对一线技能型人才队伍建设的思考

对一线技能型人才队伍建设的思考

技能型人才是指在生产一线，有丰富的现场经验，能够熟练运用专业技能和特殊技能完成本职业较为复杂的工作，有较强的分析、判断和解决实际问题的能力的人员。电力系统技能型人才是电力生产实践的主体，是电力设备的管理者、新技术的应用者，他们的技能水平和岗位履职能力是确保电网安全、推动电力企业科学发展的关键。近年来，随着电网技术飞速发展，电力生产管理水平不断提升，一线生产单位对高技能型人才需求显得尤为迫切。

然而，由于历史原因，老员工理论基础相对薄弱，接受新知识掌握新技术相对慢，技能提升空间有限；新员工有一定的理论基础，但受现有教育模式制约，动手能力不强，实践经验不够，知识还未转换成作业技能。随着员工队伍新老更替，基层生产单位技能人才匮乏的现象比较突出，一定程度影响了企业安全生产。随着国家电网公司企业发展模式和电网发展模式的转变，对一线员工的劳动生产率水平和知识技能水平提出了更高要求。“两个转变”能否顺利实现，一方面取决于企业管理水平和技术装备水平，另一方面更在于一线员工适应和胜任这种转变的能力，其中员工技能正是其中的关键因素。因此，无论立足现在，还是放眼将来，培养技能型人才，都是势在必行。

笔者认为，目前困扰技能人才成长的不利因素主要体现在三个方面：

一是观念上的误区。长期以来，社会上存在“重学历”“轻技能”，重学历教育、轻技能培训的传统思想，以及在社会上对“成功”的追

逐，对“人才”的理解存在偏差，认为高学历者、企业的管理者、领导干部、企业的“白领”才是企业的精英、人才，而认为当一名技术工人，前途是黯淡的，人生是没有希望的。这种错误思想和行为导向，不仅打击了基层员工的积极性，而且容易使员工在职业成长过程中走向误区。

二是人才机制上仍需不断完善。在人才引进机制上，供电公司在国网体系里，作为技术应用型和执行型单元，技能型人才作用尤为突出，在招收人员时，应根据招聘岗位特点，引入对应要求的高等职业技术教育学校毕业生。在薪酬分配机制上，技能人才成长通道狭窄，在一线岗位上升空间有限，部分高技能人才价值没有得到充分体现，技能人才的激励机制还需完善。在职业教育资源分配机制上，未能按照“工学结合，以工为主”原则实施资源配置，技能人才的培训成长在基层，但基层师资力量不足，教育经费存在较大缺口。在评价机制上，技能鉴定中对知识重视超过技能，实操比例偏低，依然有较多“高分”技能人才不具备相应的实际工作能力。

三是教育培训方法单一，缺乏针对性。近年来，电力企业职工结构发生了变化，就主网而言，职工大多数都是招聘大、中专生、电力职校学生，少数为非电力专业毕业生、转业军人。大多数员工经过系统的专业知识学习，具备一定的理论基础，他们的主要问题是实际操作技能不够，缺乏实操经验的积累，判断和处理突出事件时如设备异常等情况能力不足，给实际工作带来困扰。而目前，企业员工教育培

训形式仍以课堂为主，以理论教学为主，缺乏实习、实训基地及设施，不能满足员工实操技能的培训需求。

笔者认为，要加速技能人才培养，必须加强对技能人才的认识，要认真分析当前电力企业生产发展的新形势，克服不利因素，瞄准目标，打破人才培养的瓶颈，使技能人才培养工作步入快车道。

一、对技能人才要准确定位。

随着科学的不断发展，技能人才不仅要具备符合岗位要求的安全生产履职能力，同时更要具备具独立解决本岗位电力生产技术、电力施工工艺等难题的能力，具备组织开展技术改造、技术攻关和工艺革新等“五小”活动的能力，具有传授技艺，能组织开展本岗位专业技术技能培训的能力。因此，新时代的电力技能人才要实现“三会”，即要会做、会想、会讲（会写），要从提升这三个方面的能力入手，打造技能人才队伍。

二、要科学地制定培养计划。

在准确定位的基础上，科学合理地确定培养目标，制定培养计划。要针对一线生产岗位特点，以员工《岗位技能标准》为核心，对培训对象的“应知”、“应会”、工作绩效进行全面考核评估，作出培训需求分析，按需求编制相应的培训计划；建立员工技能档案，完整、全面、及时地掌握员工技术现状，对员工技能晋级工作进行跟踪服务与管理，促进员工职业技能的阶梯成长，确保培训工作的系统性、实效性。

三、要建立合理的培训模式。

合理的培训模式应体现三个原则。一是培训要有实用性。岗位的生产技能要求不是一成不变的，它会随着岗位技术及管理要求的变化而不断改变。因此培训内容上要与当前的实际需要相结合，增强学习内容的实用性，切实达到“学以致用”的原则。二是培训要有针对性。目前一线员工主要可分为四类：经验型、转岗（专转）型、本专业毕业生和非本专业毕业生。这四类人员的培训需求有很大的差异，千篇一律的培训很难取得很好的效果。因此，要接合人员技能素质特点，遵循“因材施教”的原则，开展针对性的职业技能培训。三是理论与实践相结合的原则。要将知识学习与现场实践有机结合，并将重点放在现场培训。要推行师带徒、技术比武、现场演习、QC活动、技术研讨等培训形式，把理论授课与传统的口口相传、手把手教的技艺传授、交流方式结合起来，与现场练兵结合起来，促进员工技能提升。

四、要完善激励和选拔机制。

树立“人才贡献与收入相匹配”的观念，增强对高技能人才奖励的公开性和透明度，同时给与其一定比例职代会代表名额，让他们在企业的政治生活中有一席一言之地，使高技能人才感到公平、合理。建立科学合理的高技能人才薪酬制度。加大对一线技能型人才收入分配待遇的倾斜，适当给其配置一定职员指标，激励员工勤劳工作、努力进取。健全人才使用机制。应根据各类技能人员的能力特点，将他们分配在最能发挥他们专长的岗位、职务上，使其扬长避短，充分发挥出自己的潜能。同时，采取高级技师工作室、专题研讨、网上技术

论坛等多种办法和形式为高技能人才的技术交流、研究革新创造条件，使其有一个能充分展示自己才能的平台。

大力开展多层次、多形式的职业技能竞赛、练兵比武、技术创新和技术能手评选表彰等活动，不断发现和选拔具有高超技能的人才，并建立高技能人才库，逐渐将其纳入规范化、制度化管理。

五、要为一线高技能人才营造归属感。

要加大宣传力度，结合“启明星”活动，让高技能人才的学习、工作情况进入广大员工视野，让他们在平凡的岗位工作中取得的成绩成为领导、职工关注的焦点和学习的榜样，不断增强一线员工岗位成才的自信心和技能人才的归属感。

要从企业管理机制上关心员工成长，坚持不懈、全方位地为高技能人才办实事、办好事。切实改进工作方法，创造良好的沟通交流平台，定期组织技能人才座谈会，及时向他们宣传企业发展的新形势、新任务，并听取技能人才的要求和建议，实现双向沟通。运用班组民主管理机制，从多个层面上贴近、关心员工生活，及时了解员工思想状况、心理状态，帮助一线员工缓解心中苦闷和心理压力，解决高技能人才在学习工作生活中的困难和问题，为他们扫除后顾之忧。

建设内部师资队伍，及时把高技能人才吸收到内部师资队伍中，并通过开设技能讲坛的形式，让高技能人才走向讲台，在授业的同时，实现自我能力的提升。

综上所述，技能人才培养是一个系统工程，我们有必要将其放在企业发展战略的高度来对待该问题。我们应结合企业发展需求，制订