事业部制管理系统模式
连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理
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社区型“金鼎级”购物中心
连锁经营品牌占比50%以上 ； 特色本土品牌占比30%以上 ； 空置率在5%以下 ； 销售额在2亿元以上； 平均销售年坪效要大于5000元/平方米·年 ； 日均客流10000人次 ； 平均租金年坪效大于700元/平方米·年。
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（2）扁平化组织的特点
①以工作流程为中心而不是部门职能来 构建组织结构。公司的结构是围绕有明确 目标的几项“核心流程”建立起来的，而 不再是围绕职能部门；职能部门的职责也 随之逐渐淡化。
②纵向管理层次简化,削减中层管理者。组 织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化 繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的 岗位，使企业指挥链条最短。
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2.1 连锁门店的组织结构
2.1.1 连锁门店的组织结构 2.1.2 连锁门店各部门责权划分
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2.1.1 连锁门店的组织结构
1、组织结构含义
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的
关系形式，或者说是一个组织内各要 素的排列组合方式。 主要涉及企业部门构成、基本的岗位 设置、权责关系、业务流程、管理流 程及企业内部协调与控制机制等。
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企划部
人事部
甲区域管理部
最高管理层
乙区域管理部
财务部
信息部
丙区域管理部
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发展部 运营部
行政部 商品部
A门店
B门店
C门店
跨区域大型连锁企业组织机构
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（3）事业部管理模式
当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企 业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连 锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又 会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严 格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事 业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地 管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就 真正成长为国际性连锁组织了。
中国国有企业管理模式
中国国有企业管理模式汇报人：2023-12-13•引言•国有企业的组织结构与管理体制目录•国有企业的决策机制与领导体制•国有企业的激励机制与约束机制•国有企业的监督机制与治理结构•国有企业管理模式的创新与发展趋势目录01引言国有企业是指由国家拥有所有权的企业，包括全国所有企业和地方国有企业。
国有企业定义国有企业通常具有规模较大、涉及领域广泛、对国家经济有重要影响等特点。
国有企业的特点国有企业的定义与特点国有企业管理模式的重要性作为国家经济的重要支柱，国有企业的管理模式直接影响到企业的运营效率、市场竞争力以及国家经济的发展。
管理模式对企业发展的影响科学、合理的管理模式有助于提高国有企业的运营效率，增强市场竞争力，推动企业可持续发展。
分析中国国有企业管理模式的现状、特点及发展趋势，提出改进建议，为国有企业的改革和发展提供参考。
包括国有企业管理模式的现状、存在的问题、发展趋势以及改进建议等方面的内容。
本次汇报的目的和内容汇报内容汇报目的02国有企业的组织结构与管理体制直线制组织结构职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构组织结构类型及特点01020304以直线指挥系统为主，职能参谋系统为辅。
以职能系统为主，直线指挥系统为辅。
以产品、地区或顾客为依据进行部门划分。
既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统。
管理体制模式及特点集权式管理体制企业生产经营决策权集中于高层管理者，下级只能依据上级决策进行工作。
分权式管理体制企业将部分生产经营决策权下放给下级，使下级可以根据自身情况灵活处理问题。
混合式管理体制企业将部分生产经营决策权下放给下级，但同时保留一定集权，形成一种集权与分权相结合的管理体制。
1 2 3不同的组织结构类型需要不同的管理体制模式来适应。
组织结构是管理体制的基础不同的管理体制模式需要不同的组织结构类型来支持。
管理体制是组织结构的保障良好的组织结构和管理体制可以相互促进，提高企业的运营效率和竞争力。
海尔集团组织结构的变革
海尔集团组织结构的变革组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
下面通过分析海尔集团组织结构的变革，来探讨组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……关于组织的概念总是众说纷纭，本文认为组织是按照一定的目标和要求建立起来的有机体，其内部成员为了共同目标，相互合作、相互约束，形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统（参照《基础管理学》）。
组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效率不高，或由于外界环境变化而使得自身难以适应。
一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率，掌握组织自身的发展规律，敏锐洞察外界环境的变化，扬长避短，不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革以求生存和发展。
所以成功的组织变革对一个企业的发展是非常重要的。
本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，分析近几年来“海尔”在组织结构变革方面取得的成果，借此说明企业组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。
关于海尔，它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社，而海尔集团创立于1984年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来，84年张瑞敏出任厂长时，员工800人，亏损147亿元，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
事业部组建方案
事业部组建方案1. 引言在一个组织中，为了更好地管理业务和资源，往往需要将其划分为不同的事业部。
事业部是一个独立的组织单元，具有独立的运营管理能力和决策权。
本文将详细介绍事业部组建方案，包括事业部的目标、组织结构、职责分工、运营模式和支撑系统等内容。
2. 事业部目标事业部的目标是实现组织的战略目标，并为公司创造价值。
为了实现这一目标，事业部应该具备以下特点： - 有明确的业务范围和定位，能够满足市场需求。
- 有清晰的经营目标和业绩指标，能够实现盈利和增长。
- 有高效的管理和决策机制，能够迅速应对市场变化。
- 有良好的组织文化和团队合作精神，共同推动事业部的发展。
3. 组织结构事业部的组织结构应该是根据业务特点和管理需求来设计的。
一般来说，事业部的组织结构包括以下几个层级： - 总经理：事业部的最高决策者和责任人，负责制定业务策略和管理事业部的整体运营。
- 功能部门：根据业务需求设置的若干个职能部门，如市场部、销售部、研发部等，负责具体的业务运营和支撑。
- 业务团队：每个业务团队负责一项具体的业务，由一名业务负责人和若干成员组成，负责实施业务计划和达成业绩目标。
4. 职责分工在事业部中，不同的职能部门和业务团队应该有明确的职责分工，以便更好地协同工作和高效运营。
以下是一些常见的职责分工方案： - 市场部：负责市场调研、品牌推广和市场营销等工作，为业务团队提供市场支持和销售线索。
- 销售部：负责销售和客户关系管理等工作，与客户进行沟通和洽谈，实现业务的签约和销售目标。
- 研发部：负责产品研发和技术支持等工作，为业务团队提供技术支持和产品创新。
- 运营部：负责业务运营和项目管理等工作，协调各个职能部门和业务团队的合作，实现业务目标的达成。
5. 运营模式事业部的运营模式应该根据业务需求和市场环境来确定。
以下是一些常见的运营模式： - 产品导向型：以产品为核心，通过不断创新和优化产品来实现市场竞争力和盈利能力。
现代企业组织结构的类型
现代企业组织结构的类型：现代企业组织结构的类型：一、 直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设专门的智能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
形成垂直领导与被领导关系。
优点是结构简单，指挥系统清晰、统一；职责关系明确；横向关系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点是组织结构却反弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高。
化分工，不利于管理水平的提高。
直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模比较小的或业务活动简单、稳定的企业。
较小的或业务活动简单、稳定的企业。
二、职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。
门，实行专业分工管理的组织结构形式。
优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿。
防止顾此失彼和互相推诿。
缺点是不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。
通常职能制要与层级制相结合。
职能制只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能适用于市场经济下的企业.三、直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点是把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
第五章 管理--组织结构的基本类型
销售 事业部A 事业部A 事业部B 事业部B 事业部C 事业部C 事业部D 事业部D
财务
行政
•意味着员工需要良好的人际关系技能和 意味着员工需要良好的人际关系技能和 全面的培训 •耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 •来自于环境的双重压力以维持权力平衡 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 •对管理者的要求高 对管理者的要求高
杰克 业主兼经理
约翰 营业员
菲比 营业员
莫尼卡 营业员
钱德 营业员
罗比 营业员
简 收款员
2. 职能制
• 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些职 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构， 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 • 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用， 行政领导的工作负担。 行政领导的工作负担。 • 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则， 上的混乱。 上的混乱。 • 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂， 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。 管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。
7. 模拟分散制
特点： 特点：把企业按生产阶段划分为许多相对独立的生产经 营单位，在保证生产过程连续性的条件下，给他们尽可 营单位，在保证生产过程连续性的条件下， 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。 缺点：难以明确责任。 缺点：难以明确责任。
组织结构的种类及特点
组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简洁的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立特地的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简洁、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调简洁；信息沟通快速，解决问题刚好，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依靠于少数几个人，要求企业领导人必需是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人实力所限，不利于集中精力探讨企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简洁、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥和职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对干脆下属有指挥和叮嘱的权力，并对此担当全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有干脆指挥权，它和业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演化而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标记将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可依据须要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增加其责任感，发挥主动性和创建性，提高企业经营适应实力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。
现代管理学复习范围
现代管理学复习资料1.管理是一种社会现象，它起源于人类的共同劳动。
2.法约尔的一般管理理论认为管理包括五项职能。
3.把管理职能划分为计划、组织和控制的美国学者是戴维斯。
4.与私人产品相比较，纯粹的公共产品的特点是非排他性、不可分割性。
5.行为科学可分为早期与后期两大阶段，其中早期行为科学又称人际关系论。
6.泰勒在科学管理理论中提出了例外原则，其目的是解决总经理的职责权限问题。
7.管理思想史上，巴纳德被誉为是“现代管理理论之父”。
8.—般管理理论是古典管理理论的重要组成部分，其代表人物是法国的法约尔。
9.英国学者查尔斯·巴贝奇认为，要调动劳动者的工作积极性，应釆用固定工资加利润分享制度。
10.霍桑实验证明，劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及人际关系状况。
11.控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的科学，其创立者是诺伯特·维纳。
12.管理是一种社会现象，它起源于人类的共同劳动。
13.梅奥等人通过霍桑实验创立了社会人”假说。
14.美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出的决策模式是渐进决策模式。
15.蓝海战略理论体系中所谓的“红海”是指业已存在的饱和市场。
16.社会系统学派的创始人，美国学者切斯特·巴纳德的重要贡献是提出了权威接受理论。
17.具有回溯分析、非零起点、双重优化特点的决策类型是追踪决策。
18.产生最早也最为简单的组织结构模式是直线制。
19.管理思想史上，德国学者马克斯·韦伯被誉为是“组织理论之父”。
20.将管理机构划分为职能管理机构和专门任务小组的组织结构模式是矩阵制。
21.提出“实现自我超越”、“改善心智模式”等五项修炼的是学习型组织理论。
22.在管理决策中，只有釆取“满意准则”，才是更合理、更可行的。
提出这一观点的学习型组织理论。
23.传统人事管理的主要任务是为组织招募人员。
24.同一职系内对职位进行纵向划分的是职级。
组织结构的种类及特点
组织结构的种类及特点组织结构的种类及特点组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3 、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
海尔集团内部控制
海尔集团内部控制案例分析我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。
如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。
本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。
海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。
海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。
第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
组织机构结构的种类及特点
组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
组织结构的几种主要模式12
组织结构的几种主要模式1.直线型组织直线型组织结构是最简单的一种组织结构形式。
它的特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。
这种组织结构的优点：组织结构比较简单，权力集中，责任明确，决策迅速，命令统一，纪律严明，秩序稳定。
但是，直线型组织不可避免地也蕴涵着可能产生的缺陷，主要表现为以下几点：一是当组织规模庞大，人员众多时，将所有的管理职能都集中交由最高首长一人承担，往往会因为个人的知识及能力有限，难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理会相对比较简单粗放。
二是组织中的成员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关心本部门的工作，因而部门间的横向联系与协调比较差，难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。
作为一种实际的组织结构形态，一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。
2.职能型组织职能型组织的特点：采用专业分工的管理者，代替型组织中的全能型管理者。
组织内除直线主管外，还相应地设立组织机构，分担某些职能管理的业务。
这些职能机构有权在自己业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此下级直线主管，除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构在其专业领域的领导和指示。
职能型组织的优点是能够适应现代组织技术比较复杂，分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业化管理作用，因而能够发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。
但其缺点也十分明显，由于专业化分工，妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导。
同时，各职能部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。
职能型组织结构形态主要适用于中小型组织。
五种典型的组织结构
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优点
• （1）把直线制组织结构和职能制组织结构 的优点结合起来，既能保持统一指挥，又 能发挥参谋人员的作用；
• （2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自 己应做的工作负责，效率较高；
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一：决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
• （3）组织稳定性较高，在外部环境变化不 大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
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缺点
• （1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广 益地作出决策；
• （2）直线部门与职能部门（参谋部门）之 间目标不易统一，职能部门之间横向联系 较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上 层主管的协调工作量大；
• （3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的 管理人才；
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适用范围
• 在各种企业里，职能制结构主要适用于 中小型的、产品品种比较单一、生产技 术发展变化较慢、外部环境比较稳定的 企业。具备以上特性的企业，其经营管 理相对简单，部门较少，横向协调的难 度小，对适应性的要求较低，因此职能 制结构的缺点不突出，而优点却呢功能 得到较为充分的发挥。
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直线职能制
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优缺点
• 优点 ：能适应现代化工业企业生产技术比较 复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导 人员的工作负担.
组织架构与人员配置
高层战略管理团队 协调及参谋群体
……
事业单元
……
外部资源 供给中心
核 心 团 队
外部资源 供给中心
顾客
32
基本思路 1、内部市场
内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位 都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概 念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心 部分外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理、 营销、R&D或其他单位，于是就赋予这些部门新的概 念——内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门 的外部资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以 前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给 中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以 外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对 组织效益负责，而且有创造性的企业精神得到了鼓励。
16
案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展， 为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维 和其他化工产品。
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1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上， 增设横向指挥链系统。
总经理
4 、 矩 阵 制
职能机构
职能机构
职能机构
A产品（项目）小组 B产品（项目）小组
C产品（项目）小组
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2）优点：
集团公司事业部制组织架构及高层领导分工
上海**集团科技有限公司公司组织架构1. 执行董事工作职责与权限1.1作为股东投资中心的负责人，对股东投资回报负责；1.2 召集和主持股东会议，执行股东会议决议；1.3检查股东会议决议的执行情况，并向股东会报告；1.4审核公司发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、项目投资、股份结构调整等公司的重大事项，提交股东会审批；1.5审核公司的薪酬制度、奖金制度及机构调整和重大管理制度改革方案，提交股东会审批；1.6召集股东会议，听取总经理、副总经理等副总级高层管理人员的述职报告，并对其考核；1.7审核公司总经理、副总经理其它副总级高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报股东会议批准；1.8收集公司经营活动中的重大事项，并向股东通报；1.9审核总经理提出的年度经营计划，检查计划执行情况，并向股东通报；1.10 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；1.11审核公司10万元以上的固定资产投资项目，并报股东会审批；1.12作为公司的法定代表，执行公司法规定的相关职责与权限；2.总经理工作职责与权限2.1作为公司利润总心的负责人，对公司的利润负责；2.2 在执行董事的监督下全面负责公司的营运管理工作；2.3执行股东会议决议，并向执行董事，股东会通报；2.4直接分管公司财务部、人资部；2.5向执行董事提议公司副总级管理人员的任免、薪酬标准；2.6审批公司理级管理人员的任免、薪酬标准；2.7审核公司的薪酬、激励管理制度，提报给执行董事、股东会批准；2.8组织拟定公司的年度经营目标及计划提交给执行董事、股东会批准；2.9跟进及落实公司的年度经营计划；2.10审批5-10万元固定资产投资项目，并向执行董事、股东会通报；2.11审核10万元以上的固定资产投资项目，提报给执行董事、股东会批准；2.12审批各项财务资金支出；2.13收集公司经营活动中的重大经营事项，并向执行董事、股东会通报；2.14审批公司的组织架构及各职能中心、管理部门组织架构及岗位人员编制；2.15组织完善公司各管理中心及部门职能及岗位职责，并监督检查其执行情况；2.16建立、完善各项管理制度、管理流程、管理标准并监督检查其执行情况；2.17审批公司的产品报价；2.18审批公司的合格供应商；3.营销副总经理工作职责与权限3.1作为公司的营销中心负责人，对公司销售目标达成结果负责；3.2在总经理的领导下，分管公司市场部；3.3对公司的客户数量与质量、销售额、销售费用、应收货款负责；3.4向总经理提议市场部门理级管理人员、工程技术人员的任免、薪酬标准；3.5审批市场部理级以下管理人员的任免、薪酬标准；3.6审核公司的产品报价，并提报给总经理批准；3.7审核市场人员的薪酬与激励制度，并提报给总经理批准；3.8组织编制市场部门年度工作计划，并提报给总经理、股东会批准；3.9审批市场部门5万元以下的固定资产投资项目；3.10审核市场部门5万元以上的固定资产投资项目，提报给总经理、执行董事、股东会批准；3.11审核市场部门各项费用支出；3.12市场部经营活动中的重大经营事项，及时向总经理、执行董事、股东会通报；3.13审核市场部门组织架构、岗位人员编制；3.14组织完善市场部门职能、岗位职责任并监督检查其落实情况；3.15建立、完善市场部门工作流程、管理标准并监督检查其落实情况；4. 营运副总经理工作职责与权限4.1作为公司的成本总心负责人，对公司营运成本负责；4.2在总经理的领导下，分管工程部、模具部、品质部、企划部、生产部、CNC 部；4.3对公司的生产安全、制造工艺、产品质量、制造成本、产品交期负责；4.4向总经理提议直属部门理级管理人员、工程技术人员的任免、薪酬标准；4.5、审批分管部门理级以下管理人员、工程技术人员的任免、薪酬标准；4.6审核分管部门薪酬与激励制度，提报给总经理、执行董事、股东会批准；4.7组织部门编制年度工作计划报总经理批准，并督导执行；4.8审核5万元以上的固定资产投资项目，并提报给总经理、执行董事、股东会批准；4.9审批5万元以下的固定资产投资项目，并向总经理通报；4.10审核分管部门各项费用支出；4.11收集公司经营活动中的重大经营事项，并向执行董事、股东会通报；4.12审核分管部门组织架构、岗位人员编制；4.13组织分管部门完善部门职能、岗位职责任并监督检查其落实情况；4.14建立、完善分管部门工作流程、管理标准并监督检查其落实情况；审批: 审核: 制订:人事行政部。
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位.事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代.还有的事业部则按区域来划分。
总结事业部制组织结构,有以下四大主要特点⑴按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部；⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。
事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费;事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
集团公司3种常见的管控模式【最新版】
集团公司3种常见的管控模式绩效管理信息系统推行的项目实施绩效管理信息系统的推行可以分为两大部分：体系梳理、项目开发和验收，之后就可以进行推行和导入。
当然，我们如何获得领导和各部门的支持，让他们理解引入绩效管理信息系统的重要性，那得看我们的影响力了。
绩效管理体系梳理体系梳理是导入绩效管理系统的必备条件，如果没有清晰的绩效管理体系，整个绩效系统就没有了骨架。
这个阶段的主要工作是协同软件供应商，通过访谈和培训，协助企业考核小组建立各个部门的考核方式、考核指标；建立各个岗位的考核方式与考核指标等。
绩效管理主要体系如图所示。
本阶段体系梳理的输出主要为：绩效管理制度、绩效指标体系、绩效考核流程与规范、绩效业绩管理办法、绩效结果应用办法等。
绩效管理信息系统开发和验收绩效管理信息系统的开发和验收如图所示。
产业集团的绩效管理很多公司着意追求“小而美”的经营结构，甚至很多大公司都想切成“小而美”，但我们仍看到更多的企业则在追求以规模来辅助竞争，或是通过自身成长，或是通过快速并购，而资本市场的发展更是促进了一批批产业集团的不断涌现。
由于他们产业跨度大，管理模式不一，集团的管控关系非常复杂，这也对产业集团的绩效管理形成了一个新挑战。
本文对产业集团的不同管控模式及绩效体系设计进行探讨。
集团管理管控体系集团管理管控体系是指集团对下属企业基于分权程度不同而形成的管控策略和体系。
对于产业集团来说，由于业务结构复杂、规模大，控股、参股企业数量多、地域分布广，对集团下属单位的管理和控制难度也加大了。
如果集团对下属单位管控过严，下属企业就容易丧失创造力和对市场的快速反应能力；如果控制不力，下属企业各自为政，资源不能最优配置，“五指不能并拢成拳”，集团就成了“集而不团”的花架子。
三种常见的管控模式总部对下属企业的管控模式，按照集、分权程度的不同，分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种模式。
1.财务控制型所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，即集团总公司最关心的是盈利情况和投资回报，其他的不予过问。
事业部制结构的优点与缺点
事业部制结构的优点与缺点
事业部制结构是一种组织形式，通常用于大型企业的分部或子公司之间。
该结构的特点是将企业划分为多个独立的事业部，每个事业部都拥有自己的管理层和财务系统。
这种结构的目的是提高管理效率和扩大企业规模，从而实现更高的利润率和市场份额。
那么，事业部制结构有什么优点呢？
1. 独立的财务系统：每个事业部都有自己的财务系统，这使得管理层能够更好地掌握每个事业部的财务情况，并对其进行更有效的管理。
2. 更好的灵活性：由于每个事业部都拥有自己的管理层和决策权，因此它们可以更快地适应市场变化和竞争压力，从而提高企业的灵活性和适应性。
3. 更高的管理效率：通过将企业划分为多个独立的事业部，管理层可以更好地分工和管理，从而提高企业的管理效率。
那么，事业部制结构有什么缺点呢？
1. 高昂的管理成本：由于每个事业部都有自己的管理层和财务系统，因此管理层需要投入更多的资源来管理这些事业部，从而导致高昂的管理成本。
2. 沟通困难：由于每个事业部都拥有自己的管理层和财务系统，因此它们之间的沟通可能会比较困难，从而导致协作上的困难。
3. 事业部之间的竞争：事业部之间可能存在竞争关系，这可能会导致它们在追求自身利益时，而忽略了整个企业的利益。
事业部制结构是一种非常有效的组织形式，可以提高管理效率和扩大企业规模，但同时也存在一些缺点，需要管理层注意和解决。
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事业部制管理模式本期提要[事业部制管理模式]在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。
但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。
这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢?又该如何构建和应用呢?我们将分两期来和大家探讨一下。
本期容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。
事业部制管理模式的构建与应用黄文颖本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。
但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。
但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。
这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。
本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。
理解事业部制管理：首先回答三个问题理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：第一，事业部制管理是否是对事业部的管理？第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？第三，事业部制管理的最核心原则是什么？第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。
因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。
那么事业部的组织结构应该是什么特点？这涉及第二个问题。
第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。
那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体（设计、生产、销售）[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。
而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。
另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。
事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。
总结容见表1。
表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。
其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。
具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：（1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。
――作业单位分权化（2）某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。
――参谋服务部门集中化因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。
事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的容，是指对具体的管理容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式容的核心。
图1 事业部制管理模式图1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。
具体定位参见下表2。
需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。
经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位其次，根据定位设计相应的部门。
在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
这里以案例中的A集团为例，设计相关的部门。
具体容参见表3。
表3 部门设计举例第三，明确各个部门的工作职责。
即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作容。
第四，设计实现部门职责的岗位。
即该部门的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。
（未完待续）（作者系新华信管理顾问顾问，任何发表、须先得到许可，联系方式：8-291/376)[1]阿尔弗雷德·斯隆，昕译，《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》，京华[2]阿尔弗雷德·斯隆，昕译，《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》，京华事业部管理模式的构建与应用黄文颖上期容,请点击２、权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理容，即总部有权参与进行管理的容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理容与权限的匹配，制定权力分配表。
第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：图2 核心管理容第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：图6-3 总部及事业部职权定义其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限容。
第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。
其中，对于所列出的核心管理容，需要由总部进行集权管理。
而对于一般的管理容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的围之，本文就不一一列述。
总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：图4 总部与事业部间权力分配框架在该框架的指导之下，编制各项管理容的权限表。
下面以事业部的人事权力权限分配为例。
（见表4）表4 举例：人事管理权限列表建立各个管理容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的容。
３、控制体系设计管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。
这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。
如图5所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。
并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P）做什么”的问题。
第二层面，即包括业务管理方面（D&C）和财务监控方面（C）的容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。
第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高（A）”的问题。
图5 事业部制管理控制模型首先，战略决策管理的主要容包括战略调研和战略审核，如图6所示。
战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。
在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。
最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。
图6 战略决策管理主要工作容其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的容，包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。
其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的容。
简单来讲，财务管理主要包括以下几个容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。
具体容见列表5：表5 业务管理与财务监控的管理容第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。
辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。
其一，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。
也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。
对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。
目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡（BSC）、关键绩效考核指标（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。
其二，关于事业部高层的激励体系设计。
一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。
各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。
总结事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。
事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。
因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权），然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。
在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。
组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。
三部分容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现。
总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。