企业项目化管理模式带来的经营活力

企业项目化管理模式带来的经营活力

科学技术的急速变化与知识经济的飞速进展使得项目化的治理模式差不多成为企业现代经营理念的战略核心，并对企业的进展与成功起到至关重要的作用。项目化的治理模式差不多为企业组织的进展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采纳以项目为主的进展模式。

项目化治理模式的显现

项目治理的核心方法在20世纪中叶产生之后，在治理实践中取得了意想不到的成效，世界各国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。在这一背景下，许多企业也在其投资项目的治理过程中采纳了现代化的项目治理方法，然而这一时期项目治理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的多项目治理和组织变更还没有提出。

项目化治理模式的真正显现是在20世纪80年代末期开始的，专门是当时信息技术类企业的飞速进展和技术的急速变化使得此类企业在治理模式上显现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采纳项目化的治理模式，并为企业带来了新的经营活力。

MBP（Management By project按项目进行治理）是现代项目治理理

论对项目和运作活动进行治理的技术和手段, MBP将传统的项目治理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目治理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的治理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量治理、战略规划、人力资源治理、组织变革、业务治理等。项目治理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目打算直至项目收尾的全过程，在时刻、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位治理。一个经典案例—AT&T公司的项目治理重组

1988年，美国政府解除了对行业的管制，为了适应这一变化AT&T 对公司进行了重新组合，宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元，其商用通信系统(BCS)作为AT&T的核心业务单元，要紧是开拓程控交换市场。当时BCS意识到传统的治理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地操纵企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定按项目治理的方式进行重组。因此他们为自己设定了目标：成为本行业中项目治理的领先者。

当时AT&T差不多使用了多年的项目治理方法，其要紧的观念是

Ÿ强调和谐治理

Ÿ通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的

Ÿ和谐被看着是一种临时性的工作

Ÿ对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目

这种治理方式优异吗？通过分析，AT&T治理高层产生了一种新的认识，认为应该在以下方面对AT&T公司的项目治理架构进行重组：

Ÿ改变企业内部项目治理现状和现行的组织结构

Ÿ培养职业化的项目经理队伍

Ÿ建立一整套的项目治理体系

Ÿ提高项目经理的项目治理能力

Ÿ进展项目治理的职业化道路

Ÿ树立项目治理的职业荣誉感

Ÿ改变传统的挽救项目的英雄，鼓舞项目经理一开始就胜任工作

然而，BCS当时面临的问题是如何安全的从原有职能结构过度到这种纯项目组织的转变？项目治理重组涉及到项目经理的选拔、教育和培训、职业进展、组织重构及方法的开发等。AT&T提出了一套从项目治理的组织结构、项目经理的职业道路，到项目经理的选择标准等方面的一套系统解决方案，有效地提高了BCS的运作能力。

从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立一个全国项目治理组织，直截了当向服务运营副总裁汇报。全国项目治理主任下辖三位项目主任、一个系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我操纵的项目治理群体。

从企业进展与个人进展相结合的角度动身，制定了项目经理的职业化道路：

Ÿ项目治理成员：同意6个月的项目治理岗位培训

Ÿ项目经理助理：担任6～18个月的项目经理助理，直截了当向项目经理汇报

Ÿ现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报

Ÿ小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目

Ÿ项目经理：负责一个300～2500万美元的项目

Ÿ大项目经理：负责一个长达多年，或资金超过2500万元美金以上的项目

从项目经理特有的素养要求动身，制定了项目经理的选择标准，要紧涉及人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏锐性、乐观精神、敢作敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性等方面。

现在，BCS的项目治理组织包括在丹佛的行政治理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理群组。这些项目经理们现在治理着总数超过10亿美元的项目，这些项目的规模从百万-上亿美元不等。项目治理方式被认为是该领域最适合的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。

一个成功案例—天士力制药的项目化治理

天士力制药是我国中药企业的龙头老大，短短的几年时刻，从一个销售只有几百万元的民营企业，进展到现在销售额接近15亿元的上市企业，其企业进展的一个成功体会确实是采纳企业项目化的治理模

式。企业项目化的治理模式使得企业在新产品研发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的杰出表现超越了对项目进行治理的本身，而上升为一种企业治理思想和操作化模式。通过项目治理，天士力在打算、组织、操纵、团队工作、沟通等治理素养有了较大的提升。用系统化的制度鼓舞创新，创建了一个使职员都积极进取的组织运行结构，精心设计了旨在鼓舞项目治理的奖励和绩效评估的体系，将改善和创新思想融解到职员中转化为每年百项改善和创新项目，支持着企业将核心竞争力转化为竞争优势。

天士力的项目化要紧来源于三个方面：一是企业进展战略所打算的由上而下的预备实施的项目；二是在新产品研发、工艺技术创新、产品产业化，及治理升级方面中将一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的、多任务的通常视为治理活动的任务转化为项目，或潜藏在日常基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目；三是通过TPM提案申请实施的由下而上的项目，按项目治理的方式进行统一组织、打算、实施和操纵,确保项目目标按打算的时刻、费用和质量标准完成。

天士力实行的TPM个人提案项目化治理关于公司的进展起到了专门庞大的促进作用，其中一位技术员提出的对某一原材料的生产加工技术提案，在项目实施后每年可为公司节约500万元的成本，这一技术员也因此项目的实施得到了公司50万元的奖励。天士力实行TPM个人提案治理四期以来，共收到提案468份，涉及治理、技术和其它领域，其中有建设性意义的提案共144份，获得了不同程度的奖励。TPM