推动战略绩效管理,促进企业高效运营

推动战略绩效管理，促进企业高效运营

今年九月份，公司员工参加了战略绩效管理专题培训，并进行积极的讨论，大家普遍领悟到战略绩效管理的内涵要求，对公司探索推行战略绩效管理给出了合理化的建议。

一、绩效管理的概念与含义

（一）绩效的概念与含义

所谓绩效（Performance），也称业绩、成效，反映人们从事某一种活动产生的成绩和成果。所以绩效不仅指行为，更包含行为产生的价值，它从来不接受“没有功劳，也有苦劳”之类的说法。对于企业组织而言，绩效分为组织层次的绩效、过程层次的绩效和工作岗位层次的绩效（即员工个人的绩效）。这些层次的绩效必须确保执行一致，才能产生最佳的效应。

绩效管理是把对组织的管理和对员工的考评结合在一起的体系，其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。绩效管理贯穿企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略规划、组织架构、人力资源、团队建设、员工激励、统计与控制等方面，并在员工能力培训与开发、工资与报酬、岗位调配、提升与晋级管理中，发挥着越来越重要的作用。

（二）绩效考评与绩效管理的关系

在管理实践中，很多人会把绩效考评等同于绩效管理，而实际上，两者既紧密联系，又有区别。绩效考评是指对员工的工作绩效进行绩效考核和绩效评价。

其中，绩效考核是指按照预定的程序和方法，以及考评指标和标准体系的要求，采用监督、反馈、指导、协调和控制等手段，对员工绩效活动进行全程跟踪，以确保绩效目标实现的过程；而绩效评价是指考评者在考评期末，根据考评标准对下属员工绩效进行全面的衡量，做出正确的评判和估价的过程。绩效考评是绩效管理的重要组成部分，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。

相对于绩效考评而言，绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，它包含着丰富而广泛的内容，如确定绩效目标、实施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等。绩效管理过程涉及范围广，不仅包含组织中所有的员工，而且覆盖企业所有的活动过程。

绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，更加注重员工绩效与组

织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。它可以将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考核方法，实现员工从被动地执行到热爱本职工作自动自发地转变，不仅重视事前策划，更重视过程的有效控制，不再只会事后的绩效考评，更应认识到事中绩效评估控制的重要性。在评估控制中应注重跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初预计，是否按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施使之回到正确的轨道；同时要知道员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助，当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前，因此沟通和监督就成了绩效考核中两个很重要的环节。

综上所述，绩效考评作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确规定了员工和组织绩效考核评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。而绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划(绩效目标的确定)到考评标准的制定，从具体考核、评价的实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。

二、企业绩效管理中存在的问题

目前，很多企业的绩效管理往往触犯到以下三条禁忌：

一是以偏盖全。一位主管老是看到一位员工加班，而另一位员工则总是按时下班，如果依照自己的思维模式（即价值观）来进行判断，就可能认定准时下班的那位员工配合度不够，工作不够敬业。然而事实未必如此，经常加班可能是在上班时间浑水摸鱼，工作没有按时完成，只能在下班后加班完成；也可能是工作方式不对，不能如期完成工作，只好加班了；还可能是工作份量分配不均……所以管理者要不断提醒自己，勤劳上进的未必是合作度高的，关键要看考核结果，分析工作职责是否合理，那些试图取悦上司的未必能够胜任艰难的工作。

二是“老鼠尾巴式”考核机制，即没有重视猫是怎样弄到老鼠尾巴的。如果考核没有公开化，考核目标定位不准，考核方法运用不当，就有可能产生弄虚作假、违规操作，甚至造成更严重的后果。因此一定要在了解员工真实想法的基础上制定标准，标准不能太高，也不能太低，要体现“员工通过努力能达到”这一原则，这样既提高员工的工作技能，也能在执行中得到员工的认可，避免投机的隐患。同时要不断完善考核方案，定期测评方案是否起到应有的作用，并在实施中不断检验、完善，根据企业和部门的发展