企业战略审计

战略审计作为一门新兴的审计学科已受到越来越多学者的关注。

由经营审计向战略审计转变，是西方内部审计发展的十大趋势之一（韩哓梅，2002），面向21世纪的内部审计应以战略审计为重点（于玉林，2000）。

实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、可以充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能、可以进一步完善公司治理结构
一、战略审计的概念界定
（一）战略审计概念界定
（1）战略审计是计划过程的重要工具，
公司制定战略之前必须实施的准备工作
（2）战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效
（3）战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具。

（4）战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价中国会计网
（5）战略审计是公司治理过程中的一种正式机制，是正式的战略考察过程
1.战略审计的主体必须具备独立性
2.战略审计的对象是各层次的战略管理活动和战略管理的全过程。

战略一般划分为三个层次；公司层次战略、事业部层次战略和职能部门层次战略。

优势与劣势（即所谓的SWOT分析）、制定并选择战略计划、实施战略计划与评估战略效果。

战略审计应能深入战略管理过程的每个环节，
如何做到战略选择的合理性评价和对于战略实施的有效性评价是战略审计最能发挥作用应成为战略审计的重点。

3.战略审计的职能是分析、评价与监督。

评价与监督是审计的基本职能，通过战略审计，应能得出公司战略选择合理性和战略实施有效性的评价结果，并监督有关的责任人认真履行与战略管理有关的受托责任。

我们之所以将分析也列入战略审计的职能是因为战略分析对于战略审计有着特殊的重要性，它是战略审计的核心环节，准确地进行战略分析是进行战略评价和战略监督的前提。

（二）学科属性
学科属性的判断对于一门学科的发展是十分重要的，准确地判断战略审计的学科属性，有助于我们找到更坚实的理论基础和更为有用的研究工具，从而将战略审计的研究推向深入。

战略审计应主要纳入管理审计或者绩效审计的范围。

二、企业战略审计的发展动因及其文献回顾
战略管理对于公司绩效有着直接和决定性的影响，并进而决定着投资回报，他们迫切需要加强对于战略管理过程的监督和控制，确保能够维护投资者利益的战略得到制定和执行。

战略审计是对于影响公司整体经营状况的关键因素的评价活动，它有助于独立审计人员了解主要的风险领域，应该实施战略审计应取决于成本效益的权衡。

Wheelen Hunger在1987年讨论了战略审计的性质及重要作用
内部审计部门在战略管理过程中的作用以及实施战略审计应具备的一些条件
而董事会则为了维护股东利益，主要关注战略本身的合理性问题。

将战略审计的内容划分为利润战略审查、增长战略审查、市场开发战略审查、资本削减战略审查、转变战略审查、系列经营与多元化战略审查。

分析了战略审计与公司治理的关系，
战略管理审计的评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境关系和企业竞争力问题。

三、企业战略审计研究的两个视角：管理观与治理观
（一）企业战略审计研究的管理观企业战略审计研究的管理观
一是企业经营环境是高度不确定的，企业的战略管理因而是一项风险极高的管理活动；
二是企业经理的有限理性，他们的知识和能力总是有缺陷的。

（1）审计目标
（2）审计主体。

（3）审计职能。

（4）审计内容和范围。

浅谈公司战略审计
2006-6-5【大中小】【打印】
一、公司战略审计的主体
二、公司战略审计的对象和内容
具体而言，战略审计的内容包括：
（一）战略制订基础的审查。

（1）审查公司战略是否是在对公司目标、市场、环境、竞争者和内部资源等内外部环境全面认识的基础上制订。

外部环境分析，如顾客分析、供应者分析、竞争对手分析、同盟者分析、行业环境分析、地理位置分析、政治环境分析、技术环境分析、文化环境分析、产业政策分析和国际环境分析。

在进行内部实力分析时，要对公司在经营中已具备的和可利用资源的数量和质量，包括人、财、物等有形资源和信息、企业文化、企业形象等无形资源进行实力评估，尤其要对公司现有的管理水平做出客观评价。

（2）审查战略目标是否符合国家宏观经济状况；反映市场的需求；与环境变化趋势保持协调；与公司内部资源的应变能力保持平衡。

（3）审查战略制订的程序是否适当，战略一般由公司最高决策层做出，但战略目标一旦确定后，应让内部各层次都了解自己在战略目标中的地位。

（4）审查战略目标的
前瞻性和实现的现实可能性。

（二）战略类型选择的审查。

审查公司采取何种类型战略，其依据何在，客观条件是否具备。

战略类型大致可分为增长战略、利润战略、集中战略、转移战略和退出战略。

（1）审查战略目标是否既有盈利目标，又有市场目标，即战略目标的内容至少应能够包括：所要实现的市场地位和竞争地位，长短期利润指标，主要财务经营成果及评估战略成败的其他实绩指标。

（2）审查增长战略是否发生在公司产品或市场发展的成长阶段，公司是否设法获取市场资源、努力融通资金、为对付更加激烈的竞争采取更有效的竞争手段。

（3）审查利润战略是否发生在公司产品或市场发展的成熟阶段，公司是否将经营重心从市场开发和筹集资金转向市场细分与资产利用。

（4）审查集中战略是否发生在公司产品或市场发展成熟阶段及开始衰退阶段，公司是否开始稳妥地压缩经营规模、减少投资把战略重点集中于具有最大优势的细分市场上。

（5）审查转变战略是否发生在公司产品和市场的衰退时期，公司是否考虑改善原战略的执行方法，或考虑重新
制订新战略方案。

（6）审查退出战略是否发生在公司万不得已时，公司是否削减费用、减少资金投放、削
减产品、进行清理。

（三）对战略实施过程的审查。

（1）审查战略实施过程是否沿着制订战略总目标、分解出战略具体目标、评价和选择战略方案、制订年度目标和财务策略、配置资源、度量和评价业绩的方向进行。

（2）审查战略实施的规划、方法、组织保证及控制和报告系统是否健全并实施。

（四）对战略实施效果的审查。

审查公司是否实现既定战略的目标。

（1）审查增长战略是否带来公司市场份额的增加，是否增强或提高了公司在行业或市场上的地位。

（2）审查利润战略是否带来公司现有资源和经济效益的增长，使利润最大化。

（3）审查集中战略是否带来公司重新安排生产经营规模和财务力量，以提高短期盈利和长期效益。

（4）审查转变战略是否尽快控制或扭转了公司的衰退局面。

（5）审查退出战略是否使公司谨慎退出市场并最大限度地收回投资。

（五）评价现任CE0及其继任者的战略管理能力。

CE0在战略管理中责任重大，他与董事会共同制订战略目标，并负责将战略目标转化为公司行动。

对CEO及其继任者战略管理能力的评价是战略审计中不可
缺少的内容。

三、公司战略审计的评价标准
良好的评价标准可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导战略实施者的行为。

适于战略审查过程的标准应具备四个重要特征：（1）关注公司现金流对股东财富产生的稳定的回报率；（2）允许客观的比较——能与行业内外其他公司比较；（3）有别于传统的只看“结果”而不重视“过程”的财务审计标准，战略审计评价指标应与企业实施的战略结合起来，根据不同的战略采取不同的评价指标；（4）应为人熟知和
易于理解。

为此，我们可以借鉴美国学者Robert Kaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡计分卡思想，即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的指标。

公司战略审计的评价标准中财务业绩标准应占主导地位。

这是因为（1）战略审计最终是要评价既定战略对股东的投资的影响，指标数据将有助于董事决定公司既定战略给股东投资带来的长期回报率是否会等于或超过同样风险的其他投资项目。

（2）尽管关于战略执行成功的许多证据是主观的，但由于管理者对产品市场细节和公司特定情况的熟悉，使他们比董事更有优势接触大量的证据，标准的财务指标便于各方理解。

（3）财务指标对概述可计量经济后果的已发生方案有价值。

可作为战略审计评价标准的财务评价指标
包括：
（1）账面投资回报率（ROI）
ROI=利润/投资额=利润/销售收入×销售收入/总资产×总资产/投资额
优点：该指标源于股东和董事都熟悉的数据，尤其是当它被分解成上述三项的乘积时，是销售利润率、
资产周转率和每股账面资产等指标的综合。

缺点：受会计处理方法变动的影响，使用者必须对原始数据做适当调整；也就不便于与外部进行比较。

（2）投资的现金回报率（CFROI）
跨层级战略审计的管控
华彩咨询，2009-2-4 9:58:28，浏览:88，评论:0，收藏
战略审计是一种以被审计公司的战略管理为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，以便确定问题所在及各种机会并提出行动计划与建议，改进公司战略管理效果的活动。

战略审计对董事会和管理者都提出要求：管理者负责将战略规划转换成具有可操作性的实践，他们的任务是制订战略并将其付诸实施；董事会则是保证股东利益在公司战略中得到反映，并对战略的合理性和可操作性提出质询。

公司可将战略审查的领导权集中在董事，尤其是独立董事的手中，由他们确定战略审查的依据和方法。

可在董事会下设立战略审计委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。

有效的战略审查过程要求董事会不仅掌握战略评价的标准，而且控制生成这些数据的信息来源。

董事会审查战略的可行性取决于其所获得的统计数据。

公司战略审计的评价标准中财务业绩标准应占主导地位。

第一节战略审计——信任基础之上有效的核查和控制工具一、什么是战略审计
二、战略审计实施的现实意义
集团战略重点的转移、战略体系的整合等，需要各子公司与职能部门经营风险协调同步。

最后，子公司经营战略的实现还须依靠集团层次的各职能部门的短期战略——职能层战略的正确制订与成功实施。

在这样纵横交织的规划、实施过程中，战略是否合乎实际，最好地利用了整个集团的资源优势？是否能够实行有效控制，确保目标实现？是否根据可能出现的新情况适时调整或修订原有的各项战略？这些都需要集团公司有效地进行全过程、系统性的战略管理。

在这里，战略审计首当其冲，发挥着重要作用。

其次，通过战略审计，应能得出公司战略选择合理性和战略实施有效性的评价结果，并监督有关的责任人认真履行与战略管理有关的受托责任。

战略分析对于战略审计有着特殊的重要性，它是战略审计的核心环节，准确地进行战略分析是进行战略评价和战略监督的前提。

最后，战略审计是公司治理的重要工具。

战略管理的视角
第二节战略审计的主体——董事会
一、战略审计的主体必须具备独立性
二、战略审计应采取由董事会主导的审计模式
公司可将战略审查的领导权集中在董事，尤其是独立董事的手中，由他们确定战略审查的依据和方法。

第三节战略全覆盖审计——全程+全面
一、战略审计的对象是各层次的战略管理活动全过程
战略一般划分为三个层次：集团公司层次战略、子公司或事业部层次战略和职能部门层次战略。

二、跨层次战略审计的主要内容是对集团公司经营战略的审查
三、战略审计的职能主要是分析、评价、咨询
四、战略审计应能覆盖战略管理的各个层次和全过程。