企业文化戴尔文化犯的错误愈多学得就愈快
戴尔企业文化.doc
精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座戴尔文犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
精品资料网（）专业提供企管培训资料2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
戴尔企业文化(2)
戴尔企业文化戴尔创建于1984年,是一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商,其经营规模已迅速到当前120多亿美元销售额的水平。
戴尔是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。
其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。
戴尔先是花很大的力气和使这家供应商做到每百万件产品中只能有１000件瑕疵品,并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后,戴尔就完全放心地让他们的产品直接打上Ｄeｌl 商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。
类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
戴尔的做法就是,当物流部门从电子数据库得知某日将从自己的组装厂提出某型号电脑部时,便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。
如此,不但可以节约了检验和库存成本,也了发货速度,提高了服务质量。
二、戴尔的经营战略戴尔实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如:企业,府，金融,教育科研等。
拥有准确的市场定位. 戴尔的商业模式主要是直销模式.戴尔根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和商环节,节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是戴尔模式的核心,而低成本必须通过高效率来实现.戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称,有效地将成本控制在最低水平。
该另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点,迅速抢夺对手的市场份额.戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经和配件供应比较充分的情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘.戴尔高效的管理使之一直提出笑傲江湖的架势灵活到价格幅度调整也造就了热戴尔。
，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后,即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。
Dell企业文化课件
戴尔确实拥有其优越的商业模式, 我 们成功的关键是多年来戴尔自身DNA 的发展, 这是不能被外面公司所复制的.
---- Rollins 戴尔公司持续的竞争优势, 不仅仅是 因为它著名的商业模式. 而是因为它强 调实时损益管理, 强调独创性和责任文 化而不仅仅是投入,所以公司才能有持 续的业绩表现。
Dell 文化
Dell企业文化
目录
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell 价值 ） 四、要到哪里去？（Dell 愿景） 五、应该怎么走？(Dell 电脑的价值观体系)
Dell企业文化
目录
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell Value ） 四、要到哪里去？（Dell Vision） 五、应该怎么走？（Dell 的价值观体系）
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell Value ） 四、要到哪里去？（Dell vision） 五、应该怎么走？（Dell 电脑的价值观体系）
Dell企业文化
二、我从哪里来？Dell 全球
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一九八四年 迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
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一九八五年 推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为
•
戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
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二零零肆年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
•
二零零五年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
企业文化必须颠倒重来
企业文化必须颠倒重来企业文化是一家公司赖以生存的精神支柱。
它决定了公司的目标、形象和核心价值观。
一个积极向上的企业文化能够帮助公司保持竞争优势，吸引优秀的人才，提高员工满意度，增加客户忠诚度，提高生产效率，并为持续增长打下坚实的基础。
因此，企业文化对企业的发展具有极为重要的意义。
然而，很多公司在建立企业文化的过程中，往往出现了各种问题。
本文将从如下几个方面阐述企业文化必须颠倒重来。
一、传统的企业文化阻碍了发展传统的企业文化往往以员工服从上级和遵守规则为重，这让员工感到压抑。
员工在这种公司里几乎没有主动性，因为他们要完全遵循老板及高层管理人员的指令，没有任何发言的权利，甚至连有误也没有。
这样的企业文化会显著降低员工的工作效率和创造力。
因此，对于大多数企业来说，这种传统的企业文化不仅已经不能适应当前的市场环境，还往往阻碍了公司的发展。
二、企业文化的负面影响企业文化对员工的情感和心理状态有着至关重要的影响。
一个积极、有活力的企业文化可以增强员工的工作积极性和自豪感，这样的公司能够提高生产效率，吸引更多的人才。
而缺乏清晰和积极的企业文化或者有着负面企业文化的公司，往往会导致员工不满意、缺乏效率和自尊心。
另外，企业文化的负面影响还表现在客户对产品或服务的评价，会直接影响公司的收入。
三、企业文化是品牌的重要组成部分一家公司的品牌是指他们所提供的所有商品或服务所形成的公众认知。
企业文化是品牌的基础之一。
如果企业文化没有清晰、准确地传达到员工和客户，那么公司品牌的形象就会面临严重的负面影响。
因此，颠倒企业文化必须准确定位和表达品牌的核心价值，以确保品牌形象的一致性和清晰性。
四、颠倒重来以建立积极向上的企业文化一旦企业开始意识到自己所面临的现实问题，就需要采取积极的措施来重塑公司的企业文化。
在颠倒重来时，公司必须对其目标、价值观和业务模式进行重新审视。
重新设计企业文化的过程涉及到各种因素，包括重申公司的宗旨，为员工创造更宽松、更灵活的工作环境，增强员工的参与度和归属感，鼓励员工创新、学习、探索，以及制定更高标准的公司职业道德规范。
戴尔理念
戴尔理念在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔企业文化员工调查戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。
戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
戴尔企业文化戴尔人才选拔在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
戴尔企业文化主要内容编辑戴尔企业文化客户第一我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔企业文化戴尔团队我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
戴尔企业文化直接关系我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
戴尔企业文化全球公民我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
戴尔企业文化致胜精神我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
戴尔企业文化详细内容编辑戴尔企业文化戴尔名言犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔戴尔企业文化46点文化内容（1—5）1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
戴尔企业文化建设
戴尔企业文化建设戴尔（Dell）是一家全球领先的技术公司，在电脑和周边设备、数据存储、解决方案和服务方面提供全面的技术解决方案。
戴尔致力于通过制定创新策略和经营方法，以及建立强大的企业文化，帮助客户在数字化时代获得成功。
本文将探讨戴尔的企业文化建设，包括其文化价值观、领导力培养和员工发展等方面。
一、文化价值观戴尔的文化价值观是“与客户、激励、诚信、结果导向和公平竞争”。
这些价值观反映了戴尔追求卓越的精神和生产力，以满足客户需求、鼓励多元化和创新以及遵守道德和法律准则。
戴尔重视员工融入到这些文化价值观中，使其成为公司的一种强大力量，帮助推动业务增长和持续发展。
二、领导力培养戴尔的领导力培养计划是公司成功的关键之一。
该计划旨在帮助员工通过培训和发展机会实现自我成长，并提供全面的领导力工具。
在这个计划中，公司强调影响力、多元化和创新等领导力技能，以帮助员工成为明智的决策者和卓越的团队领导者。
戴尔还为管理人员提供多种丰富的培训项目，以帮助他们更好地管理和领导团队，并通过这些培训项目激励员工参与到公司的成长和成功之中。
三、员工发展作为一个致力于员工发展的公司，戴尔通过提供培训和发展机会，鼓励员工更好地了解公司和行业，并为员工的个人和职业发展创造更多机会。
公司提供多种培训和成长机会，如在线课程、私人教练、认证和其他培训活动，使员工在职业生涯的各个阶段都能获得支持和指导。
这些机会让员工感受到公司对他们的价值和信任，同时也让员工为公司的成功做出更具有成效的贡献。
四、结语戴尔通过良好的企业文化、领导力培养和员工发展，促进了公司更快更健康的成长。
公司不仅倡导多元化和创新，而且注重员工福利和企业社会责任，让戴尔成为一家技术领域和社会责任方面领先的公司。
在未来，戴尔将继续致力于提供更优质的服务和产品，为全球客户带来更好的体验和价值。
品牌知识之戴尔
▪ 然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家 却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家， 戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所 瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠 里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太 区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为 9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到 20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显 然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
▪ 通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度 提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。
▪ 戴尔直销模式的六大弊症
▪ 众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第 一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产 体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理 技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务； 第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
DELL的企业文化
▪ 戴尔理念 在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布 公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管 理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
▪ 员工调查 戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对 公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管 理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展 的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训， 培养出大批本土化人才。
▪ 总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司于1984年由迈克 尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执 行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机， 并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了 解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式 消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让 戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴 尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并 提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库 存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而 且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
《供应链管理管理》戴尔的供应链管理案例分析(课件)【毅文】
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戴尔产品展示
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戴尔的企业文化
戴尔的企业文化被公司概括为 “戴尔灵魂” 客户第一 我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的 客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基 于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡 的客户体验。 戴尔团队 我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一 位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸 引并保留最佳人才。 迈克尔•戴尔 名言 犯的错误愈多，学得就愈快。
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戴尔的企业文化
全球公民 我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重 我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场 取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人 或公司均力求为社会作贡献。 致胜精神 我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。 我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先 于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
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小结
戴尔通过完善信息渠道，进行低库存管理、专业 化市场细分，去除了中间商的利润“剥削”，建立起一 个具有效率超乎寻常的供应链管理系统，形成具有自身 特色的战略模式——直接模式，实现了准时生产（Just In Time）和超低库存（Zero Inventory），并且利用现 代化的网络信息技术，优化了供应链结构，将低成本优 势生产制造与个性化的供给优势完美的结合起来，构建 起了自己的核心竞争力。
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DELL供应链管理策略——市场细分
市场细分
1、戴尔的产品细分建立于客户细分的基础之上，针对 不同的客户需求给予顾客相应的产品。
2、随着市场的发展与改变，戴尔不断检视业务，不断 细分市场，并进行优化管理。关于戴尔的市场细分，《哈 弗商业品论》的研究如图所示（点击查看） 3、随着市场的不断细分，戴尔通过对工作的细分化与 顾客细分相结合，在部门、人员方面形成专业化分工，优 化、改进组织结构。
DELL企业文化
——犯的错误愈多，学得就愈快。
Dell Confidential
目录
我们是谁？ 我们应该怎么走？ 我们的未来在哪里？ （背景） （文化） （愿景）
Dell Confidential
5/27/2009
2
我们是谁？
戴尔公司持续的竞争优势，不仅仅是 因为它著名的商业模式，而是因为它强 调实时损益管理,，强调独创性和责任文
Dell Confidential
我们应该怎么走？
直接关系
直接是一种态度，而不 仅仅是一种商业模式。 表达观点不能晦涩难懂。 员工被鼓励大胆直言， 对任何事情提出质疑、 挑战他的上级。
全球公民
我们在全球主动承担起 社会义务。我们力求理 解并尊重我们市场所涉 及的本土法律、价值观 及文化，力求在各市场 取得利润增长，力求在 全球推行健康的商业环 境，不论个人或公司均 力求为社会作贡献。
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勇敢：伸张正义，随时举报违规行为。
负责：勇于承担自己行为的后果，承认错误并及时 纠正，不打击报复举报违反法律或政策的人士
Dell Confidential
Thank You
Dell Confidential
•
不断学习。我们具有良好的危机管理和学习技能。公司前进的速度，以及系统和人员
的更新，会形成瓶颈以及偶然的错误。快速增长的公司不可避免地会犯错误，重要的 是保持冷静的头脑，从错误中学习，永远不要两次犯同样的错误。
Dell Confidential
Hale Waihona Puke 戴尔灵魂—赢之有道• • • 信任：我们说到做到，信守相互间及对托管人的承 诺。 诚信：对正确事物坚持不懈，并避免涉嫌不当行为。 诚实：我们的言论不仅在技术上正确，且真实而友 善。 我们相互间以及有关公司业绩的沟通公 开而透明。 • • 明智：三思而后行，考虑自己行为的后果。 尊重：待人以尊严，尊重他人的贡献，在各种人际 关系中保持公正。
戴尔文化
戴尔的企业文化一、戴尔企业文化（Dell Culture）概述戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。
在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。
戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
“戴尔灵魂”的主要内容包涵：客户第一：我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队：我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系：我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民：我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
内容犯的错误愈多，学得就愈快。
企业文化优等生DEC为什么会失败
企业文化优等生DEC为什么会失败1952年，在“文化：概念和定义的批评考察”一文中，美国文化学家克罗伯和克拉克洪提出一个观点：文化系统，一方面是行为的产物，另一方面又是下一步行动的制约条件”。
他们的意思是说，一个组织的文化，由其之前所有的行为演化而来；而一旦文化成为一个组织的显著特征，就一定会影响这个组织后面的“行动”，成为其约束条件甚至阻碍。
沙因在企业文化经典名著《企业文化与领导力》中，就有这样一个典型的案例，美国的DEC（数字设备公司）。
DEC成立于20世纪50年代中期，是最早成功提出交互计算技术的公司之一，在25年内获得了极大成功，但后来遇到了各种困难，最终在1996年被卖给康柏电脑公司。
DEC公司是沙因先生在《企业文化与领导力》一书中最重要的案例，全书各处都可以见到这家公司的身影。
比如他说，DEC允许和鼓励员工一切形式的自我发展，这一点从后来DEC“毕业生”的反应中可见一斑。
无论是在毕业生们自己的公司还是其他的公司中，DEC“毕业生”都宣称自己“在DEC中得到成长”。
由于其优秀文化的支持，DEC在微型交互式计算机领域几乎无往不胜，但最终却败在个人电脑赛道上。
那么，DEC到底是怎样失败的？支持企业前期蓬勃成长的强文化，为什么后来却成为企业成长的阻碍？对于这件事，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》里说的挺清楚。
首先他认为，DEC不是因为缺乏进取精神才遭到失败，因为早在1983-1995年的十多年间，DEC曾经四次推出个人电脑产品，但不幸的是，他们“又四度退出个人电脑市场”。
DEC退出个人电脑领域的关键原因是其价值观。
克里斯坦森说，基于在微型计算机领域取得的成功，DEC已经建立了一套主导价值观，如果毛利率达到50％以上，就是一单好生意；如果毛利率低于40％，就没必要去做了。
在这样的“价值观”指导下，管理层在产品与未来技术方向的选择上，自然是“必须确保所有的员工优先完成符合这一标准的项目，否则公司就赚不到钱”。
戴尔没企业文化 唯利是图思想肆意流行
戴尔没企业文化唯利是图思想肆意流行戴尔电脑的直销模式成功，让迈克尔·戴尔成为IT业界熊猫级的人物，商界美其曰：“管理天才”，其实是一个货真价实的赚钱疯子。
作为一台挣钱机器，迈克尔·戴尔的“苛刻思想”在IT圈内早已有口皆碑。
他的销售模式没有中间商，库存为零，抠门到了极点，连技术研发投入的指标也是零蛋(直接从别的生产商拿货)。
他在戴尔公司内部倡导“密切关注每一美分的经营成本，并将之转化为至少25美分的经营收入”的唯利是图的企业文化标准，就不足为怪了。
“以人为本”企业文化的缺失，灼人的唯利是图思想在戴尔公司内部的肆意流行，对内，导致了戴尔员工毫无归属感的恐慌心理，对外，则养成了戴尔公司“球霸”作风。
据戴尔公司内部一项调查表明，迈克尔·戴尔曾十分惊讶地发现其下属普遍认为自己待人接物过于冷淡和傲慢，在感情上太过疏远，如果有机会的话，戴尔半数员工将另谋高就。
浮华背后，戴尔是一个文化缺失的戴尔。
缺文化，如果姿态低又谦卑也不碍事，迈克尔·戴尔偏偏扮酷，不知是不是一直想着遮掩自己大学肄业者的身份，不可救药地在人前人后大行“冒犯之美”，不守游戏规则的骄气简直到了给地球IT圈抹黑的地步。
表面上，迈克尔·戴尔高唱“为用户省钱”的直销模式，事实上，他一直在演绎一个真实的谎言。
戴尔进入中国市场之初，它是有经销商的，戴尔无经销商的神话实质是一个美丽的谎言，当这些中国天真的经销商为戴尔提供物流资金流、广告、预热的市场之后，结局是所有戴尔的客户收到了戴尔公司的邀请，并告诉这些客户，你们可以直接从戴尔公司订货了，价格比经销商便宜。
不讲游戏规矩的戴尔就这样把经销商们一脚踹进了厕所。
缺失文化的迈克尔·戴尔，即使对竞争对手的态度，同样也是无比傲慢无礼，毫无规矩可言。
在联想成功收购IBM的PC业务之后，迈克尔·戴尔心虚地表态：“我们不十分赞成收购其它厂商并进行整合，你最后看到计算机产业界成功的收购和合并是什么时候的事儿了？很长很长时间没有成功的收购或合并的案例了”。
戴尔公司企业文化戴尔
戴尔公司的企业文化（一）--------------------------------------------------------------------------------网络，作者：佚名犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
戴尔
戴尔中国跨文化管理的教训时间：2009-10-16 8:54:18 来源：作者：陈沛歆点击：[651] 大字小字戴尔文化与中美文化冲突据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。
“文化？有能直接带来绩效吗？”――他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。
戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。
问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。
工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。
过目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。
个人专注自己的事情(戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负实与数据)，部门间的合作与交流显得格外困难。
问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。
2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。
但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。
劳动强度大、加班加点，是戴尔的家工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑调查时，被戴尔拒之门外。
可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。
在这种背景下，戴尔员人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。
问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可间。
反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。
概括中美两国职国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。
并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。
比如，200一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应诉讼。
问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客本。
当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。
打造允许犯错的企业文化
打造允许犯错的企业文化作者：来源：《支点》2021年第12期每个人都会犯错。
主要的区别在于，成功人士能从错误中吸取教训，而普通人则不能。
要营造一种环境，让人们敢于犯错，以便从错误中学习，这样就会快速进步，也不会再犯大错。
在强调创意和独立思考的机构里尤为如此，因为接受失败必然是成功之路的一部分。
正如托马斯·爱迪生所言：“我没有失败，我只是发现了一万种不成功的方法。
”犯错误会带来痛苦，但你不应因此让自己和他人选择逃避。
痛苦说明某些事情出了问题，前车之鉴，后事之师。
为了从自己和他人的错误中吸取教训，你必须坦诚、公开地承认错误，并努力避免再次犯错。
在这个问题上，很多人会说：“不，谢谢，这不适合我，我宁愿不管这些事。
”但这不符合你自己和你所在公司的最佳利益，并会阻碍你达成目标。
对我而言，如果你回顾一年前的自己，而没有为自己所做的傻事感到震惊，就说明你还没有吸取足够多的教训。
但仍然很少有人能够拥抱自己的错误。
这种情况应该改变。
还记得我说过公司交易部负责人罗斯忘记为客户执行交易的故事吗？一大笔钱就放在那里，被发现时，已经给客户（其实是给桥水，因为我们要赔偿）造成了很大一笔损失。
简直糟糕透顶，我完全可以简单地开除罗斯，以表明公司不接受犯错。
但那会起到反作用，我可能因此损失一名好员工，也可能鼓励了其他员工把错误隐瞒起来，从而形成一种不诚实而且削弱学习成长能力的文化。
如果罗斯没有经历犯错带来的痛苦，对他和桥水而言都太糟糕了。
我决定不开除罗斯的理由，比开除他的理由更充分——我向他和其他员工表明了犯错误情有可原，但不吸取教训是不能接受的。
事情塵埃落定之后，我和罗斯一起设立了一个问题日志，要求交易员把发生的错误和不良后果都记录下来，这样我们就可以追根溯源，系统化地解决问题。
问题日志现已成为桥水最强大的工具之一。
感受到公司氛围的员工都明白，“这事你处理得很糟”这类话对人是一种帮助，而非惩罚。
当然，对待员工所犯的错误，很重要的是要分清楚两种人：（1）能力强，犯了错能反思并愿意吸取教训的人；（2）能力差的人，或者能力虽强但不能正确对待错误和吸取教训的人。
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再优秀的企业文化也有变质的时候。
以下就是为您提供的企业文化变坏应对策略。
【企业文化变坏应对策略】
当规则不断破旧立新，一种能适应企业发展和商业环境变化的新价值观和良性文化就有可能得到确立。
文化是企业的个性。
有人批评戴尔(中国)企业文化缺失。
严格来说，这是不准确的。
对企业而言，没有文化就是一种文化，这就好比某个人没有性格就是他的性格一样。
不过，直到今天，管理学者们对于企业文化的定义依然存在分歧。
威廉-达内认为：传统和气氛构成了一个公司的文化。
同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活。
这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。
迪尔和肯尼迪认为，企业文化由五方面的要素组成：①企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素;②价值观，是企业文化构成的核心因素;③英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模;④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式;⑤文化网络，即企业内部主要的非正式联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的载媒介。
这些观点有一个交汇点企业价值观，这也正是企业文化的核心所在。
简单地理解，
1。
企业文化戴尔文化犯的错误愈多学得就愈快
戴尔文化---犯的错误愈多，学得就愈快1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
企业文化纠偏：向习惯性违章开火12页word
泰勒（Edward Burnett Tylor）说：“文化或者文明就是由作为社会成员的人所获得的、包括知识、信念、艺术、道德法则、法律、风俗以及其他能力和习惯的复杂整体。
”可见，习惯与文化是紧密相连的。
可以这么说，企业养成了什么样的习惯，就代表什么样的企业文化。
大庆文化的核心是责任，这种文化主要体现在不折不扣地执行岗位责任制。
当初在建立新型责任文化时，大庆人是狠下了（本文来自博锐邓正红专栏）一番功夫的。
大庆岗位责任制来自山产实践，来自职工群众，但是，一个新的制度的贯彻执行，首先必须向旧的习惯势力作斗争，扭转低水准，狠反老毛病，横扫坏作风，为塑造新的企业文化、贯彻新的管理制度打好思想基础。
大庆几十年如一日，注意抓作风，注意从日常的、细小的事情抓起，狠反“一粗、二松、三不狠”，“马虎、凑合、不在乎”的老毛病、坏作风，在生产实践中逐步培养起“三老四严”、“四个一样”的好作风，执行制度自觉从严，好字当头。
企业文化纠偏，主要是我们建立了新的企业文化，推行了新的管理制度，但企业中一些与新文化新制度格格不入的传统习惯、人为习惯并没有扭转过来，员工的思想观念、行为方式还处于旧习惯的“路径依赖”中，所以企业必须按照新的制度标准对一些低标准、老毛病、坏作风进行纠正和强化。
而习惯的改变就不能仅仅凭道理，在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。
纠偏的重点是要让一些行动经常发生，久而久之就能形成新的习惯，坚持一些简单的行为让它长期发生，这是改掉（本文来自博锐邓正红专栏）旧习惯，形成新习惯的必然之路，也是塑造新的企业文化的根本做法。
如果以改良土壤来比喻习惯和文化的改变的话，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部换掉,而是渗透入某些微量元素，或播种上某些植物，这些植物不一定用来收获，而是变成废物，融入土，成为肥料，成为土壤的一部分。
这就如同我们在管理变革中的很多形式化工作，尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值，但却能改变和培养人们的习惯，只有坚持这样的形式化的工作，这些习惯才能成为一种新的企业文化，才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤，才会有新的果实的收获。
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戴尔文化---犯的错误愈多，学得就愈快1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。
一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。
但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。
随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。
所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。
为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。
戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。
”没有人希望自己漏掉信息，对不对？13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。
因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。
他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。
公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。
这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。
在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。
有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。
这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。
戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。
期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。
如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。
就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。
当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。
由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。
不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。
尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。
然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。
信息是任何竞争优势的关键。
不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。
经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。
因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。
如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。
以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。
戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。
你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。
而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。
”然而，所谓失败，有各种定义。
“如何迅速确实地完成这个任务？”如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。