战略方案管理案例伊莱克斯战略方案转型
美菱、伊莱克斯 换帅 企业的发展战略
美菱、伊莱克斯换帅企业的发展战略在家电业微利竞争惨淡经营的当下，近年来业内换人之举更频。
换人如换刀。
美的、TCL、伊莱克斯换帅换来的是妖刀？还是战刀？尚待市场验证。
岁末年初往往是中外家电巨头重新部署来年战略战术的绝好时机。
笔者得到证实，韩国LG电子中国区社长兼总裁孙晋邦上周已悄然卸任，LG总部派过来的禹南均已经正式上任，担任中国区最高统帅。
继几年前伊莱克斯换帅之后，国内家电企业也频现人事调整，继美的空调国内营销总经理王金亮悄然下课后，格兰仕、TCL也出现重大调整。
格兰仕、TCL、伊莱克斯换帅如换刀，家电企业高层变动频繁已是业界公认。
但在家电业微利竞争惨淡经营的当下，连串格兰仕、TCL、伊莱克斯换帅调整风暴较往年似乎来得更加猛烈。
至于换来的是妖刀，还是战刀，尚有待市场观察。
此前伊莱克斯换帅引多方关注。
LG也同样引起人事地震。
LG方面相关负责人日前已经证实了此次由LG韩国总部直接主导的中国区换帅，并表示孙晋邦将暂时转任LG中国区高级顾问。
该人士同时透露，接替孙晋邦的新总裁禹南均已经正式上任，最快将在下周公布具体详情。
资料显示，禹南均之前的职位是“LG电子全球数码显示器和媒体事业本部总裁”，该部门是LG最大的事业部之一。
LG方面拒绝评论此次换帅调整的原因。
但业界普遍认为，对韩国企业集团而言，若非推行大的战略调整决策，公司高层换帅相当罕见。
孙晋邦的前任卢庸岳便是在中国区社长职位上呆了十年，直至2004年1月才退休。
因此，上任仅两年时间的孙晋邦下课可能与在华业绩提升未能得到总部满意所致。
可见，LG、伊莱克斯换帅之后，企业发展颇受关注。
事实上，几年前伊莱克斯换帅调整公司发展策略，而孙晋邦在上任不久后便大举调整前任社长引领LG在中国市场大打价格战的战略，转而采取相对激进但与全球同步的向高端市场转型的策略。
业界普遍认为，LG在中国市场业务虽然大幅壮大，但业绩仍然处于长期亏损状态。
LG，尽管孙晋邦已经引领中国市场朝高端方向转型，但距离总部的要求尚有一定距离，基于此原因而更换一位领导人并不为过。
企业战略管理：方太厨具案例
企业战略管理：方太厨具案例2002年12月，一个寒冷的冬日下午，宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔先生望着窗外六年来呕心沥血创建的一片崭新的厂区，欣慰之中带着一丝焦虑。
两年前，他把总经理的重担移交给儿子茅忠群，忠群不负众望，短时间内就顺利接手公司事务，并建立起威信。
但是，目前的市场竞争日益加剧，跨国家电巨鳄伊莱克斯、西门子、松下正在大举进攻中国市场，国内有实力的家电企业也纷纷摩拳擦掌，要在厨具市场分一杯羹，价格战一触即发，面临这样的形势，公司如何继续在厨具行业做大做强？如何保持品牌的生命力和驾驭市场的能力，完成三年翻一番，六年翻二番，十年内成为中国厨具行业第一品牌的目标？茅先生准备召开部长级以上干部会议，商议公司下一步的发展战略。
一、公司背景茅理翔先生是宁波飞翔集团公司和宁波方太厨具有限公司董事长。
60年代以来，茅先生陆续做过中学教师、企业主办会计、供销科长和厂长。
1985年为了改变家乡的贫困落后面貌，振兴乡镇企业事业，他创办了慈溪无线电九厂。
白手起家的他到处找项目、跑市场，终于在1986年研制成功国内第一支电子点火枪。
创业初期，茅先生里里外外一把手，既是董事长和总经理，又是销售科长和销售员，凭着超人的勇气和干劲，闯遍天南地北，吃尽了苦头。
1989年，他的艰苦不懈努力和执着精神终于获得了市场的承认。
他在广交会上靠摆地摊，从马来西亚的华人外商那里赢得了第一张8万美元的订单。
从此打开外销局面，使一个濒临倒闭的8个月没有发工资的乡办小厂，发展成为世界点火枪基地，产品远销国外，1995年产值达1.5亿，销售额达5000万元左右。
茅理翔被外商誉为”世界点火枪大王”，当初的乡办小厂也发展成为名噪一方的飞翔集团。
就在点火枪生意逐渐在全世界铺开，企业也步入正轨之时，市场竞争引发的价格大战却似一只魔爪扼住了飞翔集团的咽喉。
由于点火枪产品热销，加上技术含量低，劳动密集程度高，浙江慈溪、余姚一带30多家小厂一哄而上，纷纷投产电子点火枪。
伊莱克斯品牌策略
创新形象
伊莱克斯注重产品创新和技术 研发，致力于推出更先进、更 智能的家电产品，以满足消费 者的需求并引领行业趋势。
04
伊莱克斯品牌策略实施
伊莱克斯品牌营销活动策划
营销目标明确
制定明确的品牌营销目标 ，以提升品牌知名度、美 誉度和忠诚度。
活动策划创意
通过创意性的活动策划， 吸引消费者关注和参与， 增强品牌影响力。
加强品牌营销
通过广告、公关活动等方式提升品 牌知名度和形象。
拓展销售渠道
在电商、实体店等多渠道发展，拓 展市场份额。
提升客户服务
加强客户服务质量，提高客户满意 度展 望
伊莱克斯品牌发展前景展望
01
全球家电市场持续增长
随着全球消费者对家电产品的需求不断增长，伊莱克斯品牌的发展前
多元化产品线
伊莱克斯的产品线涵盖了各种家电 产品，包括冰箱、洗衣机、烤箱、 空气净化器等，以满足不同消费者 的需求。
伊莱克斯品牌传播策略
01
02
03
广告宣传
伊莱克斯通过各种媒体进 行广告宣传，包括电视、 平面媒体、网络等，以增 加品牌知名度和曝光率。
赞助活动
伊莱克斯积极参与各种社 会活动和赛事，如体育赛 事、音乐会等，以增加品 牌曝光和影响力。
提升品牌形象和营销力度
伊莱克斯将进一步提升品牌形象和营销力度，加强品牌 推广和市场营销，提高品牌知名度和美誉度，吸引更多 消费者关注和购买伊莱克斯产品。
伊莱克斯品牌未来市场拓展计划
拓展国际市场
伊莱克斯将继续拓展国际市场，特别是新兴市场和发展中市场，扩大品牌的影响力和市场 份额。
加强线上销售渠道建设
伊莱克斯品牌合作与赞助策略
合作对象选择
企业战略转型的案例分析
企业战略转型的案例分析随着市场环境和消费需求的不断变化，企业战略转型已经成为常态。
本文将以三个不同行业的企业为例，探讨它们在战略转型中的经验和教训，希望给读者带来一些启示。
案例一：阿里巴巴阿里巴巴是中国著名的电商企业，2009年开始进行战略转型，把业务重点从消费端转向企业端。
为了实现这一目标，阿里巴巴推出了“阿里云”云计算平台，以及一系列B2B和B2C服务。
这个战略转型的背后，是阿里巴巴与市场变化保持密切关注和敏锐的判断。
在电商市场进入成熟期的背景下，阿里巴巴认为通过向企业提供云计算和其他服务，可以实现更高的盈利和更持续的增长。
此外，阿里巴巴在与外部企业合作方面的自信和坚定，也是这个战略转型的关键因素之一。
总之，阿里巴巴的战略转型是基于深刻的行业分析和自身实力的，而非盲目跟风。
这是其他企业应该学习的重要经验。
案例二：百度百度是中国的搜索引擎巨头，但在移动互联网时代，百度确实有些跟不上时代的步伐了。
为了解决这个问题，百度开始进行自我革新，转型成“AI公司”，并推出了一系列人工智能产品，比如智能家居和自动驾驶。
百度的这个战略转型与阿里巴巴有着相似的思路。
公司在业务方向上借助自己的核心优势，进行了大胆而深入的探索。
然而，百度的转型却面临着一些更复杂的挑战。
比如，公司的开放性和合作性需要更大的提高，以应对人工智能领域中越来越激烈的竞争和变化。
因此，百度的战略转型是一个相对更艰难且风险更高的决策。
它需要公司在技术、战略和企业文化多个方面做出改变，进一步提高自身的核心竞争力。
这个过程需要更多的时间、精力和耐心。
案例三：华为华为是一家成立于1987年的中国科技公司，目前在全球拥有亿万客户。
在企业发展的过程中，华为不断面临挑战和变革，不过，它始终能够顺应时代变迁并取得巨大成功。
为了应对当前汽车产业的变革和风险，华为最近推出了自己的智能汽车解决方案。
这个方案主要标志着华为从IT领域向汽车领域的跨界，以及华为在智能网联汽车中拓展新的业务领域。
从伊莱克斯的战略性营销变革看营销策略
市场营销一、水土不服的营销战略也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，在进入中国市场三年就先后亏损6000万，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。
我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。
通过价格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象。
1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。
但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象高端vs高价值的定位迷失。
2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。
虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。
本土化vs全球化的管理迷失。
刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。
2003年9月白桦志在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。
但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。
因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。
【企业管理】伊莱克斯的精英营销之道
伊莱克斯精英营销之道作者: 发布日期:2003-12-3 来自: 中国经营报这真是一个令人慕数位：从今年２月到７月短短几个月，伊莱克斯空调销量已达１５万台。
零售终端统计资料是，到７月底卖出１１万台。
“我们追求整体利润（所有産品平均利润）是２５％３０％。
”在公司２００１２００２空调经销商大会上伊莱克斯（中国）公司总裁刘小明说。
事实上，伊莱克斯已经在家电业这个目前普遍利润较低领域取得了令人慕利润率。
之所以能够获得这麽高利润，用刘小明自己话来说就是“这主要是从效率中‘挤＇出来。
”但这“挤”也得看怎麽“挤”，伊莱克斯对此当然是有自己一套。
産品组合创造高额毛利率很多家电品牌産品扩张，都失败於“线性思维”。
不断地引进、生産，结果只能是引起産品积压、价格战连绵，最後是全行业面临亏损！“这就是爲什麽空调业一啓动，就成爲‘价格战＇舞台原因所在。
”刘小明说，“而伊莱克斯一进入空调业，首先把目光放在了‘精英营销＇上：首先，伊莱克斯终端销售别出心裁，没有铺太大网，而是只选择销售潜力最好卖场，其他店乾脆放弃。
所以，销售质量非常好；其次，不扩大库存‘虚报＇销量，应收账款只有５％，资金一年可周转十次，而国内做得最好海尔，应收帐款也在２０％左右，有些品牌甚至达到５０％左右，资金一年只能周转一两次；第三，産品组合毛利率很高，同时实现销售最大化和利润最大化。
”在陈小明看来，産品组合是一门很大学问。
“伊莱克斯把産品分成三类：形象産品、利润産品和走量産品，研究每个店消费群及这个消费群消费习惯和消费水平，再根据我们实际成本应用专门软体，拿出一套最好産品组合方案。
比方说，假如２００升冰箱，成本１０００元，２５０升成本则应该是１１００元，成本只提高１００元但卖价却会升值５００元以上。
也就是说，冰箱容积越大，利润就越高。
据国家资讯中心统计，伊莱克斯在２００升～２３０升这个‘段位＇冰箱中销量是占第一位。
也就是说我们利润型産品卖得最好，而其他品牌还在追求量，而不是整体利润。
伊莱克斯营销战略败笔解析
伊莱克斯营销战略败笔解析：案例主体 伊莱克斯电器有限公司市场地位 在白色家电领域，享有世界第一品牌的称号。
失败关键 伊莱克斯在中国的迷失，是战略迷失，这是一个非常典型的案例。
1．价格战与盲目扩张，换来了市场损害了形象——带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的亲和力，反而使本土消费者失去了对洋品牌的“崇拜”，这为伊莱克斯未来的发展埋下了地雷。
2．定位迷失：高端vs 高价值——伊莱克斯希望走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。
但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”。
3．管理迷失：本土化vs 全球化——伊莱克斯原来本地化的中层管理人员全部换成老外，伊莱克斯要用这一支欧洲团队告诉消费者，自己是地地道道的欧洲品牌；但不久后，对中国家电市场陌生的洋总裁就将空调业务外包给由旧部组成的伊欧电器。
市场结局 2003年前九个月，伊莱克斯由于在中国市场的表现欠佳，使其在欧美以外地区的销售额比2002年同期减少了19．48亿瑞典法郎。
案例背景 从1912年成立以来，伊莱克斯收购兼并了近400家家电厂商和品牌，年销售额为1380亿人民币，全球3亿5000万个家庭拥有或使用着伊莱克斯产品。
伊莱克斯一直实行多品牌战略，在全球拥有“伊莱克斯”、“AEG”、“Flymo ”等50多个强势品牌。
但是，这个巨人在中国市场的境况和它的名头却不太相符，1996年全面进入中国市场的伊莱克斯体会到了“七年之痒”。
2003年7月17日，伊莱克斯瑞典总部发布的中报表示：“在中国，主要受现行的重组整合、价格战的压力、高额的营销费用和产品组合缺乏吸引力的影响，销售增长持续放缓。
”总部近期公布的2003年第三季度财务报告继续表示：“预计集团2003年的营运收入将低于2002年，主要原因是中国和印度家电市场表现不佳”。
反观其他跨国白色家电品牌，伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在2000年就宣布在中国开始赢利，韩国LG电子结束了“战略性亏损”阶段，开始全面进入“数字化家电”领域。
公司战略-伊莱克斯Electrolux
Electrolux’s Strategic Plan Conclusion
Introduction
Maximizing benefits of the worldwide network of resources
Background information The Alternatives
Recommendations
Introduction
Expansion towards growth areas as Latina America and Asia
Growth through complementary acquisition
Background information The Alternatives
Recommendations
Background information
2008: (Annual Report) Decline in Demand, leading to staff cut 2009: (Press Release) 4th quarter: Significant increase in sales despite decrease in market demand
CURRENT DEVELOPMENTS
The Alternatives
Electrolux’s Strategic Plan Conclusion Recommendations
PROBLEM STATEMENT:
2006: (Case Study) Surpassed by Whirlpool as market leader Demerger of outdoor products
Recommendations
案例分析伊莱克斯定位策略的迷失
案例分析伊莱克斯定位策略的迷失与大多数欧美品牌逐鹿中国的市场策略一样，伊莱克斯中国战略起初是剑指高端，而且通过其系列的整合传播以及产品的独特卖点提炼，也确实给中国消费者带来耳目一新的感觉。
但后来伊莱克斯在中国市场定位的频繁转换和一系列市场行为使其与企业理念“全球信赖备受人爱”大相径庭，虽然其声称这一系列变化的依据是根据中国市场的实际做出的，但显然与其一贯坚持的高端定位形象发生了错位，也使其在消费者心智中原本清晰的形象模糊起来。
产品瓶颈无法突破。
理论上，对于产品的高、中、低三阶定位，无所谓优劣，而且具体到一个企业的产品线而言，这三者是可以并存的，因此问题的关键是要看你的品牌抢占消费者的心智资源是什么样子？西门子产品定位于高端，其目标消费群就是特定的高阶消费群，因此其产品设计、功能、价格定位、售后、广告、甚至卖场设计都会迎合这类消费者，因此颇受这类消费者的认同。
同为国际品牌的LG、三星则又与西门子迥异，其在中国市场之所以能够迅速崛起，就在于其坚持一贯的低价策略，让消费者迅速接受和认同，而且它会通过各种手段不断强化刺激这种低价高质的印象。
故而伊莱克斯将产品定位在高端还是中低端市场本身并无对错，只是其转型的速度过快过频，没有达到与之相对应的传播告之，使得消费者原有的心智资源受到了粗暴贱踏。
尤为重要的是，伊莱克斯这种产品定位的转型要有相应的产品力支撑，而这些又是伊莱克斯的软肋。
伊莱克斯虽然号称世界上最大的白色家电专业制造商，但在中国，其对产品的研发和生产线的投入都显得很吝啬，其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，让其自给自足。
因此就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日品牌，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦等品牌，这样的高不成低不就，让人搞不清楚其目标消费群体到底是哪类人群的尴尬境地，这样模糊的产品定位实际上也更容易引起众怒，树敌太多，以至于在售点上成了众矢之的。
笔者有一次买电冰箱，在各家电柜台转悠，各品牌厂家在作产品功能比较时，均把伊莱克斯作为靶子，可见各厂家对其颇多怨恨。
某公司战略管理概述案例
病例一：菲亚特
作为世界上最早的汽车生产商之一，意大利的菲亚特曾享有现 代企业管理楷模的美名，并曾经造出了世界上最快的汽车，第一 个推出了6缸汽车，第一个使用了铝制气缸，第一个开发了前轮 驱动、电子点火装置。但是近年来，菲亚特却在竞争对手面前落 伍了，新车型的研发能力尤其是各大汽车巨头比拼内力的关键， 而迟迟无法推出新车型的菲亚特，虽然有着光辉的历史和久负盛 名的品牌，但自己的裹足不前和过分沉醉于既有的眼前利益
没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但并未建立起 产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够实现充足 的现金流、低负债率、高效率团队和精细化管理。 四、战略发展定位不准
德隆的总体战略定位是以“产业整合，创造中国传统产业 新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构， 增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。 但实际运作中德隆全部都是围绕着“融资—并购新的融资平 台（增发、担保、抵押、质押、信用）—再融资—再并购 （产业整合）” 的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金 融一翼的发展，其实际战略定位就是“金融综合服务商”， 但当时的市场发育程度、金融体制、商业思维模式以及政策 法律等环境还不足以保证这种地位的成功。 五、对海外咨询公司过分依赖
1992年，注册成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司， 开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。
1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，进行农牧业开发。 1995年，成立新疆德隆国际实业总公司，设立北美联络处，拓
展国外业务 1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。 1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动
战略管理案例4-1-伊莱克斯中国战略转型
伊莱克斯中国战略转型2003年注定是伊莱克斯中国公司的战略调整年，仅上半年一幕幕大戏即轮番上演。
1月，中国区总裁X小明突然被总部解职，随后多名高管挂职而去；4月，在XX召开的全国经销商会议上，刚刚履新的伊莱克斯亚太区兼中国区CEO白桦志宣布，从6月份始伊莱克斯产品实行全国统一零售价，且上调10%，欲重回高端；5月，伊莱克斯中国公司突然又宣布，由澳大利亚人唐佳敦接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职；7月，伊莱克斯断然解除与XX伯乐三年的“婚约”，将其在XX的冰箱和洗衣机生产线移师XX。
这一系列的调整，被业界认为是伊莱克斯中国公司战略大调整的前奏，同时更表明X小明时代的伊莱克斯彻底终结。
那么，伊莱克斯中国战略到底出现了什么问题呢？伊莱克斯中国战略转型能否成功，以及它的出路何在呢？扩X拖累伊莱克斯伊莱克斯作为世界家电业大鳄，其多品牌的经营战略和市场影响力是毋庸置疑的，除中国市场之外在全球每一个角落的扩X几乎都是所向披靡，惟独在中国是一个“怪胎”。
追溯伊莱克斯在中国的七年历程，所走的每一步几乎都是踉踉跄跄。
97年伊莱克斯兼并XX中意电冰箱厂，开始进入中国冰箱市场，产品锁定高端消费群，随后把其在欧美国家做的非常成功的吸尘器项目也推向中国市场。
然而天不遂人愿，伊莱克斯中国3年亏损高达6000万之巨，期间即使频繁走马换帅业绩仍不见起色。
无奈之下伊莱克斯瑞典总部正准备撤出中国市场之时，X小明及时出现。
X上任后进行了大刀阔斧的革新，尤其在营销策略上推行亲情化营销和向经销商提供高扣点政策，至今被业界传为佳话。
至2000年，伊莱克斯公司宣布中国业务扭亏为盈。
当伊莱克斯开始“容颜转换”的时候，它已经不再满足于在华的单一经营策略，开始大举进行扩X。
2001年，伊莱克斯借兼并XX东宝空调杀入空调行业。
几乎同时，伊莱克斯在XX 又购买了一条生产线，进入洗衣机行业。
而为了应对频繁的价格战，同年又在XX兼并了伯乐电冰箱厂。
此后通过OEM方式，伊莱克斯宣布正是进入厨具行业，加之先期经营的吸尘器等小家电，伊莱克斯在中国全面进入扩X经营时代。
「公司层战略(多元化经营战略)案例」
公司层战略案例一:力帆多元化战略2005年７月下旬,在新加盟的2１1名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2０06年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来,力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在200５重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年,从涉足到退出，从终点回到起点,以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在200１年。
当时,由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑,重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，２０02年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张,便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当,而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到３0%,且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白”酒,一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称,“早在２0０1年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议,该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆10０吨白酒,并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变,合同期限是无限期。
２001年年底,力帆白酒正式上市,首月销售额达到1０0多万元，随后的３个月中更是一举突破100０万元,创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初,力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒,而且当年的销售目标是２０00万元,而三年后这个数字是1个亿。
视觉战略案例—中意人寿
视觉战略案例—中意人寿第一篇：视觉战略案例—中意人寿清晰明确的形象管理体系助力非凡品牌的塑造与传播背景：适时求变，力求发展中意人寿由中国石油和意大利忠利集团合资建立，其标识设计策略为传递资方结构信息，品牌标志视觉元素之一便是中国石油的图形标志。
2005年起，中国石油启用新的图标，由此引致中意人寿的图标需作相应变更，以传承中意人寿图标的设计策略。
点线面受委托完成这一任务，并建立和完善中意人寿的整体识别系统。
挑战：进行繁锁标志图形的统一管理和传播原集团品牌形象的设计策略需使用较为复杂繁锁的股东合并标志以清晰表明其合作关系。
而如何更好的传承原有设计策略，进行繁锁标志的统一管理和传播；以及区分保险公司内部繁杂的层次关系，方便其内部管理，是点线面面临的主要挑战。
解决：准握受众心理统一识别结合原标志与新变化，我们对原有形象进行调整，使之更具协调效果，传达亲和又不失稳重的感受，点线面还为中意人寿建立了一套完整规范、专业详细、和谐统一、稳重大方而又明确体现股东关系的视觉识别管理应用体系。
此体系对品牌标志之制作、使用规范均作了完整、准确的阐述，并指导其在具体环境中的应用，以统一品牌对外传递信息，整合品牌对外形象。
体系之规范性与实用性成为优良的管理工具，不仅体现与平衡着股东之间的价值原则，最终还使集团以统一的面貌与形象面对复杂的市场。
其中还包括中意人寿管理层级的应用设计规划，以及对其内部协会会徽、广告推广、企业办公应用等方面的规范指引，助力中意人寿整体品牌形象的塑造和传播。
中意人寿内部协会例如恒星协会、百万星协会、海外高峰会等会徽设计，不需受原基础限制，因此具有相当的创意发挥空间。
第二篇：差异化战略案例2007年，王老吉销量突破50亿元，超越可口可乐，成为“2007全国罐装饮料市场销售额第一名”。
王老吉的崛起，带动了凉茶行业的迅猛增长，广东省食品行业协会会长张俊修指出：“2007年广东省凉茶饮料同比增长25%，销量突破了500万吨，预计到2010年就可以超过可口可乐在全球的销量。
公司战略案列(2篇)
第1篇一、背景介绍X科技集团成立于2000年，总部位于我国一线城市，是一家专注于高端电子产品研发、生产和销售的高新技术企业。
经过二十余年的发展，X科技集团已成为国内同行业领军企业之一，产品远销海外多个国家和地区。
然而，随着市场竞争的加剧和国际形势的变化，X科技集团面临着前所未有的挑战。
为了实现可持续发展，X 科技集团决定进行战略转型。
二、战略转型背景分析1. 市场竞争加剧近年来，随着科技的飞速发展，电子产品市场日益饱和，竞争愈发激烈。
国内外众多企业纷纷进入该领域，使得X科技集团的市场份额受到挤压。
同时，消费者对产品的需求也在不断变化，要求企业必须具备快速响应市场变化的能力。
2. 技术创新不足虽然X科技集团在研发方面投入了大量资金，但与竞争对手相比，其技术创新能力仍有待提高。
此外，随着全球产业链的优化和升级，一些关键技术逐渐被国外企业垄断，使得X科技集团在技术创新方面面临较大压力。
3. 国际形势变化近年来，国际形势日益复杂，贸易保护主义抬头，对我国出口企业造成较大影响。
X科技集团作为一家出口型企业，受到的影响尤为明显。
为了降低国际风险，企业需要调整战略，寻求新的发展路径。
三、战略转型目标1. 提升市场竞争力通过技术创新、产品升级和品牌建设，提升X科技集团在国内外市场的竞争力，巩固现有市场份额，拓展新的市场空间。
2. 增强创新能力加大研发投入，培养高素质人才，提高技术创新能力，确保企业在未来市场竞争中占据有利地位。
3. 降低国际风险调整国际市场布局，拓展多元化市场，降低对单一市场的依赖，降低国际风险。
四、战略转型措施1. 技术创新战略（1）加大研发投入：设立专项研发基金，鼓励技术创新和产品升级。
（2）引进高端人才：与国内外知名高校和科研机构合作，引进优秀人才，提高研发团队的整体实力。
（3）加强产学研合作：与高校、科研机构和企业合作，共同开展技术创新和成果转化。
2. 产品升级战略（1）优化产品线：针对市场需求，调整产品结构，推出具有竞争力的新产品。
伊莱克斯案例
塑造品牌形象的措施：
将品牌运作、品牌营销和产品销售全部外包给上海依欧电器 公司。产品上，渐渐放弃一直亏损的空调业务，主力发展冰 箱、洗衣机和厨卫电器业务，停止生产低端机型，推出价位 更高的新产品，以体现伊莱克斯中国公司的高端品牌形象。 价格上，尽量参照西门子的产品来定价。
在伊莱克斯后来的做法中并没有坚持高端定位，而且缺乏高端 产品来支持这一定位。在销售业绩上除了厨房电器稍有突破外， 伊莱克斯在中国的主打产品冰箱已经滑落到西门子之后，空调 则是彻底退出中国市场，销售收入下滑明显。其主要原因在于， 受先前低成本战略的影响，在中国消费者心智中，伊莱克斯的 品牌并不属于高端产品，所以造成了伊莱克斯“高不成，低不 就”的尴尬地位。伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩 日品牌，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦 等品牌。
第一阶段
从高端市场到中低端市场
In China
第二阶段
从中低端市场到高端市场
1987年~1997年，在中国合资建厂，只出钱占股份不参与管 理和营销 。结果是企业连年亏损，到1997年，伊莱克斯中 国业务竟然亏损2亿元，并且没有打响伊莱克斯这个品牌。
1997年，伊莱克斯中国营销公司成立，刘小明作为新总裁 进入伊莱克斯。刘小明采取牺牲品牌价值的做法，让伊莱 克斯打低端市场。
伊莱克斯冰箱均价比西门子便宜20％－30％，其中 一款波轮洗衣机在天津只卖到1000元。刘小明低价 进入虽然冒险，但事实证明冒险是值得的。2001年 4月，赛诺市场研究公司对全国35个城市的调查证 明，伊莱克斯的零售量及占有率在全部20个品牌中 名列第二，紧跟中国冰箱业大哥大——海尔之后。
为进入低端市场，刘小明采取了以下策略： 大打亲情牌。他把伊莱克斯打扮成国内中青年消费者 “身边的一位朋友”，推广一种充满人情味与亲情色 彩的营销策略。 多元化。跻身中国冰箱市场第一阵营后，伊莱克斯转 而大举进入洗衣机、空调、厨电、小家电等市场。
成功的国际营销案例
成功的国际营销案例企业有时候在本土销售成绩不佳时，或许可以通过国际市场来实现转变，从而获得成功。
下面是店铺精心为大家搜集整理的成功的国际营销案例，大家一起来看看吧。
成功的国际营销案例1：麦当劳1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。
经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。
如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。
你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。
如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。
总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。
麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。
”麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢?这归功于公司的市场营销观念。
公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。
所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。
当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。
针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念，Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。
他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。
伊莱克斯案例
伊莱克斯重回高端（高端救赎）过程丢利润保份额、舍品牌套市场战略的弊端不断显现，伊莱克斯总部不得不考虑重新调整中国的市场整合。
伊莱克斯必须回到国际品牌高端形象的定位上来。
2003年1月19日，在瓦伦堡家族的决议下，刘小明辞掉了总裁职务。
★压缩渠道，提价保高端2003年2月，接替刘小明的总裁白桦志宣布摒弃价格战。
为了配合形象塑造，在“不惜一切代价改进市场表现差强人意或未产生足够价值的业务”的思路下，伊莱克斯对原有的上百个品牌进行了整合，最终只保留了6个。
为了集中力量塑造形象，白桦志在渠道上选择收紧策略。
白桦志认为中小城市的消费能力有限，与伊莱克斯的形象塑造需求冲突，把早期刘小明建造的二、三级市场全部放弃，而是把主攻点放在北京、上海等4个直辖市及8个省会大城市上，并且制订出比同类产品高10％的售价策略。
在高端就是高价的定位指导下，伊莱克斯首先推出了日耗电量0.62度、价格为3500元左右的自选、智冷双全两大冰箱系列。
伊莱克斯希望两款新产品能在价格上给消费者造成一个高质量的印象。
此时在中国的高端市场基本已经形成了海尔、西门子两家独大的战略态势，伊莱克斯杀回高端无疑是虎口夺食。
伊莱克斯推出两个系列新品还不到半个月，西门子突然宣战，推出4000元上下的新概念型宽带冰箱、零度冰箱。
因为两家卖场基本重叠，而伊莱克斯的自选冰箱、智冷双全冰箱在外观和质感上都逊于西门子冰箱系列，消费者一进商场就被吸引到了西门子的展区，伊莱克斯显得冷冷清清，鲜有人问津。
海尔也毫不客气，就在伊莱克斯与西门子杀得难分难解之时，趁势推出自己的高档对开门冰箱、风直冷混合制冷功能三门冰箱、双门镜面外观冰箱等不同规格3大系列30多个产品。
而且，针对伊莱克斯的产品节电诉求，海尔针锋相对打出自己最擅长的节电牌，2004年7月推出的208L变频冰箱更是创下了节能纪录——日耗电只有0.49度。
海尔变频冰箱上市几个月便占据了全国3500元以上高档冰箱最畅销前5个型号中的2个席位。
这8个案例，代表了组织变革与进化的方向！
这8个案例，代表了组织变革与进化的方向！未来组织进化的基本内容是“四去”：一是去中介化，使得组织扁平化、平台化；二是去边界化，跨界，形成产业生态；三是去戒律化，让员工自主，能够创新；四是去威权化，组织跟人的关系是合作伙伴关系，是平行协同的关系。
在所有的管理创新中，核心可能是组织——企业的战略转型和系统变革。
如果没有新的组织模式、组织机制做支撑，即使企业家看到了未来的发展方向，即使有好的战略思路，可能最终由于组织的惯性，由于组织能力跟不上，企业战略目标也不可能实现。
企业能不能成为良币，能不能潜下心来为客户创造价值、为客户提供好的产品与服务，这是未来决定一个企业成长的战略发展空间最核心的命题。
所有核心命题里面最重要的还是组织的变革、人才机制的创新。
01企业管理的两大创新核心组织变革和人才机制创新为什么说组织变革和人才机制创新会成为中国企业在2018年所面临的核心管理创新的命题？组织的变革与创新主要受两大基础因素的影响：1.人的因素（1）消费者需求的变化从消费者需求变化来讲，消费者需求呈现出四大变化，在倒逼企业、组织必须要变革：第一，消费者需求层次提高了。
从简单的吃饱到吃好、吃健康，从产品的使用价值到体验价值，从低质低价到高质优价，这就要求企业组织必须更具有使命感和社会责任担当意识，更具有创新，更需要靠高素质的人才，更需要释放人才的活力。
第二，消费者需求变化加速，越来越呈现个性化、多样化的需求。
这就要求组织变得更简单、更敏捷、管理程序更少、结构更扁平、决策链条更短、责任更下沉、权利更下放、员工自主性更强。
总的来说，就是要快速响应消费者个性化、多样化需求，必须变得简单、直接、贴近消费者，能够快速感触到消费者的需求，资源和能力迅速向消费者的需求去倾斜。
传统组织所面临的最大问题是离客户和消费者太远，所以从整个组织变革来讲，要贴近客户，洞悉客户的需求，快速响应客户的需求。
第三，消费者主权意识崛起，对产品与信息对称的知情权和参与感更大。
项目设计管理——伊莱克斯
公司简介
伊莱克斯（Electrolux）股份有限公司是世界知名的电器设备制造公司， 是世界最大的厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器制造商，同时也是世界 最大的商用电器生产商。1919年创建于瑞典，由Lux有限公司和Elektrom ekaniska有限公司合并而成，总部设在斯德哥尔摩。目前在60多个国家生 产并在160个国家销售各种电器产品。
基本功能利益： 伊莱克斯提供 健康专业智慧 家电与国际标 准级人性化服 务使你的生活 更舒适
市场策略组合
3.15营销活动组合：
全全球球流流动动保养保中养心中心
E-FAMEI-LFYAMILY
公
路展
关
-
服 用百
务 营
户事 回联 访合Hale Waihona Puke •主题活动：全 球 服
销促 ：销
•智慧本色 凝聚此刻
务 万
里
行
售场活动（ 赠品、游戏）
伊莱克斯公司1987年进入中国，已在中国成立了五家 合资公司。目前，中国超过40%的电冰箱厂家使用的是伊 莱克斯压缩机
公司重要事件
●1912年 生产出第一台吸尘器，开始在瑞典销售。 ●1919年 Elektromekaniska有限公司与Lux有限公司合并后，成立伊莱克斯 (Electrolux)公司。 ●1925年 伊莱克斯购买了Arctic冰箱公司，生产第一台吸收式冰箱，当时称为“D冰箱” 许多人发现“这个奇妙的箱子”解决了他们食物保鲜的难题。 ●1930年 生产出第一台壁橱式冰箱。这是一台适用于现代家庭居室的微型冰箱。 ●1950年 开始在巴西的圣保罗生产地板抛光机及真空吸尘器。 ●1956年 生产第一台箱式冰柜及第一台压缩式冰箱。 ●70年代初 伊莱克斯集团仍通过收购逐渐发展、壮大，生产范围也日益扩大，生产对 环保有益的产品、交通工具的真空系统以及排污机械的压缩机；集团还在地板护理、 洗衣设备、材料处理以及农用工具等领域稳定其重要地位。 ●1997年 伊莱克斯家用产品公司进入中国，1998年，成功地上市了冰箱系列产品，仅 半年时间销售增长300%，市场占有率居全国第6位，品牌知名度32%，营销网络遍布全 中国。 ●1998年 推出第一台全自动智能吸尘器，推出第一台全新外观的OZ“企鹅”冰箱，“大 睛”ZOE洗衣机，OZ“企鹅”冰箱同年荣获工业设计大奖。 ●1999年 推出全球第一台网络冰箱。 ●2000年 伊莱克斯凭借国际领先的专业制冷技术推出全新“冷静”系列空调。
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战略方案管理案例伊莱克斯战略方案转型TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】伊莱克斯中国战略转型2003年注定是伊莱克斯中国公司的战略调整年，仅上半年一幕幕大戏即轮番上演。
1月，中国区总裁刘小明突然被总部解职，随后多名高管挂职而去；4月，在昆明召开的全国经销商会议上，刚刚履新的伊莱克斯亚太区兼中国区CEO白桦志宣布，从6月份始伊莱克斯产品实行全国统一零售价，且上调10%，欲重回高端；5月，伊莱克斯中国公司突然又宣布，由澳大利亚人唐佳敦接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职；7月，伊莱克斯断然解除与南京伯乐三年的“婚约”，将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙。
这一系列的调整，被业界认为是伊莱克斯中国公司战略大调整的前奏，同时更表明刘小明时代的伊莱克斯彻底终结。
那么，伊莱克斯中国战略到底出现了什么问题呢？伊莱克斯中国战略转型能否成功，以及它的出路何在呢？扩张拖累伊莱克斯伊莱克斯作为世界家电业大鳄，其多品牌的经营战略和市场影响力是毋庸置疑的，除中国市场之外在全球每一个角落的扩张几乎都是所向披靡，惟独在中国是一个“怪胎”。
追溯伊莱克斯在中国的七年历程，所走的每一步几乎都是踉踉跄跄。
97年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂，开始进入中国冰箱市场，产品锁定高端消费群，随后把其在欧美国家做的非常成功的吸尘器项目也推向中国市场。
然而天不遂人愿，伊莱克斯中国3年亏损高达6000万之巨，期间即使频繁走马换帅业绩仍不见起色。
无奈之下伊莱克斯瑞典总部正准备撤出中国市场之时，刘小明及时出现。
刘上任后进行了大刀阔斧的革新，尤其在营销策略上推行亲情化营销和向经销商提供高扣点政策，至今被业界传为佳话。
至2000年，伊莱克斯公司宣布中国业务扭亏为盈。
当伊莱克斯开始“容颜转换”的时候，它已经不再满足于在华的单一经营策略，开始大举进行扩张。
2001年，伊莱克斯借兼并杭州东宝空调杀入空调行业。
几乎同时，伊莱克斯在南京又购买了一条生产线，进入洗衣机行业。
而为了应对频繁的价格战，同年又在南京兼并了伯乐电冰箱厂。
此后通过OEM方式，伊莱克斯宣布正是进入厨具行业，加之先期经营的吸尘器等小家电，伊莱克斯在中国全面进入扩张经营时代。
低成本的扩张对伊莱克斯的影响是很大的，同时也可以对伊莱克斯这7年的中国之旅有一个大致的轮廓。
1999年之前，虽然伊莱克斯静音系列冰箱在媒体投放上下了很大赌注却效果平平，市场份额始终在1-2%之间徘徊，但在2000年其冰箱市场份额骤然升至6.5%左右，2001年更是高达8.9%之多，在部分城市，伊莱克斯冰箱已取代“四大家族”的禁锢，跃居行业三甲之列，但这些是伊莱克斯以价格平均下降20%的代价所取得的。
伊莱克斯小家电项目自诞生之日起就形同“鸡胁”，至于空调、洗衣机、厨具等项目除在个别城市有一定认知外，一直是不温不火，就从来没有进入行业前十名。
除冰箱外，由于其他项目销量一直得不到突破，其协约式的生产买断方式开始经受考验，营销总部与生产商摩擦频频发生，坊间的口碑传播更使得其声名狼藉。
更为严重的是，由于其利润逐年下降，在媒体上的暴光率逐步减少，伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度与时俱退，战略扩张拖累了伊莱克斯。
相关链接一：不用洗衣粉的洗衣机遭质疑2002年初，伊莱克斯召开推介会，并推出“不用洗衣粉的洗衣机”，但令伊莱克斯没有想到的是，却激起了众怒，批评和质疑声音不绝于耳。
据说这次发布会本来计划在2月份召开，在得知西门子1月16日开会之后，就临时决定赶在西门子之前召开，并且在同一地点只超前对手一天。
伊莱克斯在新闻稿中这样说，不用洗衣粉就能实现洗衣洁净的离子洗衣机，开创性地通过对水的活化处理达到洁净目的，从而结束近百年来人们使用化学剂清洁衣物的历史，在节能、环保方面走在世界的最前沿。
随后，世界第一家推出“不用洗涤剂”的洗衣机厂家——日本三洋公司，国内洗衣机生产厂商西门子、海尔、小天鹅、荣事达公司，洗衣粉生产厂商宝洁、联合利华公司，中国家用电器协会，北京、广州等地的主要媒体均公开表态，对伊莱克斯推出这种洗衣机的质疑和对市场炒作这种洗衣机的批评。
定位策略的迷失与大多数欧美品牌逐鹿中国的市场策略一样，伊莱克斯中国战略起初是剑指高端，而且通过其系列的整合传播以及产品的独特卖点提炼，也确实给中国消费者带来耳目一新的感觉。
但后来伊莱克斯在中国市场定位的频繁转换和一系列市场行为使其与企业理念“全球信赖备受人爱”大相径庭，虽然其声称这一系列变化的依据是根据中国市场的实际做出的，但显然与其一贯坚持的高端定位形象发生了错位，也使其在消费者心智中原本清晰的形象模糊起来。
产品瓶颈无法突破。
理论上，对于产品的高、中、低三阶定位，无所谓优劣，而且具体到一个企业的产品线而言，这三者是可以并存的，因此问题的关键是要看你的品牌抢占消费者的心智资源是什么样子？西门子产品定位于高端，其目标消费群就是特定的高阶消费群，因此其产品设计、功能、价格定位、售后、广告、甚至卖场设计都会迎合这类消费者，因此颇受这类消费者的认同。
同为国际品牌的LG、三星则又与西门子迥异，其在中国市场之所以能够迅速崛起，就在于其坚持一贯的低价策略，让消费者迅速接受和认同，而且它会通过各种手段不断强化刺激这种低价高质的印象。
故而伊莱克斯将产品定位在高端还是中低端市场本身并无对错，只是其转型的速度过快过频，没有达到与之相对应的传播告之，使得消费者原有的心智资源受到了粗暴贱踏。
尤为重要的是，伊莱克斯这种产品定位的转型要有相应的产品力支撑，而这些又是伊莱克斯的软肋。
伊莱克斯虽然号称世界上最大的白色家电专业制造商，但在中国，其对产品的研发和生产线的投入都显得很吝啬，其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，让其自给自足。
因此就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日品牌，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦等品牌，这样的高不成低不就，让人搞不清楚其目标消费群体到底是那类人群的尴尬境地，这样模糊的产品定位实际上也更容易引起众怒，树敌太多，以至于在售点上成了众矢之的。
笔者有一次买电冰箱，在各家电柜台转悠，各品牌厂家在作产品功能比较时，均把伊莱克斯作为靶子，可见各厂家对其颇多怨恨。
这么多年我们虽然从伊莱克斯的宣传上知道其有很多创新性的名词，如OZ冰箱、网络冰箱、斜桶洗衣机、免洗衣粉的洗衣机等，但更多的是画饼充饥，在售点上很难看到有产品出样，而被其寄以厚望的自选冰箱，也是炒作大于其真正的使用价值，对消费者来说根本就是“聋子的耳朵”——中看不中用，道是每一次家电业的价格战跟进最快，与其只打“技术战”不打“价格战”的宣称背道而驰。
价格战的拖累。
价格战并非中国特色，世界皆然，但若论价格战的频率和幅度，中国家电业在这方面可能是各项记录的保持者。
伊莱克斯在刘小明时代的营销上一个显著特点是规模成本取胜，这也是彼时国内家电企业普遍所采用的一个策略，但刘显然低估了中国家电业由于市场经济不充分所具有的“耐力”，跟进的结果使得欲罢不能，几败俱伤。
伊莱克斯是以营销公司买断各生产基地产品的经营方式而存在的，为了参与价格竞争，其营销公司势必压低产品的买入价，生产厂家受利益驱动，又势必压低下游供应商的价格，这样整个产业链条都处于利润微薄状态，其结果就是技术研发、产品更新皆后劲乏力，品牌宣传投入也是捉襟见肘。
而在中国这个市场，消费者心智尚不成熟的社会里，品牌长时间的销声匿迹意味着会被渐渐淡忘，而于跨国公司而言，这是尤其不能容忍的。
当然，刘小明也有苦衷，即瑞典总部的老东家是只收银子不投入，全部都需要他一个人忙活。
渠道转型的困惑。
90年代末，伊莱克斯切入冰箱市场时，是国产品牌“一统江湖”时代，区域大批发代理制（大户制）在此时的中国还非常盛行，伊莱克斯自建或逐一开拓渠道显然推进速度太慢，也不现实。
但那些资金雄厚有分销网络的大户基本上都被“四大家族”海尔、容声、新飞、美菱承包了，加之伊莱克斯当时还是一个陌生的品牌，所以很难进入主流渠道，网点有限，自然销量和影响力也会受到限制。
进入刘小明时代，由于国家当时采取的是紧缩银根的政策金融和财政政策，再加上哪些大户自身的“不检点”，传统的大户制几乎是一夜之间分崩离析，给主导品牌亦是沉重的打击。
刘抓住时机，以高扣点的销售政策加大量广告宣传为承诺，并把产品价格下调，因此很快成为新兴区域代理商的新宠，其销量一路攀升。
时间推进到2001年，苏宁、国美等家电连锁客户纷纷揭竿而起，在各中心城市布局网点，并开始冲击传统的家电零售网点，其所倡导的“低价制胜”策略，被业界称为价格杀手。
伊莱克斯可能碍于颜面或市场判断，迟迟没有入内，同时当时传统家居百货等家电势力尚还硬朗，经过利益权衡之后，伊莱克斯只是选择投石问路的策略。
但家电连锁随后势如破竹，所到之处，横扫传统家电零售业态，至2003年，在一些中心城市，国美、苏宁和各地方的家电连锁业态的销售额几乎占当地家电总销售额的50%左右，让任何家电厂家均不敢小觑。
由于伊莱克斯进入较晚，其相对刚性的销售策略也让家电连锁很不感冒，因此两者之间摩擦不断，同时也在一定程度上制约了自身销量的突破。
公共传播的混乱与吝啬。
伊莱克斯“全球信赖备受人爱”的广告语确实有宏大、亲和的感召力，并且在其以静音为主诉求的产品广告中，欧化的场景设置、低回的音乐、唯美的画面以及典型的欧洲人的幽默诙谐都给中国的消费者耳目一新的感觉，也恰如其分地体现了其产品的不同凡响。
但伊莱克斯较之于西门子与惠尔浦等欧美品牌，在消费者心中仍然还是稍显陌生了些，在品牌培育阶段，伊莱克斯原本应该能承受亏损的预期压力，但事实却不是这样。
刘小明上任后，针对中国的市场现实，对伊莱克斯的原有产品定位进行了重新测评，即所谓入乡随俗，调低整体产品价格，在传播上，放弃了其国际化品牌一脉相承的科技化形象策略，而加强亲情的成份，其所谓亲情化营销的代表作首推“家电保养师”计划，现在看来其炒作的意义大于其现实的运作影响力。
所谓“家电保养师”其实与别的家电厂家服务并无特殊之处，在及时性和专业性方面也很一般。
作为一家跨国公司，其VI标识也非常混乱，体现在售点建设上，从最初的蓝色到橘红再到橘黄，相比较同为欧洲品牌的西门子一贯的绿灰色而言，伊莱克斯在VI方面显然很不严肃，与其品牌内涵不符。
在公共传播方面伊莱克斯也显得比欧美同行吝啬，进入中国数年，而且其营销策略号称为亲情化路线，但伊莱克斯却很少参与中国的公益事业建设和其他项目赞助活动，这方面倒要学习一下西门子，西门子不但参加一些体育、教育方面的赞助活动，而且其把所有的在华投入收益皆用在扩大更新再生产上，加上西门子在中国的其他项目因品质优秀而受到广泛推崇，因此西门子在华的品牌美誉度、人气指数节节攀升，伊莱克斯错失了与西门子并肩而立的机会。