探析商业银行事业部制改革

探析商业银行事业部制改革吴晓辉招商银行资金交易部总经理推行事业部制的过程中，必须考虑市场环境和信息技术的约束，在当前中国典型的二元金融结构中，对商业银行进行事业部制改革也应采用二元管理思路。

从本质上来讲，事业部制是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式，是对职能制管理模式的一次革命。

在公司总部的统一管理下，事业部拥有经营的自主权，实行自主经营、独立核算。

最近数年里，随着经济金融一体化的加强和IT 平台集约化的发展，国内商业银行的条线控制能力得到空前的提高，这为商业银行的事业部制改革提供了较为充分的市场环境和技术条件。

为了适应市场环境的变化和IT技术的发展，国内商业银行纷纷加强条线管理，并大力推进条线型事业部制改革。

然而，尽管条线型事业部制改革如火如荼，但由于国内传统存贷款市场和国内金融监管体制相对分割，且来自分支行的改革阻力较大，国内商业银行传统业务部门的条线型事业部制改革却短期内难见显著的成效，甚至时有反复。

事业部制的核心问题事业部制改革的核心问题有两个：一是如何确定事业部的组织形式，是按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部；二是如何授予事业部与其职责相匹配的授权，对于商业银行而言，这种授权包括资源类授权和风险类授权。

如何划分事业部就商业银行而言，事业部的设置主要以按区域、按业务性质（或产品）或两者兼顾的办法来划分。

目前，我国商业银行普遍采取的分支行管理体制就是按照区域来划分事业部，每家分支行都是相对独立的事业部；而国际先进商业银行普遍从区域型事业部制过渡到条线型事业部，再由条线型事业部过渡到区域型和条线型相结合的矩阵管理架构。

那么，划分事业部的标准究竟是以区域为主，还是以业务性质为主，这主要由什么因素决定的呢？从市场发展角度来看，在市场不发达、存在地方保护主义和市场分割的情况下，需要以区域为主来划分事业部；在市场发达、一体化经营程度较高的情况下，则应以业务性质为主来划分事业部。

在市场不发达的情况下，地方保护主义和市场分割情况严重，产品种类相对较少且比较简单，银行生存的根本在于维护地方关系，开拓和争夺市场份额，这时候如果以业务性质为主来划分事业部，就很有可能由于地方保护主义的作用，使得业务开展寸步难行。

而以区域为主的事业部制则能够让银行集中力量来开拓传统业务，让分支行有能力维护与地方势力的关系。

在市场发达的情况下，工商企业的生产与交换已经突破了地区市场，形成全国市场，甚至世界市场，与之相配套的金融服务模式也发生了深刻变化，以区域为特征的事业部难以服务跨地区乃至跨国界的工商经营活动，这时就需要采取以业务性质为主的事业部制。

从业务性质角度来看，对区域网点依赖较强的业务，需要以区域为主来划分事业部；对区域网点依赖程度较低的业务，需要以业务性质为主来划分事业部。

对于商业银行而言，由于地方垄断较强，保护势力较强，个人金融业务、公司及机构金融业务对银行分支行网点依赖程度较高，短期内不宜改变分行区域性事业部的性质，应推行区域型事业部和条线型管理相结合的矩阵管理架构。

但是，新兴金融市场业务起点较高，全国一体化经营程度较高，宜以业务性质为主设置条线型事业部进行管理。

从监管体制角度看，如果监管机构按照块块分割方式组织金融监管，那么就需要以区域为主来划分事业部；如果监管机构按照业务性质组织金融监管，那么就需要以业务性质为主来划分事业部。

其实，从某种程度上看，金融监管体制与市场发展程度、具体业务性质密切相关，新兴金融市场业务全国甚至全球一体化程度较高，对新兴金融市场业务的监管往往是全国一盘棋，适合以业务性质为主设置条线型事业部进行管理；传统存贷款业务市场分割较为严重，对传统存贷款业务的监管往往以块块为主，适合以区域为主划分事业部，但在同一个监管区域内部应考虑按照业务性质建立条线型事业部。

如何给事业部以授权“集中决策、授权经营”是事业部制度最核心的特征。

“集中决策”就是指总部在战略上对各个事业部进行统筹的调控和监管；“授权经营”则是指各个事业部进行独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。

对于总部来说，主要从三个方面对事业部进行统筹管理：一是制定整个企业的战略计划和经营方针，处理重大经营管理问题，并协调各家事业部的发展方向与整个企业的战略计划保持一致；二是对各个事业部按“虚拟”资本分配相应的资源并对其进行考核；三是对各个事业部高层管理人员进行考核与任免并制定相应的奖惩机制。

从责、权、利相匹配的角度出发，事业部是利润中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。

事业部制改革的关键就在于这些授权是否到位，如果授权不到位，必将导致事业部运行机制不顺畅。

首先，由总部将其拥有的资源根据预先达成的条件分配给事业部，总部对事业部拥有的资源享有剩余索取权和最终控制权，而事业部可在授权范围内，对资源行使占有、支配、使用和进行必要的处理的权力,从而使得企业内部形成相互制约、相互激励的组织机制，充分调动了各层面的积极性。

其次，总部需要充分地给予事业部与其职责相匹配的授权，这些权利包括在公司总的战略框架下制定经营目标和经营计划、对已分配到本部门下的资源进行自由支配、内部员工的任免权和薪酬制订权、对本部门业务的经营决策、新产品开发及推广等具体经营管理权。

如何授予事业部与其职责相匹配的风险授权？从理论上看，商业银行不同于一般的工商企业，主要经营对象是风险，通过承担一定的信用风险、市场风险以及其他经营风险，而获得经营利润。

因此，商业银行如果要按照区域或按照业务性质建立事业部，不可避免地要给予与其职责相匹配的风险授权。

在一定的风险授权（例如设定风险控制指标和止损限额）的情况下，事业部通过经营风险，获得相应的经营利润。

事实上，事业部成功的关键因素就在于对风险在科学计量基础上的合理划分与授权，事业部与总部风险控制部门关于风险管理职责的差别在于，事业部重在经营风险，其内部本身亦存在前、中、后台，有的后台可以外包，其中台是根据总部的政策和标准着重处理业务层面风险，在满足总部风险管理政策的前提下实现风险资本调整后的经营利润最大化；总部风险控制部门重在控制风险，制定风险政策和风险标准，着重处理战略层面风险，并根据战略目标，通过资本配置手段和授权授信体系，引导事业部处理业务层面风险。

总部是全行风险政策、风险标准的第一责任人，而各事业部则是业务经营风险的第一责任人。

因此，总部保留战略层面的风险控制，通过电子化的信息系统和业务授权管理体系，对各业务条线、各个分支机构实施垂直化、专业化的风险控制，对战略层面的风险进行全程监控和实时监控，关注重大的金融风波、行业变化、突发事件等异常情况对商业银行产生的影响，发现风险讯号、揭示风险程度、解释风险内涵、报告风险状况、发出风险预警，提出风险处置和风险转移的对策，供行领导决策，为前台事业部解难。

而各家事业部负责业务层面的风险控制，在总部下达的风险控制政策和风险限额的约束下，对单笔业务和资产组合的风险进行评估和管理。

国内商业银行事业部制改革现状自八九十年代以来，世界主要国家的商业银行呈现出综合化和专业化、标准化和个性化齐头并进的发展趋势，主要表现为：在突破分业经营的限制、向综合化经营的方向发展的同时，又通过各种事业部运作模式强化专业化经营和专业化管理；在努力打造标准化运作平台的同时，又通过各种事业部运作模式强化个性化经营和个性化管理。

总而言之，由于客户需求的多样性和易变性，事业部在现代商业银行管理当中发挥着异常重要的作用，它有助于解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理效率低下、市场响应较慢、风险控制僵硬等管理问题，有助于调动各层次员工的积极性，有助于解决商业银行在追求综合化和专业化、标准化和个性化的同时，大型国际商业银行的管理模式普遍经历了从区域型事业部制向条线型事业部制演进，又逐渐向区域型结构和条线型结构相结合的矩阵化管理方向演变。

例如，花旗银行设置了全球消费者集团（收入占比55％，包括信用卡、消费信贷、零售分销以及中小企业等产品线）、公司及投资银行集团（收入占比32％，包括资本市场、交易服务等产品线）、全球财富管理集团（收入占比7％，包括Smith Barney、私人银行和投资研究）和另类投资（收入占比6％）等四大事业单位；汇丰银行设置了个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行等四大事业单位；德意志银行设置了公司及投资银行集团、公司银行及证券、全球交易银行、私人客户及资产管理集团、资产及财富管理集团、私人及企业客户等六大事业单位。

但是，随着跨国金融业务的发展，不同的经济金融环境和金融监管体制促使这些领先型商业银行在强化条线型事业部的同时，又通过Double Count的核算管理模式建立区域型结构和条线型结构相结合的矩阵式管理模式。

事业部制改革的根本用意之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。

但是，国际先进商业银行所普遍采用的条线事业部制在中国却遭遇市场割据和集权管理的迎头痛击，结果出现“淮橘为枳”的局面。

纵观我国银行改革实践，尽管事业部制改革是大多数银行应对新环境、新形势、新变化的必然战略选择，但所采取的改革路径却非常不同。

一种路径是整体改革路径，一些商业银行普遍选择个人金融业务条线型事业部制改革作为试点和突破口，自上至下地推动条线型事业部整体改革；另一种路径是局部突破路径，一些商业银行往往对条线型事业部制改革相对保守，有意避开对分支行改革和对传统业务部门的条线改革，而采取局部突破的方式，对新兴业务部门进行事业部制改革。

从整体改革路径的实践看，情况似乎不容乐观。

自2003年以来，一些商业银行推动条线型事业部整体改革，开始将个人金融业务单独核算、独立运营。

这事实上将分行一分为二，分为个人金融业务条线和公司及机构金融业务条线，支行从一个五脏俱全的基层银行组织变成一个服务平台，不再从事公司及机构金融业务，专门从事个人金融业务；公司及机构金融业务全部集中到分行，并根据每家分行所处的市场不同而分别设置不同的公司及机构金融业务部门，也就是把其公司及机构金融业务改变为专业化的事业部制。

但是，从改革的成效看，这些银行对传统业务部门整体推进条线型事业部制改革进展相对缓慢，甚至有些反复，有局部地区再次回到改革前的分支行管理模式。

之所以造成如此情况，主要是因为这些条线改革措施在某些程度上导致员工和业务的双流失局面，特别是支行行长层面流失更为严重，使得这些银行不得不对条线型事业部制改革进行深刻反思。

从局部突破路径的实践看，新兴业务获得较好的发展。

工商银行票据营业部和牡丹卡中心均采用事业部的形式，除共享品牌之外，与所在区域分行没有管理上的隶属关系。