企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋
中国人力资源总监岗位CHO资格认证
中国人力资源总监CHO岗位资格认证一、权威认证机构中国企业联合会CEC（简称中企联）成立于1979年，是经国务院批准成立的第一个全国性、经济类型的社会团体，是企业、企业经营者的联合组织，由企业界和有关经济、科研、新闻工作者以及有关企业工作者团体组成。
中国企业联合会拥有56.4万家会员企业、36家全国性企业团体、43个省级企业联合会、260家各地方工业城市企业联合会。
是代表中国加入世界雇主组织的唯一机构，同时是中国企业500强、《中国企业年鉴》、中国企业管理创新奖、中国优秀企业家等多项国家级奖项的组织评选机构。
ϖ二、认证背景当今，企业运营已成为我们这个时代最伟大的事业，人力资源总监－企业首席人才官（英文CHIEF HUMAN RESOURCE OFFICER 简称CHO），一个在企业组织中更加专业化和职业化的领导阶层应运而生。
因此，人力资源总监是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。
作为一名人力资源总监，要通过人力资源战略规划、组织建设、人力资源政策制定、人力资源管理工具、方法和手段的运用，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，形成企业核心竞争力，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
ϖ三、课程特色与优势认证机构权威：中国企业联合会、中国企业家协会，中国企业的联合组织、企业家的摇篮，立足中国国情，洞察本土实践。
ϖ师资阵容强大：由著名教授与企业界高管联合执教，所有讲师均为一流的人力资源管理专家。
ϖ教学模式先进：案例教学、情景模拟、分组讨论、师生互动。
ϖ课程内容实用：为人力资源总监、高级人力资源经理量身制作，立足企业人力资源面临的实际问题，丰富的实战案例分析与演练，可操作性强，即学即用。
ϖ最佳交流平台：依托中国企业联合会，构建人力资源管理实践联盟，促进学员交流，智慧碰撞；加强合作，资源共享。
ϖ四、认证对象企业总经理、人力资源总监、高级人力资源部长、经理等中高层管理人员；"党政机关和事业单位的管理人员；"大专以上学历，三年以上管理经验。
揭秘华为过去发展的四个阶段
揭秘华为过去发展的四个阶段揭秘华为过去发展的四个阶段2016-10-10 08:22 正和岛摘要: 不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，口述| 彭剑锋中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，往往都要面临绕不过去的坎儿。
华为如是，任正非也如是。
2002年、2003年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。
然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。
▌华为发展四阶段我们今天上课所在的华为总部，是1996年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址？当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。
现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。
现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。
在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。
照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。
关键要去研究华为做到1个亿时是什么状态，做到10个亿、100亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。
研究华为，要从发展阶段来看。
一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。
不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶；转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。
华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。
初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。
我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
管理体系-怎样建立完善的管理体系
怎样建立完善的管理体系（A职业发展体系，B企业管理体系，C城市运营体系）分别针对个体，企业，城市，以企业管理为例加以说明（第二部分）。
第一部分管理的内涵（123456）一、一把手综合症（中国式管理的现实）火车跑得快，全靠车头带。
成也一把手，败也一把手。
管理无对错，但是要结果。
大禹治水，姜子牙封疆，刘备、孙权、曹操创业，宋江企业愿景换大旗，唐玄奘的西游记项目小组，王熙凤管理物业公司二、管理的两大指导思想化繁为简、预见未来。
作用在于：效率与效益——>精简机构，优化流程，降低成本，提高业绩。
事后补漏——>事前、事中、事后控制。
三、企业管理的三次提升、三重境界：1、只有技术，只有市场，或者只有代工生产--小推车阶段——技术+生产，或技术+市场，或生产+市场--自行车阶段——技术+生产+市场—三轮车阶段——技术+生产+市场+管理—小汽车阶段2、企业管理的三重境界古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：“昨夜西风凋碧树。
独上高楼，望尽天涯路。
”此第一境也。
“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。
”此第二境也。
“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。
”此第三境也。
此等语皆非大词人不能道。
然遽以此意解释诸词，恐为晏欧诸公所不许也。
来源：第一境界:晏殊《蝶恋花》,第二境界:柳永《蝶恋花》,第三境界:辛弃疾《青玉案》。
王国维在1908年发表《人间词话》，是文艺批评类著作。
他利用了传统的诗话形式，而论及的内容达到近代美学理论的高度，是"取外来之观念与固有之材料互相参证"的作品。
四、管理的四个方向：●四个目的：降低成本、提高效率、振奋人心、增加业绩。
●四条主线：管人—人力资源、管钱—财务审计、管物—供应链优化、管事—管理创新。
●四个顺序（结合挖地基盖大楼，为什么是这个顺序？？？）：①架构清晰（战略规划得以落地）——②人职匹配（合适的人干正确的事）——③流程优化（信息共享，沟通及时，业务顺畅）——④激励到位（奖罚公正、及时、有效）●四个手段：分数、形名、奇正、虚实。
黄健江：华为“管理三支柱”与10大成功经验
黄健江：华为“管理三支柱”与10大成功经验•文 / 黄健江，华夏基石管理咨询集团业务副总裁、首席企业文化专家•来源：华夏基石e洞察有老师讲课，说任正非没有秘密，但华为的成功有密码。
这些密码是千百万中国企业的老板和高层管理者，乃至众多普罗大众都饶有兴致思索的问题及议论的热点。
本人也凑个热闹，基于资料研究，发表一点粗浅理解。
从企业管理的视角看（关注其它视角者，请自觉略过），华为成功的密码分为两个层次，即现象层的华为成功经验；以及本质层，即这些成功经验背后的华为哲学。
华为经验简述现象层的华为密码，可以概括为“三支柱十要件”。
一、华为管理三支柱“三支柱”，讲的是华为30年发展始终坚持的三条管理主线，即以客户为中心、以奋斗者为本、以价值为纲。
三条主线，分别构成华为人持续艰苦奋斗的依据、支撑和杠杆。
而正是全体华为人持续的艰苦奋斗，成就了华为的今天。
黄卫伟老师主编的那三本同名书籍，应该也是从这个视角出发对华为管理之道（如下图所示）作阐发的。
二、华为成长10经验十要件，从华为经营管理的几个主要方面分析其成功经验，考虑到各位看官对华为都比较熟悉，所以具体内容不做详细阐发。
1.思想引领。
伟大的实践离不开伟大的灵魂。
作为企业家的任正非模范地发挥了这一作用。
用任自己的话说，他就是华为的“文化教员”。
2.压强战略。
在确保“活着”的基础上，聚焦做实、做强、做深、做厚主航道；理论研究和基础研究打开喇叭口，发展技术领先优势，并确保“黑天鹅”飞不出华为的“咖啡杯”；依托以收拢为特征，以高市场效率为导向的技术产品化运作，实现技术的商业化价值；瞄准战略制高点和战略机会点，运用范弗里弹药量打开“缺口”，顺势规模化。
3.财经牵引。
谋求“有利润的收入、有现金流的利润和不重资产化”的长期有效增长，发挥财经引领企业管理持续改进的作用。
4.高效行动与科学决策相结合的治理结构（价值观和战略思维引领+委员会集体决策+红军蓝军博弈协同+作战单元首长负责制）。
华为原来也请过这么多咨询公司
除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与 PWC、毕马威、德勤等的合作完善了其 核算体系、预算体系和审计体系流程，在品牌管理上与奥美、正邦合作等，在多方面借用 外脑，实现全面成长。
华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部 的员工自己也是名校 MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业 绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
早期，Hay Group 帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力 要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了 25 级的薪酬架构体系。 这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
其核心包括以下三个方面。
如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不 改，顾问也帮不上什么。
二、加强客户关系：华为与埃森哲
2007 年开始，华为聘用埃森哲启动了 CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单， 到现金”的流程管理。2008 年，华为与埃森哲对 CRM 体系进行重新梳理，打通从“机会到 合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。
公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。
而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除 出项目组，降职、降薪处理。
任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司 资源。
那是因为，任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观 IBM 总部，与 IBM 作管理交流时，早已投下了信任票。
建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建 了外部审计、内部控制、业务稽核的制和生产管理方面——德国 FhG
互联网时代战略转型的四个案例_小米_海尔_华为与阿里巴巴_彭剑锋
52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长 彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。
在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。
在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。
与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。
过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。
小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。
他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。
你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。
小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。
雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。
所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。
这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。
组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。
只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。
要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。
这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。
在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。
熵的解药：华为活力引擎模型
熵的解药：华为活⼒引擎模型陈黎芳，华为董事，历任公司北京代表处⾸席代表、国际营销部副总裁、国内营销管理办公室副主任、公共及政府事务部总裁、公司⾼级副总裁等来源：《华为之熵光明之⽮》（华为⼤学编著）；转⾃乔诺之声（ID：Geonol）⽂章仅代表作者本⼈观点，如来源标注有误请告知，我们及时予以更正/删除管理咨询业务请洽：159********（⼿机及微信）任正⾮是第⼀位把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。
他在华为⼤学内部出版的第⼀本书《华为之熵光明之⽮》中，作了⼀段“萌”序：熵减的过程是痛苦的，前途是光明的。
⽔从青藏⾼原流到⼤海，是能量释放的过程，⼀路欢歌笑语，泉⽔叮咚，泉⽔叮咚，泛起阵阵欢乐的浪花。
遇⼭绕过去，遇洼地填成湖，绝不争⽃。
若流到⼤海再不回来，⼈类社会就死了。
当我们⽤⽔泵把⽔抽到⾼处的时候，是⽤外⼒恢复它的能量，这个熵减过程多么痛苦呀！⽔泵叶⽚飞速地旋转，狠狠打击⽔，把⽔打向⾼处，你听到过⽔在管⼦⾥的呻吟吗？我听见过“妈妈我不学钢琴呀！”，“我想多睡⼀会。
”，“妈妈痛，好痛呀！我不要让叶⽚舅舅打我呀！”⼈的熵减同样。
从幼⼉园认字、弹琴；⼩学学数学；中学历史、物理；⼤学⼯程；⼜硕⼠、博⼠，考试前的不眠灯光……好不容易毕业了，考核⼜要受打A、B、C，末位淘汰……的挤压。
熵减的过程⼗分痛苦，⼗分痛苦呀！但结果都是光明的。
从⼩就不学习，不努⼒，熵增的结果是痛苦呀！我想重来⼀次，但没有来⽣。
⼈和⾃然界，因为都有能量转换，才能增加势能，才使⼈类社会这么美好。
华为是如何应对熵增，如何激活组织和个⼈的呢？《华为之熵光明之⽮》⼀书中收录了⼀篇华为董事陈黎芳的⽂章，分享了她对组织熵减的理解和华为做“熵减”的⼀些措施，或许对我们有借鉴意义。
熵减——激活组织和组织的⼈陈黎芳 2017年5⽉任总在与⼴州办事处、⽹络能源产品线和CHR员⼯的晚餐会上都讲过⼀句话，我印象深刻。
他说，华为公司的胜利是⼈⼒资源政策的胜利。
文化-彭剑锋教授讲座课件
二、管理对象的特点与文化管理需求
知识型员工与新生代员工的价值取向 困惑：有知识，缺文化；有物质，缺精神；有能力， 困惑：有知识，缺文化；有物质，缺精神；有能力， 缺心态（心智模式）；有欲求（期望），缺信仰。 ）；有欲求 ），缺信仰 缺心态（心智模式）；有欲求（期望），缺信仰。 员工来源的多元化（新老创业者、 员工来源的多元化（新老创业者、空降部队与地面 部队、海归与土鳖）需要统一的企业价值体系。 部队、海归与土鳖）需要统一的企业价值体系。
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6、文化是一种契约（文化产生道德力量） 、 文化产生道德力量）
文化是一种心理契约，文化产生道德力量， 文化是一种心理契约，文化产生道德力量， 提升员工的自我管理能力， 提升员工的自我管理能力，使人变得简单并 具有自我约束力。 具有自我约束力。 使员工对自然法则（神明） 使员工对自然法则（神明）有敬畏感 为人有良知 做事懂廉耻, 做事懂廉耻,产生软约束戓内在约束
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第二单元
打造基于价值观的团队领导力
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领导力就是影响力（领导是一个影响的过程。 领导力就是影响力（领导是一个影响的过程。它是 一种影响他人或群体实现目标的能力。） 一种影响他人或群体实现目标的能力。）
领导力是把握组织的使 命及动员人们围绕这个 使命奋斗的一种能力， 使命奋斗的一种能力， 它是有关怎样做人的艺 术，而不是怎样做事的 艺术。 艺术。 ——彼得 ·德鲁克 彼得
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4、文化是一种共识（共识使组织形成凝 、
聚力） 聚力）
文化是组织成员所达成共识， 文化是组织成员所达成共识，这种共识是组织成员 目标追求一致，从而形成组织的凝聚力。 目标追求一致，从而形成组织的凝聚力。 文化是组织共同的语言传递系统。 文化是组织共同的语言传递系统。减少内部交易成 本。 企业高层难以达成共识， 企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递 系统，鸟与猪没有共同语言( 系统，鸟与猪没有共同语言(导致中基层对企业家 和高层领导的误解与误读) 鸡鸭不同语（ 和高层领导的误解与误读)，鸡鸭不同语（部门壁 垒森严，信息沟通堵塞，互相屏蔽，难以协同， 垒森严，信息沟通堵塞，互相屏蔽，难以协同，全 员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成。） 员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成。）
彭剑锋：新人力资源管理20条金句
彭剑锋：新人力资源管理20条金句文 / 彭剑锋，教授，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）在三十多年的人力资源管理教学、研究及咨询实践中，逐步形成和完善了我的人力资源管理观，最近结合我对数字化与智能化时代人力资源管理的新思考，重新修正与提炼了原来提出的人力资源管理金句20条，特提出新人力资源管理金句20条，与各位企业家朋友与HR同行共享。
1.企业经营的本质是经营客户，经营人才，但经营客户最终还是经营人经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。
因此，人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。
人才经营的核心任务是要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，去放大组织的人力资源价值与效能；通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚感。
2.人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任人力资源第一责任人是CEO，是各级经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官。
企业的每位管理者都要承担两大绩效责任：一是率领团队完成目标任务绩效，二是维系团队实现人才发展绩效。
企业的人事总监要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题，要对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人性有洞悉力。
3.人力资本的投资优于财务资本的投资，人才要优先投、舍得投、连续投彭剑锋7月5日中科产业化智库人才投入是价值回报最大的要素投入，最贵的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最贵的人才。
有多大人才投入，才会有多大产出，试图用三流的待遇去获取一流人才，还希望其做出一流贡献，无异于白日做梦。
?彭剑锋：做好顶层设计，造就伟大企业（万字长文讲透）
彭剑锋：做好顶层设计，造就伟大企业（万字长文讲透）华为的成功我认为主要是基于长期价值的顶层设计的成功,不依赖于个人的组织能力的成功，激发人才持续奋斗的机制的成功。
文 16000字|阅读约41分钟▪作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一▪来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015▪合作*************，136****4887（微信）今天我想主要跟大家分享一下，华为这个伟大的公司走到今天，它成长与变革发展的文化价值取向是什么?经营战略与管理的底层逻辑是什么？华为在二次创业时期面临的成长问题是什么？它为什么要做《基本法》，华为如何以内在的确定性应对外部的不确定性，这一生存和发展的原则是怎样锁定的？01中国企业面临的新常态中国企业发展到今天，为什么要回归到文化价值观，回归到企业家的初心，回归到企业经营管理的底层逻辑去思考企业的可持续发展,才能实现高质量的战略新成长。
是因为中国企业面临的市场环境日益高度不确定，比以往任何时候都更加复杂多变，我们现在所处的生存与发展环境的这些特点，已经成为一种新常态：1. 宏观经济方面，中国经济从单循环、规模高速成长进入双循环、有质量的中低速成长成为常态。
由外向型国际单循环到国际国内市场双循环，依靠内需拉动与创新驱动，从以GDP为核心的规模高速成长到有质量的中低速成长，在经济增速放缓的全球大环境下，这是一个企业必须靠内功与系统创新能力生存的时代，要学会在中低速和存量结构变化中求得生存和发展，提升自主创新力，保持产品与服务领先，追求产业升级与产业主导支配力。
中国企业过去只要抓住机会,顺着大势走就可以成功，现在仅凭企业家抓机会的能力难以生存,企业家必须清醒认识到,企业的生存和发展环境变了,靠投机捞浮财,挣快钱的机会少了;靠官商勾结寻租,靠踏着法律边缘走路,无底线经营挣大钱危险了;靠假冒伪劣,粗制滥造产品去开拓市场,客户不买帐了,企业越来越难生存了,企业必须回归到产品，回归到组织能力的提升，这样才能在中低速的发展中获得自己的竞争优势和持续生存权。
华夏基石讲企业文化
华夏基石讲企业文化Newly compiled on November 23, 2020（一）文化驱动企业成长企业文化是一个既虚又实的概念。
要求企业的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力，这就提出了一个问题，文化究竟是什么为什么中国的企业走到今天，还要提出重塑企业文化，为什么中国很多明星企业很快成为流星企业日前，本报记者就此问题请教了北京和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋。
他认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。
他说：“一个企业是否能够持续活下去取决于两个最基本的要素，第一个为理念依据，就是你有没有自己的核心价值观，对企业的未来、战略有没有完整系统性的思考；第二个是客观依据，即企业能不能持续地活下去，光有理念是不够的，还必须要有市场，要赢得客户的忠诚。
”有人认为，现在三流企业是卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准，卓越型企业卖的是文化。
但是目前国内绝大多数企业还处于三流、二流的卖力气阶段。
一个真正的企业，要想成为产业领袖，最终它要卖的是文化。
对此，彭剑锋表示：“中国很多企业之所以从明星变成流星，从根上讲，就是在机会主义条件下获得成功的，凭借某项产品、某项技术，抓住市场机会，一夜之间把企业做大。
但企业做大之后，反而找不到方向了。
这就需要企业去思考文化的问题，就是通过文化建设来帮助企业实现系统思考，实现战略落地。
所以说，从这一点来讲，文化建设的一个很重要的功能，就是帮助一些企业去完成系统思考，同时，文化建设也是帮助企业家去完成系统思考的过程。
”而对于企业高层与中基层怎样才能消除沟通障碍、达成目标一致，彭剑锋认为，现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得下面的员工执行力不足。
很多企业家买了大量的书籍让员工去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。
“我曾问过一个企业家，你为什么要买这么多书他说，我现在的理念很好，我的战略也没问题，但就是缺乏执行力。
《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿
《华为基本法》的诞生过程：从第一稿到第九稿从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲纲”，于1998年3月审议通过，《华为基本法》经过九稿修改完善，最后任正非却说“基本法的使命已经完成了，可以锁在抽屉里了作者：彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）第一稿：华为的企业价值体系框架开始做华为的咨询时，正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期，我们做的最成功的是帮助其选择。
战略就是一种选择。
另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度，华为当时的问题不是缺制度，而是制度太多、太杂，需要简化、整合。
华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系，《华为基本法》的锥形其实就是这样一个文化大纲、管理大纲。
华为基本法起草初期，我们没有任何参照，包政老者师提出回归到德鲁克事业理论的三个命题第一，企业要有前途定位，包含使命、愿景与目标，及实现愿景的事业基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的事业第二，效率问题是企业永恒的主题。
个组织只有始终充满效率，才具有持续的生命力。
德鲁克研究的效率可题叫点效率，时间动作，在一个点上下功夫；后来福特提出了线效率，即流水作业中上下工序的节拍效率；现在流行的是系统效率、決策效率、整体效率影响效率的关键因素------首先是決策，企业要建立科学的决策机制其次是组织，如果企业的组织结构设计不好，那肯定没有效率；第三是内部产业链的形成，企业壮大以后，容易产销脱节，内部运营体系、前台后台脱节，影响效率内部价值链的运营与协同最后，是制度与流程。
第三，华为是一个知识型企业，除了效率，还要关注企业活力。
企业活力来自于员工的成就感。
人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人在组织中是什么地位，用人理念是什么，如何优先发展人力资本，如何让人有价值、有乐趣地工作。
这就是基本法的第一稿，是包老师写出来的，三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力资源管理这些命题在当今不足为奇，但在90年代是领先的，任正非看到后认为这正是他当时思考的问题。
人才之坎：干部“裂变”与机制的力量
⼈才之坎：⼲部“裂变”与机制的⼒量企业渡过⽣存期以后,没有基于战略⽬标来配置资源,⼈才毫⽆富余,⼀个萝⼘⼀个坑,等到需要扩张的时候,没有了“种⼦”,错失关键机遇。
⽂ 4644字|阅读约12分钟作者 | 陈明刘许辉杨智宇来源| 华夏基⽯管理评论；01避免⼈才后继乏⼒绝⼤多数中国企业没有完成战略成长转型,其实就是栽在⼈才后继乏⼒这个坎上——企业渡过⽣存期以后,没有基于战略⽬标来配置资源,⼈才是毫⽆富余,⼀个萝⼘⼀个坑,等到需要扩张的时候,没有了“种⼦”,错失关键机遇。
必须以经营⽬标导向对⼈才进⾏超前投⼊、持续投⼊。
1.把握不同经营阶段的⼈才需求企业从0到1的时候,需要具备企业家精神的⼈才,此时要求关键⼈才具有开创新能⼒。
从1到10,战略和模式修正与迭代,开始扩招⼈员,这个时候关键是⼲部队伍建设,要有批量的准企业家⼈才。
因为此时追求的是市场规模、占有率、组织扩张,⼲部是组织扩张的“种⼦”。
从10到N,追求有效增长和利润,这个时候组织是收敛的,要释放⼲部的潜能。
组织扩张的时候追求规模占有率,收敛的时候追求有效增长和利润。
2.培养后备⼈才队伍企业渡过⽣存期后,⼈才必须进⾏“超配”(超过实际需求的配置),形成⼀定的⼈才“冗余”,其实就是培养后备⼈才队伍。
那么,企业如何进⾏合理的⼈才超配?⽼板必须要亲⾃培养⼀部分⼈。
通过⽼板的⾔传⾝教、⼈格魅⼒,吸引和影响⼀批⼈。
找到相对可以容纳后备⼈才的部门,通过这个部门来为其他部门输送⼈才。
出业绩的同时⼀定要出⼈才,打仗当然是为了胜利,也是为了培养能打胜仗的⼈。
渡过⽣存期的企业⼀定要规划⼈才⼯程,建设⼈⼒资源体系,为企业百亿级做⼈才储备。
在培养后备⼈才队伍时,必须克服有些经理⼈的“武⼤郎开店”⼼态。
经常有企业⽼板问我们,说他们的经理⼈只招⽐他⽔平差的⼈,不敢招⽔平⾼的⼈,让企业离不开他。
这种情况怎么避免?我们的建议是把经理⼈的⼈才培养和输出当成个⼈升职的重要考核条件之⼀,等于是逼着经理⼈培养⼈。
十佳企业颁奖词
杜邦中国经历百年仍然充满活力的字号老店应该算是凤毛麟角了。
名列“财富500强”企业之列的杜邦公司已经有了205年的历史。
这是世界工业界的一个神话，是杜邦公司的企业核心价值理念指引、支撑并延续着这个“神话”，那是一种“以人为本”的理念，它倡导“安全、环保、健康、职业操守”和“尊重及平等待人”，体现了对人身、人格及人权的全面重视和保护。
在这些优秀理念下，经历多年的磨砺沉淀，杜邦形成了优秀而专业的人力资源管理体系与实践：它采用了以工作技能、问题解决能力和工作责任范围三方面因素为考核标准的曦氏岗位等级系统及晋升系统；它按照特有的5个领导才能标准、23种定向发展模式和4个象限的测评，为员工的职业发展定位、指出方向，并据此层层打造接班人梯队；它以严格的制度条例、贴心的“员工援助计划”为保障，关心着员工的健康和安全、平衡着他们的工作与生活。
进入21世纪，杜邦公司在凭借以往在化工及能源领域积累的丰富经验，向生命科学及高新技术产业迈进。
在未来的前进道路上，杜邦将一如既往地秉承其企业核心价值观念，践行其对员工和社会的承诺：“我们品格高尚；我们尊重自然与生命、安全工作；我们与人和睦相处、精诚合作。
每天回家时，我们都将是神清气爽的。
摩托罗拉它是一个以技术创新而闻名于世的通信业巨人，经历了79年的发展与变革，始终保持着旺盛的生命力。
“对人保持不变的尊重”是其企业文化的核心之一。
自从进入中国后，便很快提出“管理人才本土化”的战略，并于1993年建立了摩托罗拉大学中国区，通过“中国管理培训计划”，使其管理层中中国员工的比例由1994年的11%上升到目前的90%，人才本土化的程度走在了全球500强公司前面。
它在中国设立了“摩托罗拉中国丽人商会”，开拓了女性员工的职业发展空间。
目前，其中国公司中女性员工占员工总数的52%，女性在经理层以上职位中占28%，在总监级以上职位中达16%。
它倡导顺畅通达的内部沟通，建有“开放式沟通制度”，任何员工在有疑问或不满时，都可以直接找上级反映、解决；。
高质量发展要对标世界一流——访航空工业昌飞党委书记、董事长徐德朋
企业家I ENTREPRENEUR—访航空工业昌飞党委书记、董事长徐德朋文/本刊记者韦敏■关键词：徐德朋昌飞对标世界一流高质量发展抓手质量提升机制过程符合性绩效文化转型航空工业昌飞（简称昌飞）是 我国直升机科研生产基地和航空工 业骨干企业，中国大型运输直升机 (直8 )和第一款专用武装直升机（直 丨0)都诞生在这里，现已形成军机、 民机、国际合作、通航产业和整机 维修协调发展的良好格局。
近年来， 昌飞先后荣获“第五届全国文明单 位”“全国工业企业质量标杆”等多 项荣誉。
为探究其管理经验和如何 实现高质量发展，本刊记者与昌飞 党委书记、董事长徐德朋展开了一 场对话，并邀请中国人民大学教授、 华夏基石董事长彭剑锋对昌飞高质 量发展思路进行了现场点评。
过程符合性和结果符合性并重记者：“离地三尺，人命关天” 是飞机的产品属性。
昌飞既是飞机 制造企业，还是全国工业企业质鼉 标杆，对质屋工作有更深的感悟。
请您谈一谈什么是质置工作的关键， 又如何抓这些关键，徐德朋：质量工作的关键在于 三个方面，即人、产品、管理三要素。
第一，在人的方面，重在建立 全员质量提升新机制。
昌飞开展了 质量信得过个人与班组评级，我们 称之为Q T 等级评定。
个人Q T 分为QT 1、QT 2、QT 3三个等级，是从产品质量、技能水平等维度和用户共同建立的，针对一线员工的等级评 定。
不同等级的员工享受不同的质 量津贴，以不断澈发全体员工质量 提升的内生动力。
这个机制的创新点在于鼓励班 组参与质量信得过个人与班组的评 选。
质量信得过班组与个人是相互 关联的，这与过去限定指标的做法 完全不同。
现在的做法是在开展“质 量信得过个人”评级的同时，对基 层班组开展以QT 等级为主线的“质 量信得过班组”评定。
如果一个班 组60%的人达到Q T 等级，则该班 组内获得Q T 等级员工的质量津贴为 基数的1.3倍；70%的人达到了 QT342021.5ENTREPRENEUR I企业家等级，则津贴为基数的1.5倍；80%的人达到了，津贴则为基数的2倍；全部达到了 Q T等级，津贴为基数的 3倍。
企业文化落地本土实践
企业文化落地本土实践华夏基石方法企业文化落地本土实践王祥伍谭俊峰著电子工业出版社推荐序企业文化的力量我们所处的时代是一个随时发生质变与充满不确定性的混沌时代：灰度色调、网状结构、多元文化、中间状态、虚拟世界、云数据平台……这些令人眩晕的新词汇使中国企业进入了新的价值迷惘期、内外矛盾纠结期及发展方向两难选择期。
在这样一个不确定的灰度世界，中国企业要想走出混沌，要想持续创造高绩效并打造全球竞争力，必须重回文化的基本面：即重新思考企业的使命、定位与核心价值观；企业的产品与服务要回归客户价值，回归人文关怀。
通过对企业文化进行整合与管理，企业形成共享的愿景、目标与核心价值体系，指引员工在混沌中找到正确的发展方向，并通过企业核心价值观的践行与落地，推动企业形成核心竞争力，实现战略目标。
笔者认为，企业文化作为企业软实力的源泉，作为企业持续健康成长的内生力量，主要体现在以下六个方面。
（1）文化是一种信念，它让组织迸发激情。
信仰激发的内在力量是不可估量的，人如果为理想和信念而工作，将发生核裂变，产生核能量。
追求使命，让人有激情，激发人的潜能和创造力,使人做事奋不顾身，勇于奉献。
卓越的组织一定是由共同信仰者组成的。
（2）文化是一种立场，它让组织理性。
文化是一种是非判断标准与价值立场，是企业处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。
坚守价值观可以使人的欲望与激情得到释放，让人在各种诱惑面前有理性、有原则、有底线；让人对制度与规则有敬畏感；使人做事执着且不犯湖涂。
（3）文化是一种假设，它是引领组织走向正确道路的牵引力量。
文化是隐含在价值观背后的基本假设，企业不知道未来会怎么样,但需要对未来做出基本假设，如企业对未来经营环境的假设、对相关利益关系的假设、对战略目标与核心能力的假设等。
正确的经营假设可以使企业走上正确的发展道路。
从某种意义上说，文化就是企业的发展之路。
（4）文化是一种共识，它让组织形成凝聚力与协同力。
文化是组织成员达成的共识，这种共识使组织成员目标一致，拧成一股绳，从而形成组织的凝聚力。
华为核心价值主张演变30年
华为核心价值主张演变30年最近正在写一篇题为《华为核心价值主张的演变研究》的文章，论述华为核心价值观在30年中的演变过程。
主要回答：华为在核心价值观建设上做了哪些事？如何演变的？在演变过程中的逻辑关系是怎样的？在这里我用的是“核心价值主张”一词，而没有用“核心价值观”，因为在学术规范中，使命、愿景、核心价值观是企业文化体系中的概念，而核心价值主张所包括的内容宽于企业文化的外延。
第一阶段：野蛮生长期从1987年到1996年（注：这个时期是我划分的，不代表华为的观点），野蛮生长期，也是文化生长期。
第一，我们知道文化是无时无刻不存在的；第二，文化没有有无之分，只有优劣之分。
每个家庭都有家庭文化，每个企业都有企业文化，但怎么归纳提炼出来，才能形成宣言或者文本提的各种内容？华为在发展过程中沉淀了很多东西，也逐渐有了文化的基因或者文化的要素。
这个阶段的华为还没有一个系统的核心价值主张体系，也没有规范的企业文化文本。
借用沙因关于企业文化的概念和对企业文化的分类方法，在这一阶段，华为采用的是竞争型企业愿景，也叫对手型企业愿景。
竞争型愿景在企业文化中经常用，比如Nike的愿景——打败adidas，很简单很直接。
它是一个基于竞争对手的愿景，不讲世界级啥的，就讲超过谁赶过谁，因为每个行业都有霸主。
所以，华为这一阶段的愿景基本上是竞争型的。
有了愿景，那么使命是什么呢？华为在这一时期用的是社会使命体系。
中国几家知名企业在这一阶段喊出了一个共同的口号——“产业报国，科教兴国”。
不管是柳传志、张瑞敏，还是任正非，都不约而同地选择了“产业报国，科教兴国”。
这一阶段就是把企业文化和国家的命运结合起来，家国情怀，把国家的命运和企业的命运紧紧联系在一起。
所以我说：愿景和使命一定要超越商业利益，而不是在商业利益上打转转，如果一个企业单纯地基于商业利益提出愿景使命，它的影响力、号召力和感染力就很不够。
1992年，华为提出的目标是超越四通。
华夏基石彭剑锋-基于企业战略的绩效管理-235页精选文档
支点
与有有能效力培做训/完体成系建立
基点
责任体系——知道/必须做 什么
绩效责任体系 构成管理的核心
战略目标
绩效 的人
关键点：
1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系 3. 能力建设
二 基于战略的企业人力资源运行系统
机制、制度、流程、技术
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
使命与追求
成为国际一流的公司
战略目标
人
才
各项管理目 适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
组织结构
核心能力
实现 组织绩效
追求 员工发展
以培育与强化核心能力为目标
职组 业织 生绩 涯效 发实 展现
职能结构 职位设置 职位评价
... ...
核心人才 核心技能 素质模型
人力资源愿景与战略
人力资源管理系统
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,如何通 过长期业绩指标与短期业绩指标的平衡，驱动企业的 可持续发展。
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• c 、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实
现，如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人 才脱颖而出 的人力资源机制与系统,责、权、利、能四 位一体。
•3
一、从优秀走向卓越的中间状态 期企业所面临的挑战与成长瓶颈
• 1、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈 。
• A、 未来在哪儿成长?产业的战略发展空间与布局,加法 与减法，业务整合与产业链、现实业务、高成长业务 、未来业务的组合与平衡，单元、相关多元与多元化 的选择、
• B 、未来的发展方式？互联网时代的商业模式创新、新 产品与业务发展.（裂变：内部经营活力），资本运作 能力,巨变：产业整合并购求发展,合作求发展。
• c 、集团专业化管理服务能力与系统管理平台建设,科
学管理四化与现代管理四化。
华为全球化组织发展阶段
•1998年 组织初步成 型
•开发导 向快速反
应
•后勤 部
•总经 理
•总经理办 公室
•开发 部
•生产部
•市 场部
•计 财部
•研销产为主的功能型组 织
•职责边界模糊 •管理粗放，效率高
•2000年 业务变革驱动组织变 革
• 3、集团化组织管控与系统管理能力滞 后的瓶颈
• A 、集团化组织模式的变革与创新 ？分权式事业部制组 织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组织 。客户化组织与流程。
• B 、组织規则与秩序的建立，建立法则敬畏！集团化治 理与管控模式？集团价值创造方式，高层智慧决策与让 听得见炮声的人决策?管控与经营活力释放?
•聚焦全 球业务拓
展
•财经 管理
•公 司
•人力资 源
•管理工 程
•市 •研 •采 场发购
•订单管 理及制
造
•技 术支 持
•覆盖全球的矩阵型组织
•片区-地区部-代表处-办事处 •管理职能垂直落地
•2006年 基于响应客户优化组织
•关注收入 降低成本 提升效率
•财经/CFO
•CEO
•人力资 源
•策略合 作
源部
•销 •运
售 作 •财
与 服
与 交
经
务付
•各户导向的流程化组织 •“重装旅-海军陆战队” •前端综合化，后端专业化
华为的十大管理平台—核心竞争力 的基石
• 技术研发平台 • 中间试验平台 • 产品制造平台 • 全球采购平台 • 市场营销平台 • 人力资源平台 • 财务融资平台 • 行政服务平台 • 知识管理平台 • 公共数据平台
•产 品与 解决 方案
•销
•战略与 售
Marketi 与
ng
服
务
•运 作 与 交 付
•贴近客户的一线Байду номын сангаас织
•加强客户群系统部建设 •销售-销售-服务
•2007年 决策前移，从功能 型走向流程型
•精细化管
理有效增长 规范经营
•CE
O
•企业 发展部
•法务部
•产 •战略
品与
与
解决 Market
方案
ing
•人力资
•在
• 高绩效文化
•这
• 战略方向
•些
• 客户化组织
•平
• 流程化管理
•台
• 信息化系统
•上
• 管理模版
•分
• 管理工具
•别 •嵌 •入
• 衡量方法 • 求助体系
• 激励约束
• 附：美的组织变革——职能式组织时代
• 95年前：主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位，北京联 营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资 的销售公司。 • 96年创新：由于产品线的扩充，推进了三层管理，即公司——工厂——分厂、 车间分级管理，在公司层面增加职能部门，如总经理办公室等，以让公司形成金字 塔式管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销 售、基建方面集权，其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体 系。公司在管理上积极尝试标准化、规范化和制度化管理。
• C 、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力 与资源?硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹， 产品品牌经营与资本经营双重能力，产业资本与金融
• 2、人才与领导力短缺瓶颈
• A 、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技术 人才、技能人才从哪来，如何形成梯队 ?企业家驱动与 职业化生存.（家族企业的传承与职业经理人队伍）?
销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组
织上合并，建立正式组织。（2）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公司）
企业发展到今天为什么要回 归文化管理?这是为了适应我们 所处的时代、市场环境及企业持 续成长的需求。所谓文化管理，就
是通过企业文化的整合与管理，在组 织中形成共享的愿景、目标与核心价 值体系，牵引员工朝着共同的方向努 力，并通过企业核心价值观的践行系 统，驱动企业核心竞争力的形成与战 略目标的实现。
企业文化管理经典案例 和华为领导力-华夏基石
彭剑锋
2020年6月1日星期一
•彭剑锋
• 中国人民大学教授、博导，华夏基石管理 咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副 会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主 任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大 学劳动人事学院副院长。
• 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨 询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、 山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理 顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数 十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、 •《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化 》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力 资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》均就出其所 领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企 业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。
•95年前
•96年
• 附：美的组织变革——矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例）
• 第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。
• 以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。
• 第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部
• 美的营销系统整合呈现了三个特点：（1）先改机制、再整组织。即先把空调各地