IPD集成化产品开发管理资料(PPT 77页)
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集成产品开发IPD-课件
• 行业经验：曾在华为工作15年，历任该企业产品经理 、智 能业务部副总经理、集团IPD项目首任经理、产品与解决 方案体系质量、成本、运作部部长、研发副总裁等职务。
• 刘红革先生主要参与顾问咨询的企业包括：星网锐捷 （002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团 （002242）、海康威视（002415）、顺络电子 （002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科 技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏 国际等
楷派版权所有，侵权必究
4
产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
管什么？
作用？
目的？
流程 组织 方法、工具 信息化平台
研发能力提 升
业绩提升
效益 效率 成本 质量 进度
…
狭义的研发管理： 是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。
广义的研发管理：
其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、 产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、 产品发布、产品退市等整个过程
战略决策几乎没有20失09误年
•销售额302亿USD
1998年
•员工超过9.5万人 •国际化公司
•销售额89亿 RMB
•服务全球TOP50大T 中的45家
2
目录
一．产品对企业的价值 二．产品开发核心理念 三．产品开发管理的核心流程架构 四．IPD的落地支持
什么是产品？
产品
能够提供给市场，被人们使用和消费，并 能满足人们某种需求的任何东西
信息化时代
物流 信息提供
保证
其他服务
延伸产品
自动化时代 农耕时代
包装
• 刘红革先生主要参与顾问咨询的企业包括：星网锐捷 （002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团 （002242）、海康威视（002415）、顺络电子 （002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科 技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏 国际等
楷派版权所有，侵权必究
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产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
管什么？
作用？
目的？
流程 组织 方法、工具 信息化平台
研发能力提 升
业绩提升
效益 效率 成本 质量 进度
…
狭义的研发管理： 是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。
广义的研发管理：
其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、 产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、 产品发布、产品退市等整个过程
战略决策几乎没有20失09误年
•销售额302亿USD
1998年
•员工超过9.5万人 •国际化公司
•销售额89亿 RMB
•服务全球TOP50大T 中的45家
2
目录
一．产品对企业的价值 二．产品开发核心理念 三．产品开发管理的核心流程架构 四．IPD的落地支持
什么是产品？
产品
能够提供给市场，被人们使用和消费，并 能满足人们某种需求的任何东西
信息化时代
物流 信息提供
保证
其他服务
延伸产品
自动化时代 农耕时代
包装
谢宁老师：华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT
超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。
其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
IPD集成产品开发管理(学员版).ppt
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
资源
资源
资源
PM
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
12
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
13
课程目录
1.集成产品开 发体系概述
大会发言，IBM Raleigh NC
5
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
6
三大分离
技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 ……
7
IPD的全局分析
公公司司愿愿景景与与目目标标
高
获取技能 增长/投资
避 免 /退 出
收 获 /重 新 细 分
IPD_(集成产品开发)资料
集成产品开发集成产品开发(IPD)一、IPD背景集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
二、IPD核心思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a) 新产品开发是一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
b) 基于市场的开发。
IPD流程管理(详细版)幻灯片PPT
IPD流程管理(详细版)幻灯片PPT
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版权所有 注意保密
1
目录 一．IPD简介 二．构造化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
版权所有 注意保密
2
什么是IPD？
• IPD〔集成产品开发〕的思想来源于美国PRTM公司的 PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最正确的产品 开发模式所包含的各个方面。
5
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资 • 基于市场的创新 • 跨部门的协同 • 构造化开发流程 • 异步开发 • 重用〔CBB〕
版权所有 注意保密
6
IPD包括三个重组
流程重组
工程和管道管理 构造化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共根底模块
产品重组
版权所有 注意保密
14
开发流程的构造化层次
构造化开发的层次 阶段 步骤 任务
阶段
活动：详细的开发指南〔指导书、 模板、表单、评价要素CHECKLIST〕
步骤
任务
活动
版权所有 注意保密
15
构造化与流程和组织的关系
构造化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级方案
一级流程
二级方案
二级流程
三级方案 三级流程
版权所有 注意保密
16
产品开发工程构造性流程概览
决策评审点
技术评审点
概念决策评审
计划决策评审
概念
计划
开发
可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
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1
目录 一．IPD简介 二．构造化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
版权所有 注意保密
2
什么是IPD？
• IPD〔集成产品开发〕的思想来源于美国PRTM公司的 PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最正确的产品 开发模式所包含的各个方面。
5
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资 • 基于市场的创新 • 跨部门的协同 • 构造化开发流程 • 异步开发 • 重用〔CBB〕
版权所有 注意保密
6
IPD包括三个重组
流程重组
工程和管道管理 构造化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共根底模块
产品重组
版权所有 注意保密
14
开发流程的构造化层次
构造化开发的层次 阶段 步骤 任务
阶段
活动：详细的开发指南〔指导书、 模板、表单、评价要素CHECKLIST〕
步骤
任务
活动
版权所有 注意保密
15
构造化与流程和组织的关系
构造化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级方案
一级流程
二级方案
二级流程
三级方案 三级流程
版权所有 注意保密
16
产品开发工程构造性流程概览
决策评审点
技术评审点
概念决策评审
计划决策评审
概念
计划
开发
可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
IPD产品开发及需求管理流程介绍PPT课件
• 非销售项目需求
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求
• 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
授课：XXX
11
需求管理流程的五个基本阶段
• 来源：公司内所有人都应该收集需求 • 分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确
计划阶段
开发阶段
目标：定义产 品、明确项目 计划。
关注点：最终 的商业计划、 “合同式协议”
目标：完成产 品开发
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
验证阶段
发布阶段
目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
目标：发布产 品，具备量产 能力
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
Charter 任务书
CDCP PDCP 概念决策 计划决策
概念
计划
开发
ADCP 可获得性决策 GA
EOX决策
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR5
TR6
• TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为 DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均 被考虑到。
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求
• 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
授课：XXX
11
需求管理流程的五个基本阶段
• 来源：公司内所有人都应该收集需求 • 分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确
计划阶段
开发阶段
目标：定义产 品、明确项目 计划。
关注点：最终 的商业计划、 “合同式协议”
目标：完成产 品开发
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
验证阶段
发布阶段
目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
目标：发布产 品，具备量产 能力
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
Charter 任务书
CDCP PDCP 概念决策 计划决策
概念
计划
开发
ADCP 可获得性决策 GA
EOX决策
验证
发布
生命周期
TR1 TR2 TR3 TR4 TR5
TR6
• TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为 DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均 被考虑到。
研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件
目录
11
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
12
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
IPD集成化产品开发管理资料
•管道效率 •浪费的开发费用
IPD培训教材
2
Copyright higet Corporation 2009
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上； 产品质量提高40%以上； 产品成功率提升30-60%以上； 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制； 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍； 建立一个强大的产品平台/技术平台；
..\..\研发课程素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe
IPD培训教材
杠杆利用 产品平台
行业价值链创新战 略、产品/技术创新
突破
IPD培训教材
6
Copyright higet Corporation 2009
思考及讨论
贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？
成功标准/关注点 组织结构 业务流程
级别
项目管理
产品战略及规划
整体上的级别
存在问题
IPD培训教材
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3
级别4
级别5
产品取得市场 以平台推动产品
成功
持续成功
行业价值链的 领导地位
跨部门团队
异步开发的组织 平台
跨企业的组织 及团队
统一的 跨部门流程
流程成为 战略优势
内外集成的研发链
高效协作
有效引导 产品开发
管道平衡、高效
IPD培训教材
2
Copyright higet Corporation 2009
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上； 产品质量提高40%以上； 产品成功率提升30-60%以上； 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制； 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍； 建立一个强大的产品平台/技术平台；
..\..\研发课程素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe
IPD培训教材
杠杆利用 产品平台
行业价值链创新战 略、产品/技术创新
突破
IPD培训教材
6
Copyright higet Corporation 2009
思考及讨论
贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？
成功标准/关注点 组织结构 业务流程
级别
项目管理
产品战略及规划
整体上的级别
存在问题
IPD培训教材
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3
级别4
级别5
产品取得市场 以平台推动产品
成功
持续成功
行业价值链的 领导地位
跨部门团队
异步开发的组织 平台
跨企业的组织 及团队
统一的 跨部门流程
流程成为 战略优势
内外集成的研发链
高效协作
有效引导 产品开发
管道平衡、高效
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。
一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。
对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。
华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。
从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。
二、华为IPD的实践历程早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。
研发项目管理(IPD流程管理)ppt课件
设定目 标成本
初步财 务评估
制定产品质量目标和计划
技术评审1 需求更改 受控
分解目 优化财 标成本 务评估
跟踪目标成本
优化产品质量目标和计划
监控产品质量目标和计划
技术评审 2 技术评审 3
技术评审4
规格更 改受改
配置更 改受控
EC发 布 管 理 开始
技 术 评 审 4A 技 术 评 审 5
优化财务评估 技术评审6
测试
资料开发
技术支持 技术支持
制造 制造操作， 试生产及 高级制造工程
构建模 标 准 &现
块 有
功 单
能 元
制定系统测试 &认 证 计 划
确定产
确
定 性
可 需
测 求
试
品包
需
求
制定资料开发和翻 译计划
验 证 （ BBFV ） 新单元
开发“ 开发” 测试装备 开发和验证资料
翻译
B e ta 测 试 S V T 2 外部系统认证测试 & 标杆测试 打印、装运、存储资料
理解市场
市场细分 组合分析制定市场 调整 &优
细分策略 化业务计
及计划
划
SP/BP
OR需 求管理
路标 Charter
PCR
目的 IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化 成功的产品的开发过程及交付质量。 所有利益相关者早期参与的标准化方法 规范化的带里程碑的流程 项目管理 考评
管理市场细分并评估绩效
12 销量承诺
15G 制定渠道销售计划
技术评审3
16A 组织进行专业计
划评审
16B 组织进行专业计
划评审
市场研发的集成产品IPD经营管理经典案例课件
企业战略
品牌策划与执行
市场洞察
产品战略和规划
目标市场选择
定位和价值主张
细分市场业务计划
产品组合和路标
产品立项
营销计划和执行
产品开发(需求实现)
供应和制造
销售和渠道
设计价值主张
价值传递方式
制定营销方案
营销计划执行
效果评估
设计
测试
上市
生命周期
集成计划
订单管理
采购和制造管理
仓储和物流
售后服务
销售策略制定
销售目标制定
目 录
1、产品的本源问题
产品经理拍脑袋
市场调研行业洞察客户需求分析
2、立项的决策标准问题
我觉得好
用户真正想要的技术真正领先的财务真正盈利的
3、产品开发过程标准化
4、工作的准确率和效率
产品经理拍脑袋
5、高中基层的统一
思想统一语言统一方法统一工具统一
客户评价
IPD项目分了市场洞察，竞争情报，需求管理，产品组合管理，产品规划流程、产品开发流程等多个模块，分步实施。这套理论结合试点项目进行应用，这是我们可持续发展的最大价值和收益。最终实现品质和效率双驱动战略的实现，形成企业的核心竞争力。—战略与变革副总裁
需求管理
产品组合管理
产品立项
产品上市
业务计划：从市场洞察，到市场选择，到产品规划，到开发上市
市场分析报告(含洞察/竞争/需求)
市场细分和组合分析报告(BP/路标内容)
产品立项任务书(立项输出材料)
产品营销计划(上市主要输出材料)
一个方法
一条主线
六个职责
四个输出
设组织-依据IPD框架设置相应产品开发和决策组织
IPD流程管理培训ppt课件
发发 构
析 持计
目目
开
组组
发
三级计划
ppt课件.
18
按层次管理和监控项目
高层管理团队 项目组
外围组
项目结构及视图
阶段 (6)
步骤 (25) 任务 (200-300) 活动 (2500+)
计划编制
里程牌、预算及计划
项目级 功能级 部门级
项目经理 项目小组长 外围组成员
报告
ppt课件.
19
IPD流程的层次结构定义
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
ppt课件.
14
开发流程的结构化层次
PPT
（M）
17
采用与混合矩阵组织对应的产品 三级计划体系进行项目管理
开发合同书
项目经理
一级计划
任务书 研发组经理 支撑组经理
委托合同书
中试组经理
营销组经理
支持经理
二级计划
项目组个人 承诺书
软 硬 工采 成 资 工 测 个 更 更 个
件 件 艺购 本 料 艺 试 人 小 小 人
开开 结
分 支设
项项
5
IPD的核心思想
产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门的协同 结构化开发流程 异步开发 重用（CBB）
ppt课件.
6
IPD包括三个重组
流程重组
项目和管道管理 结构化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
IPD集成产品开发流程培训PPT课件
Copyright@
2005-2008
IPD集成产品开发流程
周海忠 2006-04-22～23
.
1
内容：
Contents
一、“3C”时代产品开发上的巨大变化 二、整合性的研发体系管理解决方案—IPD流程介绍 三、阶段评审流程与高效决策 四、项目组织的核心小组法 五、结构化产品开发 六、设计手段及自动化开发工具 七、产品战略流程 八、技术管理 九、管道管理 十、 产品开发流程演变的阶段 十一、实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法
测试和试生产的时间 客碰户到技术难题，一时解决不了 开发活动基本上是接力式的，而不是并行的 由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成
3C（竞争、客户、变化）时代，如何有效地管理研发项目、提升研发绩效是业主， 研发经理，项目经理面临的最大管理问题之一！
2006-04-22～23
.
9
未来企业的三大核心管理：
如果把企业比喻为一辆马车，那么战略就是赶车人，营销和研发就是马车的两个轮子。 但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲， 甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱 不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个 链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
战 略 客户管 理
营
开
销
发
管
管
理
理
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中 国企业确实对研发重视不够。现在，应该说 国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来 越重视研发了。但重视研发只是改变企业研 发弱势的前提，一味想提高研发人员的开发 能力，只是“救火队”思维下的短视行为， 除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其 是研发管理体系的建设。
2005-2008
IPD集成产品开发流程
周海忠 2006-04-22～23
.
1
内容：
Contents
一、“3C”时代产品开发上的巨大变化 二、整合性的研发体系管理解决方案—IPD流程介绍 三、阶段评审流程与高效决策 四、项目组织的核心小组法 五、结构化产品开发 六、设计手段及自动化开发工具 七、产品战略流程 八、技术管理 九、管道管理 十、 产品开发流程演变的阶段 十一、实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法
测试和试生产的时间 客碰户到技术难题，一时解决不了 开发活动基本上是接力式的，而不是并行的 由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成
3C（竞争、客户、变化）时代，如何有效地管理研发项目、提升研发绩效是业主， 研发经理，项目经理面临的最大管理问题之一！
2006-04-22～23
.
9
未来企业的三大核心管理：
如果把企业比喻为一辆马车，那么战略就是赶车人，营销和研发就是马车的两个轮子。 但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲， 甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱 不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个 链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
战 略 客户管 理
营
开
销
发
管
管
理
理
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中 国企业确实对研发重视不够。现在，应该说 国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来 越重视研发了。但重视研发只是改变企业研 发弱势的前提，一味想提高研发人员的开发 能力，只是“救火队”思维下的短视行为， 除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其 是研发管理体系的建设。
项目管理系统(IPD)PPT课件
案例总结
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPD-集成产品开发培训教程(ppt 59页)
市场 财务 研发 中试 制造 采购 销售 服务 质量
26
IPMT的职责
IPMT是管理层团队
市场 技术支持
开发 IPMT主席
制造
采购 财务
IPMT的职责：
由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或 产品线负损益责任
明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合 优先顺序
选择或取消细分市场 建立产品投资标准并管理投资 批准产品线业务计划、产品业务计划 授权PDT执行决策评审的结果 对PDT成员代表的功能领域提供指导 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题 支持产品开发流程改进
共享开发/通用零件
异步层
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
跨部门的团队
项目和管道管理
125% 100%
85%
%ofiDretc DLeovepailndotgmen
Over-
Wdg
ee FExucenlcletinolcnea
Adi ti onl
} Commtitmen
Protjec Loadi ng
12 Mo GA
获利时间
6
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
7
客户需求分析（1）
不就是与客 户吃饭吗？
有空给我讲一讲 客户需求分析。
Availability $ Price
Packaging
Performance
26
IPMT的职责
IPMT是管理层团队
市场 技术支持
开发 IPMT主席
制造
采购 财务
IPMT的职责：
由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或 产品线负损益责任
明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合 优先顺序
选择或取消细分市场 建立产品投资标准并管理投资 批准产品线业务计划、产品业务计划 授权PDT执行决策评审的结果 对PDT成员代表的功能领域提供指导 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题 支持产品开发流程改进
共享开发/通用零件
异步层
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
跨部门的团队
项目和管道管理
125% 100%
85%
%ofiDretc DLeovepailndotgmen
Over-
Wdg
ee FExucenlcletinolcnea
Adi ti onl
} Commtitmen
Protjec Loadi ng
12 Mo GA
获利时间
6
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
7
客户需求分析（1）
不就是与客 户吃饭吗？
有空给我讲一讲 客户需求分析。
Availability $ Price
Packaging
Performance
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拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍 生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正 的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1） 文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只 贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏 效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措 施，才能取得持久的成功。
如何打造高效的研发体系
IPD培训教材
1
Copyright higet Corporation 2009
高效的企业研发体系有何表现？
衡量方面
多 快 好 省
衡量指标（举例）
•销售额/销售收入 •利润/利润率 •新产品收入贡献比（NPRC） •核心技术/专利数
•TTM/TTP
•客户满意度 •缺陷率/返修率
级别5
优秀的产业价 值链
产品及技术达到 全球领导地位， 实现跨企业价值 链创新，研发效 率大幅度提升
IPD培训教材
5
Copyright higet Corporation 2009
各级别的主要特征
级别1
成功标准/关注 点
不明确的目标
结构
不明确 不清晰
流程
无纪律 状态
级别2 不一致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3
级别4
级别5
产品取得市场 以平台推动产品
成功
持续成功
行业价值链的 领导地位
跨部门团队
异步开发的组织 平台
跨企业的组织 及团队
统一的 跨部门流程
流程成为 战略优势
内外集成的研发链
高效协作
有效引导 产品开发
管道平衡、高效
跨地域、虚拟的项 目管理
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
IPD培训教材
9
Copyright higet Corporation 2009
企业组织管理需要系统性的解决方案
企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医 脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。
IPD培训教材
11
Copyright higet Corporation 2009
IPD是一套系统性的研发解决方案
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
•管道效率 •浪费的开发费用
IPD培训教材
2
Copyright higet Corporation 2009
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
IPD培训教材
4
Copyright higet Corporation 2009
产品研发管理体系演进的路标
级别1
非正式的管理
基于个人经验/不 规范的实践
级别2
优秀的功能
功能明确、完整 ，但跨功能运行 困难
级别3
优秀的项目
项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作
级别4
优秀的产品组合
实现产品平台杠杆 利用，优秀的组合 管理、项目选择及 执行
杠杆利用 产品平台
行业价值链创新战 略、产品/技术创新
突破
IPD培训教材
6
Copyright higet Corporation 2009
思考及讨论
贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？
成功标准/关注点 组织结构 业务流程
级别
项目管理
产品战略及规划
整体上的级别
存在问题
IPD培训教材
理念
研发理念：研发使命 与愿景、价值观、基 本原则
研发战略：研发目 标、产品战略及技 术战略、产品路标 规划
策略
研发流程/制度：主流程、 阶段流程、子流程及模板、 相关制度/程序/方法和信 息系统
流程/制度
人力资源
研发人力资源：研 发人员及其动机、 态度、知识、技能 等
结构
研发组织结构：部门、 角色、职位的划分、 定位、职责及运行规 则
7
Copyright higet Corporation 2009
不少企业正在显著提升研发管理水平
体系运行前 VS. 体系运行后
企业名称 华为（标杆）
方太 山特电子 用友软件
迈瑞 中集车辆 百富科技 科美东雅
…
推行前 级别2.6（1998年2月） 级别1.8（2003年3月） 级别2.2（2005年2月） 级别2.3（2005年6月） 级别2.4（2004年5月） 级别2.1（2005年5月） 级别2.2（2006年8月） 级别2.0（2007年3月）
…
推行后（当前） 向级别5过渡 向级别4过渡 级别3 向级别4过渡 向级别4过渡 级别3 向级别3过渡 向级别3过渡 …
IPD培训教材
8Leabharlann Copyright higet Corporation 2009
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
IPD培训教材
3
Copyright higet Corporation 2009
中国企业产品研发管理方面的典型问题
1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划
A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制
IPD培训教材
10
Copyright higet Corporation 2009
汉捷咨询的系统性研发管理解决方案
根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理念、 策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素 必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决 方案。如下图：
如何打造高效的研发体系
IPD培训教材
1
Copyright higet Corporation 2009
高效的企业研发体系有何表现？
衡量方面
多 快 好 省
衡量指标（举例）
•销售额/销售收入 •利润/利润率 •新产品收入贡献比（NPRC） •核心技术/专利数
•TTM/TTP
•客户满意度 •缺陷率/返修率
级别5
优秀的产业价 值链
产品及技术达到 全球领导地位， 实现跨企业价值 链创新，研发效 率大幅度提升
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Copyright higet Corporation 2009
各级别的主要特征
级别1
成功标准/关注 点
不明确的目标
结构
不明确 不清晰
流程
无纪律 状态
级别2 不一致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3
级别4
级别5
产品取得市场 以平台推动产品
成功
持续成功
行业价值链的 领导地位
跨部门团队
异步开发的组织 平台
跨企业的组织 及团队
统一的 跨部门流程
流程成为 战略优势
内外集成的研发链
高效协作
有效引导 产品开发
管道平衡、高效
跨地域、虚拟的项 目管理
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
IPD培训教材
9
Copyright higet Corporation 2009
企业组织管理需要系统性的解决方案
企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医 脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。
IPD培训教材
11
Copyright higet Corporation 2009
IPD是一套系统性的研发解决方案
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
•管道效率 •浪费的开发费用
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2
Copyright higet Corporation 2009
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
IPD培训教材
4
Copyright higet Corporation 2009
产品研发管理体系演进的路标
级别1
非正式的管理
基于个人经验/不 规范的实践
级别2
优秀的功能
功能明确、完整 ，但跨功能运行 困难
级别3
优秀的项目
项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作
级别4
优秀的产品组合
实现产品平台杠杆 利用，优秀的组合 管理、项目选择及 执行
杠杆利用 产品平台
行业价值链创新战 略、产品/技术创新
突破
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6
Copyright higet Corporation 2009
思考及讨论
贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？
成功标准/关注点 组织结构 业务流程
级别
项目管理
产品战略及规划
整体上的级别
存在问题
IPD培训教材
理念
研发理念：研发使命 与愿景、价值观、基 本原则
研发战略：研发目 标、产品战略及技 术战略、产品路标 规划
策略
研发流程/制度：主流程、 阶段流程、子流程及模板、 相关制度/程序/方法和信 息系统
流程/制度
人力资源
研发人力资源：研 发人员及其动机、 态度、知识、技能 等
结构
研发组织结构：部门、 角色、职位的划分、 定位、职责及运行规 则
7
Copyright higet Corporation 2009
不少企业正在显著提升研发管理水平
体系运行前 VS. 体系运行后
企业名称 华为（标杆）
方太 山特电子 用友软件
迈瑞 中集车辆 百富科技 科美东雅
…
推行前 级别2.6（1998年2月） 级别1.8（2003年3月） 级别2.2（2005年2月） 级别2.3（2005年6月） 级别2.4（2004年5月） 级别2.1（2005年5月） 级别2.2（2006年8月） 级别2.0（2007年3月）
…
推行后（当前） 向级别5过渡 向级别4过渡 级别3 向级别4过渡 向级别4过渡 级别3 向级别3过渡 向级别3过渡 …
IPD培训教材
8Leabharlann Copyright higet Corporation 2009
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
IPD培训教材
3
Copyright higet Corporation 2009
中国企业产品研发管理方面的典型问题
1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划
A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制
IPD培训教材
10
Copyright higet Corporation 2009
汉捷咨询的系统性研发管理解决方案
根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理念、 策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素 必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决 方案。如下图：