储备干部晋升流程.docx
储备干部晋升快速通道
储备干部晋升快速通道原文标题：中共储备干部探秘：多被委以招商与维稳重任在大陆党委换届浪潮中，越来越多的年轻官员，被补充进市县乡领导层。
他们中的许多人能如此快速晋升，得益于在2009年时，就已经进入了组织部门的一份大名单，即后备干部表。
大陆媒体指出，按照相关规划，中共每5年进行一次后备干部的集中补充调整，其中尤其是省部级后备干部的补充调整，将利用换届后各地党政班子相对稳定的时期。
上一波集中补充已在2009年完成，下一次将是在2014年。
在中共组织系统的工作中，后备干部队伍建设最初是以领导干部“四化”（革命化、年轻化、知识化和专业化）名义被写入1982年底修改的党章。
经近三十年演进，后备干部这一被作为“第三梯队”进行培养的群体，其发挥的功能，也已超越了最初设定。
在地方政府，特别是基层政权的运作过程中，时下不少后备干部被陆续派往经济发达地区从事招商引资工作。
一些地区还以文件方式，要求后备干部提拔之前，必须在信访维稳一线挂职。
在一些征地现场，也出现了后备干部的身影。
后备干部群体被镶嵌进地方这几大紧迫事务中，显示出大陆基层政权近三十年的着力点位移。
三级后备干部数量近五万干部储备制明确设立的信号是1983年中组部下发《关于建立省部级后备干部制度的意见》。
该文要求，当年7月之前要选定1000名省部级后备干部，这其中省委书记、省长和中央国家机关部长后备干部200名，省委副书记、常委和副省长以及中央国家机关副部长后备干部800名。
具体到省、市、自治区，每处出20名左右省部级后备干部，共600名；每个部委5名左右，共400名。
后备干部名单被要求保持常数，因提拔和调整而出现的缺额，必须及时补充。
名单由组织掌握，培养意图和使用方向都属保密范围。
省部级官员如此后备模式，便一直延续至今。
伴随着1990年代中共第三梯队建设的日益完善，省部级以下的后备干部培养管道，也被陆续打开。
目前大陆已形成一座形同锥状的后备干部分布图，覆盖了省部、地厅级、县处级三个层次，其中省部级后备干部1000名左右、地厅级6000名、县处级约40000名。
储备干部晋升操作规范
述职、答辩
人力资源通知
评议人员
评议拟培养人员，给出建议和意见
述职后
二、后备干部述职内容：
1、工作总结（业绩）；
2、管辖部门现状分析：关键业绩指标与目标对比；
3、讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；
4、工作思路阐述，提出改进业绩的行动方案：（主要工作计划及措施、体系建立、制度流程优化、团队建设、成本控制等）；
参与导师与拟培养人员的谈话，从人力资源的角度给出建议和意见
导师/直线主管通知
针对能力开发计划，帮助实施相关培训、轮岗要求。
按培养计划中的要求进行
通知述职人员、评委作述职准备
述职前2周
拟培养干部
与导师/直线主管沟通确定培养计划，并按计划实施
导师/直线主管通知
编写并提交述职报告到直接主管、副总、人力资源部处
2、如出现以下情况时，其评价结果为延迟或解雇：（1）评价最终总分数＜60分；
（2）参与述职报告评估的直接关联部门人员提出不通过的比率占30%；
3、总经理具有一票否决权.
储备干部晋升流程
一、储备干部培养计划
人员
职责
时间要求
总经办
确定拟培养人员、导师
无
导师/直线主管
编制书面培养计划、周期、验收标准、达标时间
确定培养人员后一周内
与拟培养人员进行谈话，沟通确定培养计划
培养计划拟定完成后3天内
培养过程中定期回顾，评价后备人员成长，帮助指导，及时修订培养计划。
1次/季度
人力资源
5、确定下一阶段工作目标以及个人成长规划；
6、现场提问答辩
三、述职评议表：
述职评价表
评价因素
储备干部晋升管理制度范文
储备干部晋升管理制度范文第一章总则为加强对储备干部的培养和管理，提高干部队伍的素质和能力，制定本制度。
第二章储备干部的条件和选拔1. 储备干部应具备以下条件：（1）政治素质过硬，坚定拥护党的领导，全心全意为人民服务；（2）具有较高的业务能力和工作经验，有发展潜力；（3）品德高尚，无不良记录；（4）年龄在35周岁以下；（5）学历要求本科及以上。
2. 储备干部的选拔：（1）由上级党组织或人事部门根据工作需要，确定拟选拔的储备干部名单；（2）经过面试、考察等环节对储备干部进行综合评定，确定最终选拔名单；（3）公示拟选拔名单，听取意见，最终确定储备干部名单。
第三章储备干部的培训和锻炼1. 储备干部入选后，应接受系统的培训和锻炼，包括政治理论、业务知识、管理技能等方面的培训和学习；2. 储备干部应在现职岗位上有一定的锻炼和工作经验，熟悉工作内容和流程，增强工作能力和经验；3. 储备干部可通过轮岗、挂职、参加培训班等形式进行跨部门、跨单位的学习和锻炼；4. 储备干部应定期进行能力和素质评估，对不符合要求的及时进行调整和处理。
第四章储备干部的管理1. 储备干部应被纳入党组织管理，在思想上、工作上、生活上得到关心和支持；2. 储备干部可享受相应的培训费用和津贴，以保证其正常的学习和生活需求；3. 储备干部应建立个人档案，对其培训、学习、工作情况进行详细记录；4. 对于表现突出、有发展潜力的储备干部，应给予适当的激励和提拔，为其职业发展创造条件。
第五章储备干部的晋升管理1. 对于储备干部的晋升，应根据其工作能力、业绩、学习情况等综合考量；2. 储备干部应具备一定的工作经验和业绩，经过一定的时间和考察，方可申请晋升；3. 储备干部晋升应经过党组织或人事部门的审批和批准，严格按照程序和制度进行；4. 对于晋升后的储备干部，应定期进行考核和评估，及时发现问题并加以解决。
第六章附则1. 对于不符合储备干部条件的人员，应及时进行调整和处理；2. 储备干部的管理应逐步规范和制度化，保证公平公正；3. 对于不遵守制度、不符合工作要求的储备干部，应给予必要的处理和教育。
储备店长晋升考核机制
员工晋升考核机制
一、目的
为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性。
并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工晋升、晋级的工作流程，特制定本制度。
二、适用范围
直营店全员
三、基本原则
1、德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
3、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
4、能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
5、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升条件
1、通过商学院的培训并顺利结业
2、在本职岗位工作满3个月或者以上
3、个人业绩或者综合条件较突出者
五、晋升审核
1、由公司高层管理直接任命
2、个人向上级领导提出申请，由上级领导逐步递交至人事部
3、人事部受理申请考核
六、发展方向
1、纵向发展
养发师储备店长店长区域经理市场总监养发师储备店长店长培训讲师高级培训讲师养发师储备店长店长督导运营经理
2、横向发展
七、晋升条件
1、养发师在本职岗位工作半年以上
2、连续三个月业绩在2-5万之间
3、感恩相信公司有晋升意愿 养发师
区域经理 总经理 总裁 督导 储备店长 店长 股东会 股东 监管会。
集团人才储备培养、晋升、晋级管理办法
集团人才储备培养、晋升、晋级管理办法一、目的：为建立和完善公司后备人才机制，稳步培养后备人才队伍，为公司战略目标和可持续发展提供人力资本支持，特制定本制度。
二、人才培养原则：1、以德为先、德才兼备的原则。
2、公平、公正选拔及考核的原则。
3、不能培养接班人的管理者不能担任集团领导的原则。
4、坚持以公司战略目标为导向的用人原则。
5、坚持职务与职级，综合管理与专业技术双通道的原则。
三、人才培养目标：根据社会发展和集团人力资本战略需求，坚持集团各系统专家型人才与管理型人才同步进行。
稳步培养集团总监及以上综合管理人才，集团专家型专业人才及各职能领域综合管理和专业技术人才。
四、人才培养对象所具备的基础条件：1、具有国家承认的大专及以上学历；2、无不良社会记录，身体健康；3、通过集团的筛选面试。
五、招聘及实习期传、帮、带方式：人力资源部组织通过各种渠道招聘的大学生，统筹分配到各职能部门及各分公司相关部门实习，所在相关生产部门需指定专人对实习、见习生以传、帮、带的形式进行指导、监督和阶段性的考核。
同时，人资部定期监督检查储备人才的培养状况。
六、胜任力评估及考核方式：培养方向及晋升双通道1、生产综合管理类（专业型职业发展方向）生产职工→储备干部→组长、班长助理→班长、生产经理助理→生产主任→生产经理、生产总监助理→总经理→生产技术总监2、销售类（综合型职业发展方向）生产职工→销售内勤、业务员→区域经理→大区经理→销售经理→销售总监→营销总监3、后勤综合管理类（综合型职业发展方向）生产职工→后勤部门职员→后勤部门主管→后勤部门经理→分公司总经理→集团副总4、生产技术类（专业型职业发展方向）生产职工→储备干部→电工、机修工→初级电气工程师→中级电气工程师→高级电气工程师四、培养周期实习期：3个月，实习期为双向选择过程，通过实习，择优汰劣；车间见习，熟悉人、机、料、法、环任职期：1年期间全部定岗，在此期间根据员工职业发展方向确定专业型及综合型相关岗位。
储备干部晋升制
储备干部晋升制第一篇：储备干部晋升制储备干部招聘要求、考核、晋升机制一、制定目的为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。
二、适用范围本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。
三、术语界定：储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的用于填补公司各级管理与技术职位空缺的在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。
四、工作权责：本制度由人力资源部制定、执行、修缮、解释。
五、基本内容1、储备干部招聘要求1)、大专（中专）以上学历，国际贸易、商务英语、市场营销或机械相关电子专业优先考虑，外贸储备要求英语CET-4级及以上,口语良好，生产储备人员可视情况而定。
2)、热爱工作，工作勤奋，仪表端正整洁，善于沟通，谈吐流利，思维清晰，分析、判断能力强，愿接受公司培训，与公司一起共同发展。
3).销售储备培训期分三个阶段（2-6个月为所有储备干部储备期），从产品学习期到业务跟单，再做业务。
4）、生产储备干部阶段适应公司企业文化、规章制度等，从了解产品学习期到产品认识的程度。
5)、能承受一定的工作压力；6)、有较强的上进心、学习能力强。
2、入职1、由部门所储备人员给于应聘储干所在岗位职能、目标后，放生产部门储备。
2、行政部(部门主管或生产主管)不定期找储备干部谈话了解其心态想法。
3、培训1）各部门，人事部负责储干的入职培训与在职培训工作，编制储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。
形成储干培训的人员《培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。
并按工号次序存放入职培训记录。
2）如培训合格，部门主管填妥入职培训记录，由各部门交人事行政部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职再培训或放弃。
4、晋升和降职。
储备干部选拔管理制度（范文模版）
储备干部选拔管理制度（范文模版）第一篇：储备干部选拔管理制度（范文模版）储备干部选拔流程一、报名：报名须填写《储备管理干部报名表》，见附件1二、初选资格：①、参加笔试测评，优胜者入选②、部门投票推荐，优胜者入选③、部门经理提名三、面试由人力资源部联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括两部分内容：一是考查专业知识的问题；二是考查必备能力的问题，储备干部必备能力（见附件2）。
要求每一项知识或能力都对应有一个题库可供选择提问。
面试考官：总经理、各部门经理四、公示公布面试结果，在储备干部公示栏进行公示。
对公示期间收到的异议或投诉，由人力资源部调查事实进行确认和妥善处理，确有不适合的，取消储备资格。
说明：当公司管理岗位有空缺时，由人力资源部从管理干部储备库中向公司领导进行人员推荐。
储备干部凡有下列情形之一的，应调整出储备干部名单：(一)思想道德品质等方面出现问题；(二)工作实绩不突出，发展潜力不大；(三)工作失职，造成较大损失或不良影响；(四)群众意见较大、威信不高；(五)由于健康原因，不能担负繁重工作任务；(六)因其他原因，不适宜作为后备干部。
第二篇：储备干部选拔的通知关于储备干部及继任人才选拔的通知为加强公司人才队伍管理，保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性，满足公司和员工个人的发展需要，提高公司的核心竞争力，制定本办法。
一、适用范围：适用于公司全体职工。
二、储备干部必备的资格：1．国家统招专科以上学历；2．为人勤奋、认真务实、积极进取、德才兼备者；3．相关的工作经验和资历；4．入职一年以上者；5．具有较好的适应力及潜力。
三、人才储备方向及人数：各科室储备主管1名，各车间储备主任1名，班长2名。
四、选拔方式：储备干部的选拔主要通过内部推荐选拔，对入职公司满一年以上者，在工作中积极主动，工作中有一定的创新思维，业务技能突出，具备发展潜力，由各部门主管评定推荐提报至管理部，管理部会同公司副总组成面试考评小组，结合日常工作表现评定和绩效考核，经过严格甄选，考评通过后，报总经理审批，确定为储备干部。
储备店长晋升流程及细则
小组 作业
个人 答辩 个人 实操 个人 实操
广州 分店
总部 会议 室 广州 分店 分店 商圈
现场考核
1天
分店安全检查 选考 （3 选1） 商务卡/免费 会员卡办理 分店实操考核
半天
半天
半天
个人 实操
小组 答辩
广州 分店
总部 会议 室
学院考核
半天
阶段二：总部大课培训课程（以实际通知为准）
时间 课程 分店人事管理 第1天 筹建要点沟通 直营店运营 分店计算机标准化以及系统服务流程 有效沟通 第2天 7天人性化管理 从优秀到卓越 直营店经营体系——技术质检 分店服务管理 第3天 投资人关系管理 7天财务知识介绍 团队建设 完美风暴 第4天 分店定价和店名管理 分店收益和分店稽核 非人事经理的人力资源管理 快乐文化如何分店落地 主讲 黄瑰琼/陈琼 张靓 周群霞 张创伟 田晓菲 薛洪亮 肖贲 李伟斌 余军峰 郑国晖 晏纯 王星 谌业伟 吴喜鹏 焦方敏 史美凤 赵春善
笔试
必考 （4 课）
分店销售分析
2天
小组 作业
分店运营检查
1天
以小组为单位对广州指定分店进行分店运营检查， 与检查分店店长沟通检查问题并完成检查报告。
采取2人组队的形式，分别回答抽签得到的题目， 每人3题，并接受评委的提问。 按照分店安全检查报表对指定分店进行安全检查。 2人1组，对指定写字楼、商圈进行办卡，办卡结束 后统一激活验证。 按照实操考核表到指定分店进行前台、客房实操。 10人1组，对分店案例进行讨论分析，总结发言， 并接受评委提问。
第5天
品牌标准维护和检查
分店销售管理
王伟
李先峰
储备店长晋升评估模型
储备店长晋升项目评估中，每个项目≤原 始分警戒线，不能参加店长大课培训。
储备干部晋升流程
精选文档
储备干部晋升流程
、储备干部培养计划
二、后备干部述职内容：
1、工作总结（业绩）；
2、管辖部门现状分析：关键业绩指标与目标对比；
3、讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；
4、工作思路阐述，提出改进业绩的行动方案：（主要工作计划及措施、体系建立、制度流程优化、团队建设、成本控制等）；
5、确定下一阶段工作目标以及个人成长规划；
6、现场提问答辩
三、述职评议表：
1、述职评价总得分=（本部及直关评分之和X 50%^参评人数）+ （非直
关评分之和X 20沧参评人数）+（人力资源评分之和X 30%^参评人数），总分由人事行政部负责核算；
2、如出现以下情况时，其评价结果为延迟或解雇：
（1）评价最终总分数V 60分；
（2）参与述职报告评估的直接关联部门人员提出不通过的比率占30%
3、总经理具有一票否决权.
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储备干部晋升流程
人力资源
参与导师与拟培养人员的谈话，从人力资源的角度给出建议和意见
导师/直线主管通知
针对能力开发计划，帮助实施相关培训、轮岗要求。
按培养计划中的要求进行
通知述职人员、评委作述职准备
述职前2周
拟培养干部
与导师/直线主管沟通确定培养计划，并按计划实施
导师/直线主管通知
编写并提交述职报告到直接主管、副总、人力资源部处
10
3、拟采取的解决措施的可行性、思路、整体工作计划
25
个人成长（5）
个人成长计划有针对性和可行性
5
现场表现（10）
回答问题思路清晰，切入要点，重点突出，逻辑性强
2
表达流畅程度
2
条理清晰程度
2
准备充分性及内容详实程度
2
自信程度、姿态得体大方
2
总分
100
建议
通过□重新述职□不通过□
1、述职评价总得分＝（本部及直关评分之和×50%÷参评人数）+（非直关评分之和×20%÷参评人数）+（人力资源评分之和×30%÷参评人数），总分由人事行政部负责核算；
储备干部晋升流程
储备干部晋升流程
一、储备干部培养计划
人员
职责
时间要求
总经办
确定拟培养人员、导师
无
导师/直线主管
编制书面培养计划、周期、验收标准、达标时间
确定培养人员后一周内
与拟培养人员进行谈话，沟通确定培养计划
培养计划拟定完成后3天内
培养过程中定期回顾，评价后备人员成长，帮助指导，及时修订培养计划。
述职前两天
述职、答辩
人力资源通知
评议人员
评议拟培养人员，给出建议和意见
储备干部晋升流程
储备干部晋升流程
一、储备干部培养计划
二、后备干部述职内容：
1、工作总结（业绩）；
2、管辖部门现状分析：关键业绩指标与目标对比；
3、讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；
4、工作思路阐述，提出改进业绩的行动方案：（主要工作计划及措施、体系建立、制度流程优化、团队建设、成本控制等）；
5、确定下一阶段工作目标以及个人成长规划；
6、现场提问答辩
三、述职评议表:
1、述职评价总得分=（本部及直关评分之和X 50%宁参评人数）+ （非直关评分之和X 20%-参评人数）+ （人力资源评分之和X 30%-参评人数），总分由人事行政部负责核算；
2、如出现以下情况时，其评价结果为延迟或解雇：
（1）评价最终总分数V 60分；
（2）参与述职报告评估的直接关联部门人员提出不通过的比率占30%;
3、总经理具有一票否决权.。
储备干部晋升机制
人力资源部
各职能部门
储备干部
工作流程
储干培训体系
一、新进应届毕业生培训课程体系：
1、“公司基本情况”课程体系：
培训内容
项目设置
公司现状介绍
1、公司组织架构和主要部门职责
2、公司主要管理人员介绍
3、公司联系方式，包括公司名称、门店分布、地址、电话、传真、网址、E-mail、邮编等
公司发展简介
公司成立日期及公司发展各阶段的关键事件
公关危机处理
成功领导者的领导艺术
1、部门管理
1、设定战略目标
1、什么是危机公关
1、领导者的素质
2、目标管理
2、过程管理
2、公关危机预防对策模式
2、领导行为与管理行为的辩证关系
3、项目管理
3、风险管理
3、公关危机处理程序
4、组织机构设计系
4、危机管理
2、人员工作调配
3、基层管理人员素质
要求
3、如何关心下属
3、时间管理
3、质量管理
4、员工的期望值管
理
4、培训与激励下属
员工
4、如何进行成
1、培训课程内容：
培训内容
项目设置
中层管理人员角色转变
1、中层管理人员的角色定位
2、提高执行力
3、传达公司的战略
4、树立全局观念
深圳市XX有限公司
储备干部晋升机制
一、晋升原则：
1、德才兼备的原则；
2、公平、公正、公开的原则；
3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则。
二、晋升的模式：
1、按工作表现晋升；
2、按投入程度晋升；
3、按培养潜质晋升。
三、晋升的流程：
流程名称
干部储备及晋升管理制度
干部储备及晋升管理制度1 目的1.1 确保员工人尽其才、各尽其能，从而达成优良的工作绩效，并满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，保证公司的持续发展。
1.2 1.2进一步健全优秀后备人才的选拔，培养和提升使用机制，形成管理人才不间断的梯队继任计划，确保管理人才的供给。
2 适用范围公司及全管项目管理处各岗位的干部储备及晋升。
3 主要职责3.1 人事/行政部：配合总部组织统筹该制度的执行。
3.2 各部门：推荐合适人选，参与员工考核，根据权限对干部储备及晋升进行审核。
4 内容4.1 基本原则4.1.1 干部储备及晋升与员工职业发展管理相结合的原则。
配合公司逐步建立员工职业发展管理体系，帮助员工实现其职业发展计划同时也能促进干部储备及晋升工作的顺利开展。
4.1.25.1.2德能和业绩并重的原则。
干部储备及晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作及培训中取得的成绩。
4.1.35.1.3干部储备计划与晋升相结合的原则。
晋升计划应优先在储备干部中予以执行，没有合适人选时再考虑其他人选或外聘。
4.1.4 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，越级晋升。
4.1.5 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
4.1.6 能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
被选为某岗位职务代理人的员工，若考核成绩不符合要求，亦可取消职务代理人资格。
4.2 员工职业发展通道4.2.1 纵向发展管理处各专业模块职位等级晋升通道1) 保安系列：保安员→领班→督导/主任→保安主管→保安经理→物业经理助理→ 物业经理/总部相关职务2) 工程系列：技术员→工程领班→工程师→工程主管→工程经理→物业经理助理→ 物业经理/总部相关职务3) 服务系列：前台接待/客服人员→客服专员/客服领班→客服主管→ 客服经理→ 物业经理助理→物业经理/总部相关职务4) 清洁系列：清洁工→清洁领班→清洁主管→清洁经理→物业经理助理→物业经理/总部相关职务5) 绿化系列：绿化工→绿化领班→绿化主管→绿化经理→物业经理助理→物业经理/总部相关职务6) 职能管理类：部门普通职员→主管助理→主管→副经理4.2.2 横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择从原有的职业发展通道转到其它的发展通道。
储备干部管理办法
储备干部管理办法一、总则秉承“XX人才XX造”的人才开发理念，为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。
规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。
二、适用范围本办法适用于集团各事业部、分公司以及职能部门。
三、原则与要求1、储备干部培养是集团人力资源部为打造集团未来“三支队伍”建设的一项重要工程，与集团人才梯队建设并列为集团人才培养储备的实施项目，与人才梯队建设结合实施，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。
2、储备干部培养的目标坚持培养“XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。
3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为集团内部保密资料保存。
四、权责范围储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由集团人力资源部统筹实施，各单位配合执行。
五、储备干部的定义储备干部指集团管理阶层的储备人才。
具体指集团从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。
最终成为集团的中层甚至高层管理人员。
六、储备干部的管理储备干部在定岗前的管理单位为集团人力资源部。
储备干部在职期间需遵守集团一切规章制度。
其入职、晋升、加薪等程序也需依据集团人力资源相关管理制度执行。
七、储备干部的分类集团储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。
1、新进定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的专业技术管理培养人员。
2、新进非定向储备干部：指为集团某一既定管理岗位而通过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。
3、内部在职定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在集团内部定向聘用选拔培养的在职储备人员。
储备人员晋升流程
4.6.8在工作过程中，成绩优异，相关部门进行人才挑选，经面试合格的即可晋升。
4.6.9若在任职期间，管理范围连续三个月业绩完成店铺目标的70%以下或连续三个月店铺绩效考核不合格或连续三个月店铺失货率在6‰以上，岗位将被降级处理。
4.5.4学习完领班岗位工作流程、技能、知识并熟练掌握，通过公司考核合格；占20分；
4.5.5在店铺实际操作岗位工作技能并熟练掌握，通过店铺实操考核合格；占20分；
4.5.6综合考核分数未达到70分的，不参与培训，延长晋升时间，如再延期三个月仍未达成，即辞退。
4.5.7经综合考核成绩优秀者，相关部门进行人才挑选，经面试合格的即可晋升。
4.3.5在店铺实际操作岗位工作技能并熟练掌握，通过店铺实操考核合格；占20分；
4.3.6综合考核分数未达到70分的，不参与培训，延长晋升时间，如再延期两个月仍未达成，即辞退。
4.4收银员→领班：时间两个月
4.4.1未严重违反公司制度；
4.4.2服从公司的工作安排，按照岗位职责及公司要求进行工作；
4.4.3两个月，每个月内业绩完成个人销售目标的70%以上，占60分；
4.2.6综合考核分数未达到70分的，延长晋升时间，如再延期一个月仍未达成，即辞退。
4.3导购→收银员：时间两个月
4.3.1未严重违反公司制度；
4.3.2服从公司的工作安排，按照岗位职责及公司要求进行工作；
4.3.3两个月，每个月内业绩完成个人销售目标的70%以上，占60分；
4.3.4学习完导购岗位工作流程、技能、知识并熟练掌握，通过公司考核合格；占20分；
储备干部晋升流程终版.docx
储备干部晋升流程
一、储备干部培养计划
二、后备干部述职内容：
1、工作总结（业绩）；
2、管辖部门现状分析：关键业绩指标与目标对比；
3、讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；
4、工作思路阐述，提出改进业绩的行动方案：（主要工作计划及措施、体系建立、制度流程优化、团队建设、成本控制等）；
5、确定下一阶段工作目标以及个人成长规划；
6、现场提问答辩
三、述职评议表：
1、述职评价总得分＝（本部及直关评分之和×50%÷参评人数）+（非直关评分之和×20%÷参评人数）+（人力资源评分之和×30%÷参评人数），总分由人事行政部负责核算；
2、如出现以下情况时，其评价结果为延迟或解雇：
（1）评价最终总分数＜60分；
（2）参与述职报告评估的直接关联部门人员提出不通过的比率占30%；
3、总经理具有一票否决权.。
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储备干部晋升流程
一、储备干部培养计划
人员职责时间要求
总经办确定拟培养人员、导师无
编制书面培养计划、周期、验收标准、达确定培养人员后一
标时间周内
导师 / 直与拟培养人员进行谈话，沟通确定培养计培养计划拟定完成线主管划后3天内
培养过程中定期回顾，评价后备人员成
1次/季度
长，帮助指导，及时修订培养计划。
参与导师与拟培养人员的谈话，从人力资导师 / 直线主管通
源的角度给出建议和意见知
人力资源针对能力开发计划，帮助实施相关培训、按培养计划中的要轮岗要求。
求进行
通知述职人员、评委作述职准备述职前 2周
与导师 / 直线主管沟通确定培养计划，并导师 / 直线主管通
拟培养干按计划实施知编写并提交述职报告到直接主管、副总、
部述职前两天人力资源部处
述职、答辩人力资源通知
评议人员评议拟培养人员，给出建议和意见述职后
二、后备干部述职内容：
1、工作总结（业绩）；
2、管辖部门现状分析：关键业绩指标与目标对比；
3、讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出
合理判断；
4、工作思路阐述，提出改进业绩的行动方案：（主要工作计划及措施、
体系建立、制度流程优化、团队建设、成本控制等）；
5、确定下一阶段工作目标以及个人成长规划；
6、现场提问答辩
三、述职评议表：
述职评价表
评价因
参考标准
素
1、部门职能建设：体系建立、制度流程优化、团业绩
队建设等
（45）
2、业绩指标完成情况
1、对竞聘岗位（职业、职位）的认知
工作思 2、管辖部门现状的认识（问题的发现、下步工作路（ 40）
计划措施）
3、拟采取的解决措施的可行性、思路、整体工作
计划
个人成
个人成长计划有针对性和可行性
长（ 5）
回答问题思路清晰，切入要点，重点突出，逻辑
性强
表达流畅程度
现场表
现（10）
条理清晰程度
准备充分性及内容详实程度
自信程度、姿态得体大方
总分
建议通过□重新述职□不通过□
权重打分10
35
5
10
25
5
2
2
2
2
2
100
1、述职评价总得分＝（本部及直关评分之和×50%÷参评人数） +（非直关评分之和× 20%÷参评人数）（+人力资源评分之和× 30%÷参评人数），总分由人事行政部负责核算；
2、如出现以下情况时，其评价结果为延迟或解雇：（1）评价最终总分数＜ 60 分；
（2）参与述职报告评估的直接关联部门人员提出不通过的比率占30%；
3、总经理具有一票否决权.。