企业项目化管理模式带来的经营活力

企业项目化管理模式带来的经营活力科学技术的急速变化与知识经济的飞速进展使得项目化的治理模式差不多成为企业现代经营理念的战略核心，并对企业的进展与成功起到至关重要的作用。

项目化的治理模式差不多为企业组织的进展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采纳以项目为主的进展模式。

项目化治理模式的显现项目治理的核心方法在20世纪中叶产生之后，在治理实践中取得了意想不到的成效，世界各国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。

在这一背景下，许多企业也在其投资项目的治理过程中采纳了现代化的项目治理方法，然而这一时期项目治理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的多项目治理和组织变更还没有提出。

项目化治理模式的真正显现是在20世纪80年代末期开始的，专门是当时信息技术类企业的飞速进展和技术的急速变化使得此类企业在治理模式上显现了质的飞跃。

一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采纳项目化的治理模式，并为企业带来了新的经营活力。

MBP（Management By project按项目进行治理）是现代项目治理理论对项目和运作活动进行治理的技术和手段, MBP将传统的项目治理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目治理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的治理方式和界限。

MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量治理、战略规划、人力资源治理、组织变革、业务治理等。

项目治理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目打算直至项目收尾的全过程，在时刻、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位治理。

一个经典案例—AT&T公司的项目治理重组1988年，美国政府解除了对行业的管制，为了适应这一变化AT&T 对公司进行了重新组合，宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元，其商用通信系统(BCS)作为AT&T的核心业务单元，要紧是开拓程控交换市场。

当时BCS意识到传统的治理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地操纵企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定按项目治理的方式进行重组。

因此他们为自己设定了目标：成为本行业中项目治理的领先者。

当时AT&T差不多使用了多年的项目治理方法，其要紧的观念是Ÿ强调和谐治理Ÿ通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的Ÿ和谐被看着是一种临时性的工作Ÿ对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目这种治理方式优异吗？通过分析，AT&T治理高层产生了一种新的认识，认为应该在以下方面对AT&T公司的项目治理架构进行重组：Ÿ改变企业内部项目治理现状和现行的组织结构Ÿ培养职业化的项目经理队伍Ÿ建立一整套的项目治理体系Ÿ提高项目经理的项目治理能力Ÿ进展项目治理的职业化道路Ÿ树立项目治理的职业荣誉感Ÿ改变传统的挽救项目的英雄，鼓舞项目经理一开始就胜任工作然而，BCS当时面临的问题是如何安全的从原有职能结构过度到这种纯项目组织的转变？项目治理重组涉及到项目经理的选拔、教育和培训、职业进展、组织重构及方法的开发等。

AT&T提出了一套从项目治理的组织结构、项目经理的职业道路，到项目经理的选择标准等方面的一套系统解决方案，有效地提高了BCS的运作能力。

从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立一个全国项目治理组织，直截了当向服务运营副总裁汇报。

全国项目治理主任下辖三位项目主任、一个系统支持机构、一个行政支持部门。

大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。

这种结构形成了一个完整的、自我操纵的项目治理群体。

从企业进展与个人进展相结合的角度动身，制定了项目经理的职业化道路：Ÿ项目治理成员：同意6个月的项目治理岗位培训Ÿ项目经理助理：担任6～18个月的项目经理助理，直截了当向项目经理汇报Ÿ现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报Ÿ小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目Ÿ项目经理：负责一个300～2500万美元的项目Ÿ大项目经理：负责一个长达多年，或资金超过2500万元美金以上的项目从项目经理特有的素养要求动身，制定了项目经理的选择标准，要紧涉及人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏锐性、乐观精神、敢作敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性等方面。

现在，BCS的项目治理组织包括在丹佛的行政治理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理群组。

这些项目经理们现在治理着总数超过10亿美元的项目，这些项目的规模从百万-上亿美元不等。

项目治理方式被认为是该领域最适合的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。

一个成功案例—天士力制药的项目化治理天士力制药是我国中药企业的龙头老大，短短的几年时刻，从一个销售只有几百万元的民营企业，进展到现在销售额接近15亿元的上市企业，其企业进展的一个成功体会确实是采纳企业项目化的治理模式。

企业项目化的治理模式使得企业在新产品研发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的杰出表现超越了对项目进行治理的本身，而上升为一种企业治理思想和操作化模式。

通过项目治理，天士力在打算、组织、操纵、团队工作、沟通等治理素养有了较大的提升。

用系统化的制度鼓舞创新，创建了一个使职员都积极进取的组织运行结构，精心设计了旨在鼓舞项目治理的奖励和绩效评估的体系，将改善和创新思想融解到职员中转化为每年百项改善和创新项目，支持着企业将核心竞争力转化为竞争优势。

天士力的项目化要紧来源于三个方面：一是企业进展战略所打算的由上而下的预备实施的项目；二是在新产品研发、工艺技术创新、产品产业化，及治理升级方面中将一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的、多任务的通常视为治理活动的任务转化为项目，或潜藏在日常基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目；三是通过TPM提案申请实施的由下而上的项目，按项目治理的方式进行统一组织、打算、实施和操纵,确保项目目标按打算的时刻、费用和质量标准完成。

天士力实行的TPM个人提案项目化治理关于公司的进展起到了专门庞大的促进作用，其中一位技术员提出的对某一原材料的生产加工技术提案，在项目实施后每年可为公司节约500万元的成本，这一技术员也因此项目的实施得到了公司50万元的奖励。

天士力实行TPM个人提案治理四期以来，共收到提案468份，涉及治理、技术和其它领域，其中有建设性意义的提案共144份，获得了不同程度的奖励。

TPM活动提升了治理，激发了职员的参与意识，培养职员观看能力和摸索问题的能力，TPM把企业文化从制度的角度给予了提升，并进行了规范化、大范畴的推广，节约了成本，提升了治理。

职员在参与项目过程中学会了如何样定义一个清晰的目标和问题，提供充分的数据，解决了往常日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原先粗放的打算方式，学会了评估时刻和成本，使编制出的项目打算具有相当的细节和深度。

企业培养了一种风险治理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生阻碍的因素，并开发出应急的打算，改变了往常在项目显现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险治理的技能和意识。

天士力的最大体会是通过项目化治理，培养了许多既明白专业又明白项目治理的学习型团队，形成了协作、支持、资源共享的团队文化，培养了一批专业化项目治理人员，其中6人获得国际项目治理协会的IPMP证书，保证了改善和创新的连续性、系统性，推动了公司整体的创新治理能力不断提高。

正如留学英国获得MBA学位，并通过国际项目治理专业资质认证（IPMP）A级认证的天士力公司总经理李文所说“以项目为导向的治理模式,形成了团队的、学习型的、矩阵结构的治理文化，为企业在多变的商业和社会环境中的进展和成长打下了坚实基础。

”项目治理为企业治理带来的经营活力在新的不断变化的市场环境下，项目治理已成为企业进展的有力保证，而企业项目治理也将成为以后长期性组织治理的一种进展趋势。

这是因为通过实施企业项目治理能够保证：Ÿ组织的灵活性。

企业项目治理采取面向对象（即项目）的治理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，依照项目生命周期各个时期的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。

组织具有较大的灵活性。

Ÿ治理责任的分散。

按项目进行治理，是把企业的治理责任分散为一个一个具体项目的治理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。

此外，各项目经理能够将项目分解为许多小的责任单元。

而治理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情形及成职员作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

Ÿ以目标为导向解决问题的过程。

企业负责人依照项目实施的目标和情形来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员依照协商确定的目标及时刻、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

Ÿ有利于对复杂问题的集中攻关。

企业项目治理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的中意度，同时在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户中意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范畴，保证了问题解决方案的质量和同意的可能性。

Ÿ个人进展与组织进展的有效结合。

企业项目治理能够使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在进展前进中。

关于个人的进展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目治理为企业每位职员的进展提供了更加宽敞的空间，职员责任的界定能够从小项目开始，职员的成长也就从小项目的经理逐步进展为大项目的经理，同时有利于职员进展为综合性的治理人才。