第六章 工作评价

4.工作评价的原则



工作评价要有标准或指标。 工作评价的是职位而不是职位上的员工，即“对岗不对 人”。 工作评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。 让员工积极地参与到工作评价工作中来，容易让他们对职 位评价的结果产生认同。 工作评价的结果应该公开。 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献
高
总裁
首席建筑师
设计师 高级技师 技师
低
接待员
•2、交替排序法（交叉排序法）：首先从待评价职位中 找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个 职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位 和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排 列起来为止。 举例：某小型制造企业的职位评价
排列顺序 1 2 3 …… 3 2 1 职位价值高低程度 最高 高 较高 …… 较低 低 最低 职位名称 市场部部长 人力资源部部长 财务审计主管 …… 安全生产主管 行政采购主管 总经理办公室行政秘书

3. 适用范围：
小型企业，待评价岗位少，受成本约束
二、 分类法（classification method）

分类法——是评价者预先制定出一套供参照用的职务等 级标准，将企业待评价的职务与等级标准进行比较，从 而排列出职务等级。

分类法的操作步骤
步骤一：确定合适的职位等级数量。
步骤二：编写每一职位等级的定义，如职位内容概要、所承担的责任、
8. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工 作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的 环境下需工作多长时间？ 9. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生 的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？ 10. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动 者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常 的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如 何？高负荷工作的持续时间有多长？
7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技 术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具 备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经 验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上 作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、 仪器的能力。
技术3级 职员/行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持性职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一 线主管人员或者是部门管理人员汇报工 作。这些职位通过完成以下任务对其他 职位提供综合性支持服务：操纵办公室 中的一些常规设备（如传真机、复印机、 装订机等）；文件存档以及邮件的归类 和传递。这些职位通常要遵守标准的办 事程序，同时处理一些日常的事务。一 些非常规性的事件以及问题往往交给主 管人员或者相关人员来处理。要求从事 这些工作的人具备基本的使设备知识， 并且了解一般性的办事程序。这些工作 包括邮件处理职员以及传真操作员。
2. 定量评价方法：
计点法
一、排序法(ranking method)

排序法的内涵及其分类
排序法——是由职务评价人员，根据对企业各项 职务的经验认识和主观判断，综合考虑各项因素， 对各项职务在企业中的相对价值进行比较，并加 以排序。
直接排序法
排序法分为三种类型
交替排序法
配对比较法
•1、直接排序法（简单排序法）：简单地根据职 位价值大小从高到低对职位进行总体上的排队。 举例：某小型建筑设计事务所的职位评价。
薪酬水平 0.20
工作强度
技术要求
承担职责 职位B
工作条件 职位B
0.30
0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 职位C 职位D 职位D
职位C
职位A
职位D
典 型 职 位 要 素 等 级 基 准 表
1.00 1.10 1.20 1.30 1.40 1.50 1.60 1.80 2.00 2.20 2.40 2.60 3.00 3.50 职位A 职位C 职位B 职位C 职位A 职位B 职位D
技术类
27
620-629 610-619 生产部经理
水泥事业部经理 人力资源部经理
26
600-609
590-599
…… 1 …… 100-109 …… …… ……
科研中心经理
……
•计点法的优缺点
1、优点：

与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确， 评价结果更容易被员工所接受；
所需具备的知识水平与技能水平要求、所接受的指导监督等。 步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类，即将每一个职位的 完整的说明书与上述的职位等级定义加以对照，然后将这些职位分 配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。
分类法举例：某工程公司的职位分类系统
工作等级 10级 9级 8级 7级 6级 5级 各工作等级中的工作类型 首席执行官 副总裁 高级经理 中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位 专业1级 4级
工作强度 职位A 职位B 职位C 职位D 1 3 2 4 技术要求 1 3 2 4 承担责任 1 4 2 3 工作条件 2 4 3 1
从该表中我们可以看出，从所承担的责任的角度来说，承担责 任最大的职位是A，承担责任最小的职位是B（1为最高分，4为 最低分）。但是从工作条件方面来看，工作条件最为艰苦的是 职位B，工作条件最为舒适的是职位D。
•3、配对比较法：首先将每一个需要被评价的职位都与其 他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的 最终得分来划分职位的等级顺序。 举例：某小型建筑设计事务所的职位评价
总裁 总裁 副总 高级技师 技师 接待员 评估师 副总 高级技师 技师 接待员 评估师 设计师 总计 6 5 3 1 0 1
—— O O O O O
1
——
1 1
——
O O O O
1 1 1
——
1 1 1 1
——
1 1 1
O O
——
1 1
O O O O
——
O O O
O O
设计师
O
O
1
1
1 1
1
4
•排序法的优缺点
1. 优点： 快速、简单、费用比较低。 2. 缺点： 在排序方面各方很难达成共识

评价过程中主观意志影响较大 不同等级的职位之间具体价值差距大小无法得到明确 的解释 在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高
2、工作评价的标准：




一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体 目标的贡献和影响越大，被评估的等级应该越高， 所得到的薪酬也应该越高。 从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越 深，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应 该越高。 一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作 压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努 力，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应 该越高。 一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该 越高，所得到的薪酬也应该越高。
对某典型职位内部的每一要素的评价
心理要求 评价者甲 20% 技术要求 20% 职责 30% 工作条件 30% 合计 100%
评价者乙
评价者丙
15%
10%
20%
15%
40%
45%
25%
30%
100%
100%
合计（甲+乙 +丙）/3
15％
18.33％
38.33％
28.33％
99.99％
假如某典型职位的现有薪酬水平为每小时人民币5 元，则评价小组中的成员可按照表中所示的方法来 确定职位中各要素的最终薪酬值分别为：0.75、 0.917、1.917、1.417。
相关的多种因素，按每种因素分别进行工作排序，最
后根据职位在各个评价因素上排序的结果综合评定薪 资水平。
获取职位信息，确定评价要素
因 素 比 较 法 的 步 骤
选择典型职位
根据典型职位要素的重要性对职位进行排序 建立典型职位报酬要素等级基准表
使用典型职位报酬等级基准表来确定其他职位
对典型职位的要素进行排序
5、工作评价应掌握的信息
1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地， 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况， 离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什 么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？ 使用什么样的设备、工具，加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系 如何？
3.工作评价的作用：保证薪酬的内部公平性。




使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的 看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬 相适应； 使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可 以引导员工朝更高的工作效率发展； 企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这 种联系组成了企业整个的薪酬系统； 当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当 的薪酬标准。
四、计点法 (point-factor metHale Waihona Puke Baiduod)


计点法（也称要素计点法或评分法）
基本原理：首先确定若干薪酬要素，定义薪酬要素
并进行权重和等级划分，赋予其不同的点值；之后
用薪酬要素体系分析和描述职位，进行点值加总，
得出各职位的总点值；最后再根据各职位的总点值
大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。
•计点法的操作步骤
选 取 薪酬要素 定 义 薪酬要素 确定薪酬要素 等级与权重
排列职位建 立等级结构
分析描 述职位
确定薪酬 要素点值
将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位 等级结构。
举例：某企业的职位等级结构（计点法）
职级
28
薪点 范围
640-649 630-639
生产类
管理类
营销类
销售公司经理
职位分析并分类；确 定职位类别的数目； 对各职位类别的各个 级别进行定义；根据 职位等级定义对职位 进行等级分类
简单，容易解释， 建立通用的职位等级定 执行速度较快， 义是难点；成本较高； 对评价者的培训 很难说明不同等级的职 要求少 位之间的价值差距。
各岗位 差别明 显；公 共部门 和大企 业的管 理部门
第六章
6.1 工作评价概述
工作评价
6.2 工作评价方法
第一节
工作评价概述
1、定义：又叫岗位评价，就是根据工作分析的结 果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责 任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异 程度，进行综合评估的活动。
2、工作评价的标准：工作内容轻重、工作责任大 小、工作复杂程度、工作环境好坏、工作危险 性以及所需任职资格条件等。
11. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？ 12. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是 否可承担。
6.工作评价的流程
确定工作 评价目标
成立工作 评价小组
选择工作 评价方法
评价具体 职务
编写工作评价的 书面结果
第二节 工作评价的方法
1. 定性评价方法：
排序法 分类法 要素比较法
直接排序法 交替排序法
简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体 上的排队。 首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值 最低的一个职位，然后再从剩余的职位中找出价值最高的职位和 价值最低的职位，如此循环。
将企业中的所有岗位，成对地进行比较
配对比较法
分 类 法
将各种职位放入事先 确定好的不同职位等 级之中的一种职位评 价方法
2级
技术1级 职员1级
1级
办公室的一般支持性职位
•分类法的优缺点
1.优点：
简单、容易解释、执行速度快、对评价者的要 求少。
2.缺点：

职位等级描述留下的自由发挥空间太大 不同等级的职位之间具体价值差距无法得到明确 的解释
三、要素比较法
1926年由高速交通股份公司的E•J•本奇和其助 手提出的，兼有排列法和评分法的特征。选取与工作
4.00
4.50
职位A
要素比较法的优缺点
优点：比较精确、系统、量化，将职位特征具体 到报酬要素的做法相对于排序法和归类法而言， 更加有助于评价人员做出正确的判断，很容易向 员工解释这种职位评价方法。 缺点：评价过程复杂。
定性评价方法小结：
方 法 概述 根据各种岗位的相对 价值或它们对组织的 相对贡献进行排列 排 序 法 实施步骤 选择评价岗位；取 得工作说明书；进 行评价排序 优点 简单方便，易理 解、操作，节约 成本 缺点 评价标准宽泛，很难避免 主观因素；只能排列各岗 位价值的相对次序，无法 回答岗位之间价值差距 适用企业 岗位 设置 比较 稳定； 规模小