HU理论

HU理论
HU理论又称为联合确定基数法，是以这一理论的创造者胡祖光教授姓的拼音HU命名，最早是由报道这一方法的《中国企业报》记者王小兵提出的。

HU理论是胡祖光教授在2000年结题的国家自然科学基金项目重要成果，是解决企业内部委托代理问题时决信息不对称情况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。

具体的说就是：
（1）委托人对利润基数的确定不做任何要求，而是由代理人在年初自己报一个全年将完成的利润数；（2）上述利润数再打八折，就是委托人与代理人双方认同的合同基数；
（3）年末实际利润超过合同基数部分，100%奖给代理人（也可改为90%，80%……）；
（4）由于委托人对代理人相当尊重，因此要求代理人必须自重，也就是必须实事求是地提出下一年度利润的自报数。

为确保代理人做到这一点，委托人将在年末对代理人进行检查，若代理人的年初自报数小于年末实际利润数，说明该代理人在年初自报利润指标时隐瞒了自己的实际能力，则对少报部分收取90%的罚款。

委托人根据自己掌握的信息在期初提出要求数D(完成利润的底数)，并通过与代理人的协商事先确定代理人的权重系数W(由于代理人更多地了解生产经营的相关信息，一般地有0.5≤W≤1)，然后让代理人根据自己的实际能力提出一个自报数S(S≥D)，委托人和代理人于是共同确定一个合同基数C=WS+(1−W)D，期末代理人完成基数利润，可以得到一定比例的奖励P0C，其中P0为基数留利比例(0≤P0<1)。

由于信息不对称，为了防止在签约前代理人隐瞒信息(如个人的实际能力水平)，故意少报，合同同时规定一个少报惩罚系数P2(0<P2≤1)，如果期末代理人的实际净产出即完成的利润A大于自报数S，则代理人必须上交“少报罚金”(A−S)P2。

另一方面由于委托人不能观测到代理人在签约后的努力程度，为了使得代理人能够在签约后努力工作，必须给予一定的激励，即使得代理人具有一定的剩余索取权，如果代理人的实际净产出超过合同基数C，则超过部分的比例P1(0<P1≤1)归代理人所有，不足的部分以同样比例由代理人补足，即代理人享有部分剩余索取权(A−C）P1。

代理人的期末净收益为为一个分段函数:
P0C+P1(A-C)+P2(S-A) (当S≤A时）
P0C+P1(A-C) (当S≥A时）
经过严格的数学方法证明，参数只要满足如下关系:
Pl>P2>WP1，
即:超额奖励系数>少报受罚系数>代理人权数×超额奖励系数
代理人一定会在期初报出一个他经过努力能实现的最大基数指标，即透露自己的实际能力，这样，委托人也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个保底数即可。

通过这一方法，可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，委托人既获得了真实信息，同时也使相互之间的气氛变得融洽:委托人无须强压，代理人自会积极进取。

大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单，友好。

变"博弈"为"双赢"的"HU理论"
"HU理论（联合确定基数法理论）"，是由杭州商学院胡祖光教授提出的，该理论对我们在制定KPI考核经营指标中遇到的上下级扯皮的现象启发很大。

下面我们就以一例子共同探讨"HU理论"的奥妙。

年初，T集团董事长正与其下属的M公司总经理商定今年的利润基数，双方争得面红耳赤。

这时来了一位专家说："都别吵了，我提个建议，让下级自己报基数，再打个九折，就是合同基数。

超过合同基数的利润，全部归总经理作为奖励。

""什么？"上级和下属都吃惊地睁大了眼睛。

下属吃惊，是因为他不相信天底下竟有如此好事，基数由自己说了算，还能打九折，而且超过基数部分百分之百奖给自己。

上级吃惊，是因为他觉得这件事实在太荒唐了。

"别急，我还有一句话没说。

"专家继续道："你们都看到，我的建议对下属是很倾斜的。

正因为如此，我对总经理还有一个补充要求：你不能滥用赋予的权利，故意少报基数，以便年终获得更多的超额奖励。

具体地说，董事长在年终将对总经理年初的自报数和年终实际完成数进行对比，如果年初自报数少于年终实际完成数，要按差距的95%对总经理进行罚款。

""好的。

"这下，董事长和总经理双方都同意了。

为了确定自报数应是多少，总经理进行了思考，到底是实事求是报基数呢？还是故意少报基数？他根据专家制定的游戏规则与自己公司的实际情况假设了报各种基数将会发生的情况，并列表如表一。

总经理较有把握地估计他实际完成利润的能力为800万，他仔细分析表一发现：当其自报数为600万（第一种情况）时，合同基数为540万。

他可以超基数而获奖260万；但同时他也将面临190万的"少报罚款".因此，他的净奖励只有70万。

而当自报数为800万时（第三种情况）时，尽管超基数奖励只有80万，但由于他的自报数（第一行中的800万）正好等于其实际完成利润能力（第三行中的800万）而避免了受罚从而净奖励最大。

经过上述分析，总经理决定：他将实事求是地报出一个自报数800万，这样他可以获得最大奖励80万。

从上述HU 理论应用的实例可以看出，HU理论的主要特点是设置了"少报受罚系数".由于这一点，下级就不敢滥用上级赋予他的宽松权利，而通过利益导向会实事求是地报出一个他通过努力能够完成的最大数。

也正因为如此，在采用HU理论来确定基数后，上级就没有必要煞费苦心地去"算计"下级的实际能力，更没有必要年年与下级进行讨价还价式的谈判。

这样，基数确定的棘手问题就完全解决了。

从具体
的应用实践看，上级不愿意把基数的确定权放给下级，上下级是依据一个事先确定的公式来商定合同基数的，通常规定，合同的基数是上下级所提数字的加权平均。

因此"HU理论"也叫"联合确定基数法". HU理论的主要参数有3个：1.折扣数W（在上例中，W=0.9） 2.超额奖励系数P（在上例中，p=100%） 3.少报受罚系数Q（在上例中，Q=95%）"HU理论"一反过去确定基数时上级与下级讨价还价的情况，上级可以允许完全由下级自行确定基数，而且合同基数只是下级提出的数字的9折或8折，而超过合同基数部分的一个较大的百分比作为超额奖奖励给下级，因此这种基数确定方式很受欢迎。

对下级的惟一要求是，他必须实事求是地报出一个他通过努力可以实现的"摸高"目标，但若年终完成数额高于年初自报数部分，则按一定比率扣减奖励。

如此解决了企业中信息不对称导致上下级在利润基数确定中的博弈问题，总经理只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。

这样，企业的效益、经营者和所有者的收益三者均可以达到"最大化"，实现"三赢".引入这项理论后，一些长期困扰企业的问题都可以迎刃而解。

例如确定下属利润指标时讨价还价，下属经营者压低利润基数都可以得到避免，企业能够结合市场变化建立动态的调整机制，在企业亏损时制定行之有效的分配机制等。

简单地说，该分配机制可以实现：
1.实际利润越高，则经理所得奖励越多--这一条是激励机制的最基本原则；
2.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。

明显从以上的利弊分析，"HU 理论"较适合对来年经营业绩较明朗的企业。

联合确定基数法实例
某企业为了扩展市场，提高营业能力，在传统产品之外推出了工程定制产品，然而由于这种产品依据招投标情况，订单的随意性较大（有时一个月好几个订单，有时又是几个月接不到一个订单），同时加上前期制定计划时预测失真、过分高估，致使每月的实际完成情况与计划比相差很大（仅为计划的30％－60％左右），在此情况下，每月的计划完成率分析及销售激励变得索然无味，也失去了原本的意义。

于是，公司决定采用销售人员自我预测的评价的方式，即每月的月低预测下月任务完成情况，预测高低由上级主管审核，然后到下月实际业绩时再根据期初
的自我预测进行考评，目的是提高销售人员的积极性主动性，同时提高计划的可执行性与准确性。

然而这种方式虽然起到了预测计划更贴近实际能力的作用，但是显而易见的问题是：
（1）销售人员出于自我保护的因素，做预测时采取保守预估，给自己留有余地。

（2）在完成预测较轻松的月份，销售人员可能把本期应该完成的任务调整到下期，以弥补下期的不足。

（3）上级主管对下级的预测进行审核时，由于信息不对称，无法做出准确判断，进而产生讨价还价的博弈局面，使预测失真的情况进一步拉大。

由于这三种情况的出现，使得企业本应可以扩大战果的时候，却没有产生好的业绩。

为了解决这个问题，该企业进一步引进了联合确定基数法，通过该方法实现提高预测准确性、提高任务完成率的目的。

具体计算公式为：销售人员奖励金额＝（实际完成数－90％×自报预测数）×10％－（实际完成数－自报预测数）×9％
其中：——“90％×自报预测数”为奖励起点，当实际完成数超过该数时，按10％进行提成。

——“9％”为处罚比例，用于对预测不准情况的处罚，需注意的是处罚比例需小于奖励比例，即9％＜10％，这样才能促进销售人员最大限度的追求实际业绩。

这种计算方式的意义在于，销售人员若想最大限度的提升自我的奖励金额（或效益提成），就必须尽可能贴近实际能力进行预测，并最大限度的完成预测。

具体优点如下：
（1）促进实际完成数最大化，实际完成数越大，则奖励越大
（2）促进自报预测数和实际完成数一致，实际完成数与自报预测数越接近，处罚越少，进而奖励越大。

（3）在自报预测数一定的情况下，实际完成数越大，奖励越大。

因此，这是一个企业和员工双赢的过程。

在应用联合确定基础法的情况下，该企业并未就此止步，又进一步做了改善，因为虽然使用了该方法，但还会出现以下几个
问题：
（1）在完成预测较轻松的月份，销售人员可能把本期应该完成的任务调整到下期，以弥补下期的不足。

（前面以提到，但通过联合基础法无法有效解决）（2）个别销售人员安于现状、不求进去，预测和实际完成时都过于保守。

解决：
针对第一种情况，该企业采取了长短期考评相结合的方式，及当月的奖励金额比例仅为30％，而季度的整体奖励占到70％，使考评趋向于长期、总量的监控，从而弱化月度的变动。

针对第二种情况，该企业采用了上级主管与销售人员共同分析资源、分析市场的方式，结合前期实际确定合理增长率，最为关键之处是在这个过程中要调动销售人员充分参与，并引导销售人员做为此次分析的主导，形成自我启发式的管理模式。

然后逐步将这种模式固化，使销售人员能够循序而进，渐入佳境。

而对于仍然持畏缩不前态度者，则坚决换人。