围进行监督和控制。
这需要对项目的执行情况进行实时监测，识别潜在风险和问题，及时采取措施进行管理和调整。
在这个过程中，需要制定检查和验证规程，确保项目按照计划实施，并对异常情况进行及时反应和处理。
在范围管理的实施过程中，需要充分关注与相关利益方之间的沟通和合作。
这包括与客户的沟通和协商、与项目团队成员的沟通和协作、与合作伙伴和供应商的沟通和协调等。
只有在所有相关方的支持和配合下，才能实现项目的范围管理目标，实现项目的成功。
总之，信息系统项目的范围管理是一个非常关键的过程，它直接关系到项目的成功和效率。
只有通过充分的规划、分析和控制，才能确保项目能够按时交付，并满足客户的需求和期望。
论信息系统项目的范围管理
论信息系统项目的范围管理信息系统项目的范围管理是项目管理中的一个重要方面，它涉及确定项目的目标和目标，并确保项目在这些目标范围内完成。
范围管理确保项目的成果符合业务需求和客户期望，以及项目计划和预算。
本文将讨论信息系统项目范围管理的关键概念和最佳实践。
1. 项目范围管理的重要性范围管理还有助于减少变更请求的数量和频率，以及降低项目成本和风险。
通过明确定义项目范围，可以更好地规划和控制项目资源，提高项目交付的质量和效率。
2. 范围管理的关键概念在信息系统项目中，范围管理涉及以下关键概念：- 项目范围：指项目的目标和可交付成果的描述，包括项目的目标、需求、限制和假设条件。
项目范围的明确定义对项目成功至关重要，因为它直接影响项目的成本、时间和质量。
- 工作分解结构（WBS）：WBS是将项目范围分解成更小、更易管理的工作包的层次结构，可以帮助项目团队更好地理解和规划项目的工作内容、任务和资源。
WBS也是确定项目可交付成果的重要工具。
- 范围规划：范围规划是制定项目范围管理计划的过程，包括确定项目范围、编制WBS、确认需求和约束条件、制定变更控制程序等活动。
- 范围定义：在范围定义阶段，项目团队和相关利益相关者明确定义项目的目标、需求和交付成果，并编制范围说明书。
- 范围控制：范围控制是确保项目范围不发生蔓延或范围变更的过程。
它包括对范围变更的识别、评估、批准和控制，以及更新项目文档和计划。
3. 范围管理的最佳实践为了有效管理信息系统项目的范围，项目管理团队应采取以下最佳实践：- 制定范围管理计划：项目团队应制定范围管理计划，包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制的活动、责任人和时间表。
范围管理计划应与项目整体管理计划和其他管理计划保持一致。
- 设立变更控制程序：项目团队应设立变更控制程序，明确范围变更的识别、评估、批准和控制流程，确保范围变更的合理性、影响和风险得到适当的评估和管理。
- 进行范围确认和控制：项目团队应定期与相关利益相关者一起进行范围确认，确保项目可交付成果符合项目范围和需求，以及客户的预期。
论项目范围管理
论项目范围管理项目范围管理是项目管理的核心部分，是项目管理的必要条件，是项目管理持续发展的基础，是项目管理有效进行的前提。
我从范围规划、范围定义、工作分解结构、范围确认、范围控制等五个方面开展了项目范围管理的工作。
第一，范围规划。
范围规划是项目范围管理的第一个环节。
范围规划确保范围定义、工作分解结构、范围确认和范围控制如何开展。
第二，范围定义。
范围定义是制定项目范围说明书的过程，项目范围说明书是确定整个项目工作中的可交付物及提交可交付物所做的工作。
本项目采用快速原型结合面向对象开发的方法。
先根据甲方沟通，确定甲方的重要项目干系人分类。
一类是甲方的领导层确定系统要达到的整体目标，另一类是甲方的业务人员，他们的要求是系统的具体功能。
我方人员通过与各类项目干系人进行沟通，通过制作界面原型与甲方不断确认，把需求确定下来，把范围确定下来。
第三，创建工作分解结构。
创建工作分解结构项目范围管理的重要环节。
通过工作分解结构把项目的整体工作分解成工作包。
通过滚动式规划，把近期的工作分解较为详细，远期的工作分解较为初略。
根据工作分解结构，初步整个项目分解成业务需求、用户需求、功能需求、概要设计、详细设计、系统编码、单元测试、整体测试、集成测试、安全测试、压力测试、系统培训、系统试运行。
第四，范围确认。
范围确认是我方与甲方对项目说明书确认的一个过程，对于系统开发过程中所提交的文档、资料、软件等可交付物及为这些交付物所做的工作的确认。
整个范围确认是贯穿整个过程的始终。
我方和用户方商定，所有的提交的可交付物，用户必须制定项目联系人签字盖章，如果拒绝提交，也要提出书面说明。
第五，范围控制。
范围控制是保证整个项目有效实施的重要内容。
我方与用户方成立变更控制委员会。
对用户方提出的范围变更请求必须提交书面申请，由变更控制委员会进行审核，审核通过后执行，并对执行的结果进行跟踪。
建立sourcesafe软件配置管理系统。
把所有的文档用配置管理系统管理起来，对整个项目的管理及范围变更有非常清晰的认识。
论信息系统项目的范围管理
论信息系统项目的范围管理
信息系统项目范围管理指的是明确、确立、规划、监督和控制信息系统项目的范围，以确保项目能够按照所期望的目标和客户需求完成。
范围管理是信息系统项目管理的有机组成部分，是项目管理中最重要、最基本的方面之一。
一、范围规划
范围规划是指在项目启动阶段，通过识别需求、定义目标、编制计划等方式，明确和确定项目范围。
范围规划的目标是确保项目目标、范围和交付物清晰、具体、可操作、可衡量，并且项目成员对此具有明确的共识。
二、范围定义
范围定义是指对项目的目标和范围进行详细描述，确认项目的可交付物，建立所需的工作清单和时间表，确定每个工作包、工作的产出以及与质量、进度、成本等维度的关联性。
这个阶段的目标是细化项目范围，明确每个可交付物以及完成这些可交付物所需要的工作和条件。
三、范围确认
范围确认是指项目负责人与客户进行沟通、确认和认可项目的可交付物，并确保交付物的完整性、正确性和满足客户的需求和期望。
这个阶段的目标是确保客户和项目团队对可交付物的确认和接受，进而保证项目的成功交付。
四、范围控制
范围控制是指通过监测和控制项目过程中的变更，确保项目范围的稳定。
范围控制旨在审查变更请求、确保任何变更都得到了适当的批准，并将变更记录在范围变更控制日志中。
同时，控制项目范围的变化，以确保项目整体不超出可控制的范围。
总之，范围管理是信息系统项目管理的非常关键的一部分，其意义不局限于项目开展阶段，更包括项目的后期运营和维护。
在范围管理过程中，需要通过不同角度的分析和规划，确保项目在范围内高效地开展，并满足客户需求和期望。
范文：范围管理
论信息系统项目的范围管理摘要2692013年1月，我公司中标某某冶金公司冶金信息系统建设，该项目投资400万元，建设工期10个月。
我有幸担任本项目的项目经理。
某某冶金公司是一家拥有数十年冶金生产经验的老牌冶金厂，近十年冶金厂业务发生了较大变化，已经无法适应当前生产需要。
在这种形式下，该冶金厂决定重新建设新的冶金信息管理系统，实现从合同录入到发货出厂的全流程管理。
冶金厂的需求是实现对整个生产过程的全面管理，越详细越好。
而我们项目的目的是根据合同要求建立信息系统，为防止需求的蔓延，我着重从范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制等方面做好项目的范围管理。
正文(2313字)某某冶金厂是我国有名的冶金厂，具有数十年的冶金生产经验。
该冶金厂在2002年建立了计质量管理系统，但当时建设的目标简单地定位于将纸质记录电脑化，改善大量纸质记录带来的记录速度慢和查找困难。
随着该厂业务的不断发展，质量系统与现实生产需要的差距越来越大，为解决原有生产过程中存在的中间工序管理缺失，以及原系统大量数据需要手工录入等问题问题，冶金厂讨论决定建立新的冶金信息化管理系统，实现冶金生产的全流程管理，具体包括销售订单的录入，冶金工单的安排，冶金过程管理，精整管理，库房管理，发运管理，以及检化验和判定管理。
从而达到优化生产流程，提升冶金厂竞争力的目的。
该系统自2013年1月招标完毕，共计投资金额为400万元，计划建设工期为10个月。
我在本次项目建设中担任项目经理。
由于该项目涉及到冶金厂的多个单位，包含了冶金生产的全流程管理，因此项目的顺利上线对冶金厂冶金产品的生产起着举足轻重的作用，并且冶金厂对该系统抱有非常高的期望值，系统生产过程中的方方面面都能在本次系统中进行优化。
为保证项目的顺利上线，我着重从项目范围的管理入手抓好项目的各项工作。
一、制订范围管理计划作为一名合格的项目管理者，做任何事情之前都应该做好计划，好的计划，是成功实施项目的基础，作为项目管理计划的一部分，范围规划是制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如果创建与定义工作分解结构。
论项目范围管理
论项目范围管理项目的最大风险是项目范围的不确定性，最大的管理难度也正是对项目范围的管理和控制。
下面以某集团公司外网门户及内网办公平台建设项目为例加以论述。
一、项目范围定义项目范围来源于用户的一个明确的项目目标，任何一个项目的建设过程都有其明确的目的（或目标），因此，在讨论项目范围管理的时候，我们不可能脱离项目的目标。
但项目的目标只是项目范围计划编制的一个基础依据，不能作为项目范围的一个具体细化过的工作范围部分。
项目范围的“圈定”，并不能代表项目范围就是可控制的。
因此要进一步对项目范围定义，实际就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围个体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。
在软件开发项目中，项目范围的“圈定”，就是对用户需求的定义。
需求的定义，是需求开发中的重要环节。
在需求开发中，包括了需求获取、需求分析、需求定义和需求验证。
1. 需求获取在制定了项目管理计划后，我们把主要的精力投入到了项目范围的定义中。
首先，我们和用户的项目主管理部门，即用户的信息部制定了需求调研计划，在信息部的协调和组织下，对集团的二十多个职能部门进行了为期十天的需求调研工作。
我们事先根据项目的建设目标，对调研内容做了充分的准备，拟定了详实的调研内容，包括二套调研表，第一套主要针对内部办公平台，有“部门基本情况表”、“公文信息情况表”、“公文流程调研表”、“数据采集情况表”和“知识管理情况表”等，第二套表是针对门户应用的，涵盖“外网门户”、“内网门户”、“部门子门户”、“下属企业子门户”和“企业文化子门户”等。
在调研工作中，我们了解到，对于本次项目的项目目标，集团高层项目负责人和信息主管部门有比较清晰的理解，但其它各职能部门在项目的前期参与的不够，对这次项目到底要做什么不是很清楚，而各自对集团信息工作的理解差异也很大，从而对项目的需求难免是发散性的思维，这些都增加了沟通的难度。
处于对用户的尊重，我们除了耐心地试图通过沟通尽力与用户对项目目标达成一致的理解外，还是把用户的一些其他需求细心地记录下来。
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摘要：
2013年1月，我参加了某铁路公安局警用信息系统专网建设项目，并担任项目经理职务，全面主持项目管理工作。
该项目以铁路公安网为依托，以Internet为载体，实现公安部、铁路公安局、铁路公安处、派出所队四级联网建设，并进行身份证查询、大站追逃相关软件接口和数据库的设计与实现。
项目总投资800万元，建成后成为该铁路公安局有史以来最大的“金盾工程”电子政务项目之一。
本文结合我的实践经验，就该项目的范围管理进行了翔实的论述。
首先，简要介绍了项目范围说明书的主要内容和如何依据项目范围说明书来制定WBS。
然后，详细介绍了我们如何对项目实践中遇到的范围管理计划流于形式、工作分解结构细化困难、范围确认中客户不愿意配合等问题进行了逐一化解，从而使项目于2013年12月底成功验收上线。
本文最后，还对项目范围管理中的几点不足进行了认真地总结。
正文：
2013年1月，我参加了某铁路公安局警用信息系统专网建设项目。
该系统要求采用先进的计算机、网络、通信技术，以铁路公安网为依托，以Internet为载体，实现公安部、铁路公安局、铁路公安处、各派出所（队）的四级联网建设，并进行身份证查询、大站追逃相关的软件接口和数据库的设计与实现。
该项目主要包括网络布线、网络工程、软件开发三个部分，涉及该铁路公安局管辖的三个公安处、一个直属公安段和78个派出所（队）。
线路全部租用中国铁通的E1 2M专线，达到全部计算机实现2M宽带上网，以此来更好的控制与铁路相关的治安犯罪事件、灾害事故、行车事故、内部破坏事件等，并协调铁路重点桥梁、隧道守卫工作。
项目总投资800万元，当时预计建成后会成为该铁路公安局有史以来最大的“金盾工程”电子政务项目之一。
通过我们公司的项目经理竞聘上岗机制，我有幸得到了客户和公司领导的信任，成为该项目的项目经理，并主持全面的项目管理工作。
项目于2013年1月启动，客户要求必须于2013年12底全面完工并投入使用。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解，并说明了项目的主要目标。
本项目的范围说明书主要内容包括：项目目标是在一年内建成该铁路公安局警用信息系统专网；制约内素是需要使用中国铁通的线路；预算是800万元；应交付的成果是78个派出所队和公安局（处）的网络布线、网络工程和相关软件接口、数据库的设计开发与实现；验收标准是网络部分依据国家行业相关的标准，软件部分依据需求规格说明书；项目主要风险是中国铁通的不配合等。
创建工作分解结构就是将项目分解为可管理的具体工作单元，对所有的项目都很重要。
依据项目范围说明书来制定WBS，应遵循以下几个步骤：识别项目交付物和相关项目工作；对WBS进行结构组织并编排；将WBS从上向下进行分解；为每个部分标识编码；审核WBS 的每个部分是否必要和充分。
该项目是一个专业性强、涉及面广、实施复杂、周期长以及项目干系人密合度高的项目，要使项目能够顺利进行，执行严格的范围管理是至关重要的。
在项目的实施中我们遇到了：范围管理计划流于形式；工作分解结构细化困难；范围确认中客户不愿意配合等问题，面对这些问题与困难，我们是怎样逐一化解，使项目最终圆满完成的呢？
一、根据项目的特点，编制范围管理计划
范围管理计划编制的过程是制定一个项目范围管理计划，该计划规定了如何对项目范围进行定义、如何创建工作分解结构，如何对范围进行确认与控制等方法论和流程。
我们根据项目的实际情况进行分析，决定将项目部分为四个项目小组。
因为该铁路公安局所
管辖的三个公安处，分别位于三个方向，所以将网络工程和网络布线人员分为东线小组、西线小组、北线小组也就顺理成章。
由于软件和数据库的主体位于公安局信息中心，因此成立了软件开发小组。
我们通过以项目的初步范围说明书、项目章程、合同等为依据，并邀请公司相关领域的专家帮助，依靠他们丰富的理论知识和站在全局的高度进行项目的分析，另外还借鉴公司做过的类似项目：某粮食厅信息系统建设的相关文件为模板，编制项目范围管理计划。
范围管理计划中包括项目范围说明，就是通过网络布线、网络工程、软件开发实现四级联网建设，使公安部门实现信息共享，更好的打击犯罪和为人民服务的目的；同时计划中还包含了如何创建工作分解结构的流程和核准、维持编制的工作分解结构的步骤与原则；如何确认范围以及范围变更请求的批准流程等内容。
二、创建详细的工作分解结构
创建工作分解结构就是将整个项目的工作分解为多层易于管理的更小部分。
我们在具体的分解中发现，创建工作分解结构是有困难的：首先因为工作包的成本有时候难以确定，特别是对于信息系统这样以人的智力为主要投入的时候；其次工作分解结构中的各种工作单元直接相关性很复杂，有时难以表现和描述。
我们考虑了以上困难，结合项目的特点，通过本公司相关专家的帮助，经过与项目团队成员充分讨论，并应用8/80分解原则，以项目生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即需求分析阶段、系统设计阶段、系统开发阶段、设备采购阶段、布线施工阶段、调试和验收阶段。
把第一层中的项目具体内容在第二层继续分解，第二层的工作单元又可以在第三层中细分，如：以设备采购验收为例产生的下层工作为：开箱检验，核对设备配件清单、加电测试。
通过采用详细的工作分解结构，可以明确和准确的说明项目范围、并清楚的定义了项目边界；可以为每个独立的工作包分配负责人员、明确他们的工作职责、减少出了问题后由于责任不明确而相互扯皮、推诿的情况发生；还可以根据每个独立的工作包进行进度、费用、人力资源的估算，极大的提高了估算的准确度。
三、与客户进行有效的沟通，进行范围确认
范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物。
范围确认是一件很困难的事情，因为客户总是认为什么都没有看到，怎么能进行确认呢？从而导致客户在范围确认时发生不配合的情况。
而作为承建方自然希望客户尽快确认，以便开展后续的工作。
我们通过和客户进行很好的沟通，尤其是公安局信息处的领导，告诉他们虽然项目范围确认是正式的，但并不意味着项目的范围就是铁板一块，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是将来更改范围，都会引起项目的时间、进度和资源的变化。
例如，客户在某次范围确认时，提出接口软件界面的细节问题，如下拉菜单的按钮的颜色与摆放位置等，我们通过分析发现如果响应这一问题会造成进度的拖延和资源的增加，因此先通过非正式的沟通让客户意识到范围确认的最重要任务是确认项目的可交付成果和他们的期望是否一致，最终客户也同意了我们的观点，允许我们在项目维护阶段再整改。
我们每个周末将项目的绩效状态报告、每个月末将项目的绩效进展报告及项目的预测分析报告，准时发送到客户手里，让他们随时掌握项目的进展、费用情况。
我们还借助幻灯工具制作项目的时间进度安排，每个阶段从什么时候开始，到什么时候结束。
在演示的每个阶段，在时间线上注明每个阶段和项目完成的关系。
如果项目范围需要立即确认，我们就在提交的文件上注明需要在多少个工作日内回复，只有这样我们才可以尽快开展后续工作。
在铁路公安局领导的关怀下，在我公司高层领导的支持下，我和项目团队经过一年的并肩作
战，终于在2013年12月底按期完成了该项目，顺利通过了验收，并获得了各方人士的好评。
但是回顾该项目的范围管理过程，我仍发现一些不足：
1、对项目工作分解结构中个别工作单元没有进行验收标准的明确量化，导致在项目验收时，我们和客户对工作单元的认识存在偏差，造成验收工作的相对被动。
好在通过和客户进行有效的沟通后，决定先进行系统的全面验收，待到维护期时我们再进行相应的改进。
2、在工作分解结构创建时，虽然有专家的帮助，但效率还是不尽如人意，主要是因为采用的工具较为原始，将来可以考虑使用专业的项目管理工具软件，如Microsoft Project 2007等。
作为项目经理，在该项目的开发、实施过程中，我们得到了很多宝贵的经验和教训，我应该对这些经验教训进行很好的总结，力求“百尺竿头，更进一步”，为我们伟大祖国的信息化事业做出更大的贡献。