企业多元化战略

多元化经营应成为我国企业成长的重要方式
有人认为，中国企业集团在过分地追求多元化，甚至还有人建议中 国企业应走专业化发展道路。事实上，目前中国企业的多元化程度不是 过高，而是过低，这是与国外企业相比的一个结果。以中日企业比较为 例，中国主要产业的平均多元化率为13.7%，而日本为53.8%。 有人把美国80年代兴起的“归核化”浪潮作为论据，来证明自己的 反对多元化经营这个观点。的确，美国的“归核化”使其企业多元化程 度有所或大幅度降低，但多元化经营程度仍然远高于中国企业的水平。 例如，归核后的美国GE公司仍横跨十几个行业! 此外，中国市场经济发达程度不高，使中国企业更便于选择多元化作为企 业成长的重要方式。
最后从国际竞争能力来看，中国企业的首要问题是取得竞争的资格 ，即达到与外国大企业相当的规模，而多元化是实现这个目标最有效的 方式。所以，除个别更适合专业化的行业外，中国企业(尤其是大企业) 应将多元化经营作为企业发展战略的重要内容。
多元化比例
1890 50年38.1%
1900 74年63%
1950 88年47%
2000
二、多元化的程度
◆低度多元化（更倾向于“专业化”）
• 单一产品：95%以上的销售额来自同一产品； • 主导产品：70—95%的销售额来自同一产品。
◆中等程度多元化
相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间 在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；
著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在《哈 佛商业评论》上的论文《多元化战略》。
在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948年间最大的100家企 业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：
1、在现有市场内增长；
2、开发新市场；
3、开发新产品； 4、多元化。
他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市 场矩阵图”的雏型。
然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞 争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非 核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是 在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将 与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50% 的500强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有 主导业务的企业占到了53%。
化工行业企业多元化经营的主要原因
◆首先，化学工业是以充满化学反应的流程生产为主的制造工业。 化学流程这一技术特性就决定了，有效利用兼产物和副产物成为 企业降低成本提高效益的主要途径。这也就是说，化学工业是最 典型的范围经济工业。简略说来是化学流程生产会形成主、兼、 副多种产品，多种产品的不同用途会导致进入多个行业，同在多 个行业当然就是多元化经营了。化学流程→多产品→多用途→多 行业→多元化，这是化工企业成长过程的一种“天生的”逻辑。 当成长为大型企业后，范围经济效益愈加重要，单一产品型化工 企业已很难生存。 ◆第二，与上述因素直接相关，化学工业可以由一种原料生产多种 不同产品。以杜邦公司早期情况为例，硝化纤维可生产炸药，又 可生产人造革、赛璐璐、化肥等。在当代的石油化学工业中，这 一特点更为突出。这也是导致化工企业很容易采取多元化战略的 一个重要因素。
企业多元ຫໍສະໝຸດ Baidu战略
1 1
一、基本概念：什么是多元化战略？
多元化战略相对企业专业化经营而言的，它是指一个 企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的 行业市场提供产品或服务。
已有产 品
新产品
现市场 市场渗 透 开发新 产品
产品开发
新市场
市场开 发 市场开发
在新市 场投入 新产品 多元化经营
新型生产 、流通、 技术、营 销发展方 向
◆第三，近、现代化学工业是最典型的以科学为基础的工业。该行 业中企业的生存与发展必须以具有较好的研究与开发能力为前提 。企业多元化发展成功的两个关键因素，一是技术资源，一是好 的市场。杜邦公司发明的尼龙，可以说造就了合成纤维这个大行 业。从企业多元化发展的前提条件——剩余资源的角度看，化工 企业的研究与开发机构是在不断地造就出大量的剩余资源。这也 是化工企业多元化发展的成功率非常高，并造就了化工行业的多 元化程度高于其他行业的重要因素。
◆第四，上述因素造就化工企业的多元化发展项目绝大多数是高相 关性的、甚至是多重高相关性的。例如相同的原料、相关的工艺 、相关的市场等等，这也是化工企业偏爱多元化发展并容易取得
成功的重要方面。
多元化战略的历史
1.多元化的起步：20世纪20年代企业，企业充分利用剩余 资源。通用、杜邦、GE等企业采用事业部制多元化战 略制度化。 2.多元化高潮：60年代至70年代。A,企业技术能力提高。 B，管理技术提高。C，资本市场的因素。D，反垄断 法的影响。 3.多元化退潮：70年代末至今。企业转向主导的业务，剥 离不相关的事业部。竞争激烈和企业进行国际化的分 工。
◆企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企 业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企 业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多 元化经营不可避免地会带来风险。
◆多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一 种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告 终。 ◆多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分 ，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和 能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
◆高度多元化
非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之 间没有任何联系。
美国大企业经营类型的变化
企业为什么要走多元化发展之路？
多元化战略是20世纪60年代风靡全球的企业成长战略。世界上许多 著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历 史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。在1950年，《财富 》杂志所列的美国500强工业企业中，只有38.1%企业多元化经营的收入 超过总收入的25%，到1974年，这个比例增加到63%；与此对应的单一或 主导产业的公司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的创新，适 时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。