员工犯错如何面对

员工犯错如何面对

当员工犯错之后，管理者心中一定不会非常愉快，恨不得把那个犯错者找来大骂一通。当然，你知道自己不该这么做，但你也知道，自己应该对其进行批评。那么，我们是应该先稳定局面、收拾烂摊子，还是先批评、惩罚员工？

和其他所有问题一样，这个问题也要具体问题具体分析。

在时间管理中，有一个著名的“四象限法则”，管理学家科维把工作按照重要和紧急两种不同程度，划分为四个“象限”，它们分别是：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。对于惩罚管理来说，这一法则同样适用：

首先是既紧急又重要的错误。这时候，我们应该做的是尽快去解决问题，而不是急于批评员工。道理很简单，想想看，一边是暴跳如雷的客户，另一边是垂头丧气的员工，我们应该应对哪一边？而且，此刻的批评往往容易言辞激烈，而且于事无补。所以，应该在先对问题进行紧急处理之后，再开展批评。因为这种错误是非常严重的，不仅要就事论事，还要仔细分析原因，总结经验教训，甚至写出分析报告，以便让所有团队成员都引以为戒，所以是急不得的。

然后是重要但不紧急的错误。这时候我们要及时批评。让当事人认识到他所犯的错误及其后果之后，我们可以和他一起拿出解决问题的办法，让他试着去弥补。

接下来是紧急但不重要的错误。这时候，首先要做的当然是解决问题。由于这类错误并不重要，所以解决起来一般也比较容易，只是

要抓紧时间。那么，在处理完问题之后，可以对员工进行私下批评，让他以后避免再犯此类错误。当然，如果这类错误是很多员工都可能遇到的，也可以在公开场合点到为止地提醒大家。

最后是既不紧急也不重要的小错误。尽管它既不紧急也不重要，但并不代表就可以忽略不计。因为不管多么微小的错误都是错误，假如对错误视若无睹，无形中会给员工消极的心理暗示，很可能会导致更大的错误出现。不过在处理这类错误时，批评的程度可以非常轻。有时候，一个责备的眼神、一个皱眉的动作即可，目的是让员工看到你的态度和意见。

以上的四象限法是根据错误的程度来分类的，除此之外，对于由员工自身态度引起的问题，我的经验是，可以让批评员工与解决问题同时进行。在批评员工的同时，为其提供支持；在给他的支持中，也隐含着对他的批评。这样做的好处是，可以在严厉的批评中加入友善，同时不至于显得过于纵容，比较适合温和型的管理者。

比如，我管理过一个团队，其中有一名员工每天当别的同事忙得焦头烂额时，他依然自顾自地玩游戏，仿佛一切都与他无关。然而，我只能在发现问题时对他进行批评，并且因为他只是犯“偷懒”这种小错，无法对他进行大的处罚。可是，我发现，这名员工口头上虚心接受批评，实际上却屡教不改，丝毫没有改正的迹象，其他同事对他这种行为都已经见怪不怪了。

当我一再提醒他都没有效果时，我明确告诉他，对于他这种爱偷懒且不服管教的行径，公司即将耗尽耐心。如果他想继续在这里工作，

就必须向分担了他的工作任务的同事道歉，并且改掉自己的毛病，和大家一起通力合作。第二天，我会召开一次部门会议，最终结果如何，全看他的表现了。

在第二天的会议上，这名员工做了一次深刻的检讨，让我很满意的是，他没有为自己找任何借口，这是一个很好的迹象。但显然，他的同事们并不相信他，因为他过去屡屡食言，的确不足以让人相信。于是他进一步表示，自己如果不能说到做到，欢迎每一位同事及时提醒，请大家再给他一次机会。在得到同事们的首肯之后，会议结束了。

后来，这位员工的表现的确有了很大变化，他一改往日糟糕的形象，渐渐得到了同事们的认可。

这种将批评和解决问题同时进行的方式，可以直截了当地指出问题，以一种坦诚的方式获得建设性意见。不过，它需要一个条件：犯错误的员工本身要有自省意识，他必须承认自身存在问题，而且愿意进步、发展，需要获得支持和帮助。否则，问题是无法解决的。

最后我想要提醒一点，不管是先处理问题，还是先批评员工，或者两者同时进行，我们都要注意批评要及时。在面对比较紧急的问题时，无疑应该先处理事情再批评人，但如果处理事情的周期比较长，不应该等事情完全结束之后再批评。因为时过境迁，批评引起的心理效应会严重减弱。所以，当问题已经不再那么紧急时，即便尚未完全处理好，也应该尽早进行批评。