海尔的互联网+变革与发展
互联网时代海尔集团战略转型
互联网时代海尔集团战略转型第四章海尔集团的发展历程海尔集团成立于1984年，是全球最大的家电品牌。
在互联网发展的新时期，海尔从传统家电制造企业向人人创客创新发展的新模式转变，目标是打造互联网时代的海尔，改变传统企业的闭环操作系统，将企业打造成为互联网的联通节点，资源共享，打造共创共赢的互联平台。
2016年，海尔集团位列全国500强企业第84位。
4.1企业文化企业文化，从概念来分析，可以看做是一个企业在经营生产过程中体现出的价值观、信念、处事方式等组成的，具有企业独有特色的文化体系。
它由企业的价值观、企业管理制度、企业文化理念、企业行为准则、企业道德规范、企业精神等组成。
其中价值观是企业文化的核心。
海尔的核心价值体系分为以下几个部分：1、是非观：永远以用户为是，以自己为非—海尔创造用户的动力。
永远以用户为是讲究的是面对用户不断变化的需求，员工要通过不断的创新和制造来满足用户需求。
以自己为非讲求的是在工作过程中要不断自我否定，自我挑战，自我重塑，在过程中不断改变，在变化中求发展。
2、发展观：创业创新的精神—海尔文化不变的基因。
海尔的创业精神即企业家精神，是指海尔在工作中鼓励所有员工发展并具备企业家精神，从过去被动工作变为自主工作自主经营，创造更多的可能性，变不可能为可能，每个人都成为CEO。
创新精神本质上市创造差异化的价值。
而差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。
在实现目标的过程中，应该用更具开放性的眼光来有效整合和运用各方资源。
3、利益观：人单合一双赢模式—海尔可持续管理的保障。
海尔是由所有利益相关方组成，包括了海尔的股东、用户、小微企业及其他利益相关方。
在互联网发展的时代，海尔与全球所有的利益共同体组成生态圈，共赢共享共创价值。
只有在生态圈中持续共赢，海尔才有可能实现可持续发展。
为了实现目标，海尔只有持续开展商业模式创新，完善具有海尔特色的人单合一模式。
移动互联时代海尔服务创新“三步走”
移动互联时代海尔服务创新“三步走”近期，市场调研公司Forrester Research与互联网企业Adobe联合发布的《2015年十大移动互联网趋势》报告显示，移动互联网在2014年达到一个临界点，因此对于企业而言，一旦率先跑过了这个临界点，必将迎来指数级增长效应。
没有成功的企业，只有时代的企业！面对移动互联网时代发展浪潮，海尔服务率先从传统企业向平台型企业转型，并创新移动互联网时代“三步走”做法，为用户提供全流程最佳服务体验。
第一步：升级服务承诺推出“极客无忧”模式由于家电属于日常消费品，在频繁使用的过程中有所损坏是不可避免的，而用户需要的肯定不是解决一个问题而带来其他问题的产品，因此如何消除用户的后顾之忧？售后服务必须跟上。
作为提升用户全流程最佳体验的重要一环，优化售后服务、升级服务承诺是海尔服务引领行业发展的必要条件。
基于用户需求的精准研究与把握，海尔服务于2014年11月推出了“极客无忧”服务模式即“任何时间、任何地点、怎么服务用户说了算”的承诺“升级版”，以人人服务的用户评价付薪模式，让用户真正体验到“私人订制”般的个性化服务体验。
这一模式的推出不仅解决了用户安装条件特殊、服务需求多样等售后难题，更可为直销员提供准时安装到位等信誉保障，家电销售过程更加方便、快捷。
第二步：海尔电子保修卡，实现智能服务一键“掌控”当前，海尔服务推出的海尔电子保修卡，集成了家电的保修凭证、家电档案、一键服务、服务预约、服务费用核实、用户评价等基本服务功能，用户可直接登陆“海尔U+智慧生活APP”进行维修服务预约、服务过程可视及服务效果评价。
此外，还可实现与智能家电的实时连接，以机机交互、人机交互的形式，对家电产品进行自动诊断、自动报修、自助服务等。
举例来讲，用户下载安装“海尔U+智慧生活APP”后，可以扫描产品二维码，实现家电信息一键录入，建立用户专属家电档案，并一键上传云平台，从而完全替代传统纸质保修卡，永不丢失；同时，用户还可直接通过手机在线自助核实产品安装、维修产生的材料费等，实现了服务费用的公开透明，将企业服务及收费标准直达用户；此外，还会根据产品特性及季节变化，精准地推送产品专业保养知识、使用技巧、省电秘诀、优惠活动等信息，为用户提供超值服务体验。
海尔的互联网+变革与发展
海尔的互联网+变革与发展邦道咨询互联网+企业转型篇上个世纪八十年代，中国刚刚开始改革开放，张瑞敏和青岛海尔是那个时代的传奇故事，无人不知，无人不晓。
但这些年，更新潮、更风生水起的企业家，则是马云、马化腾等互联网企业家，以及一拨又一拨如流星般划过人们注意力天空的青年创业家，张瑞敏似乎早已过气，属于“祖父级”的老一代企业家。
但他在当今的西方管理学界，仍然是明星般的人物。
今年11月5日和6日，在奥地利首都维也纳举行的第七届彼得•德鲁克全球论坛上，中国海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是主办方邀请发表演说的唯一一位中国企业家。
无论是在台上，还是在台下，他都是最受关注的嘉宾。
6日张瑞敏结束演说和答问之后，其他与会者甚至排着队，等着与他合影；在会议期间的午餐桌上，他也是大家谈论的主要话题人物。
而参加这次论坛的都是来自全球各地的著名管理学家和公司高管。
圈内人士对这次演讲的评价是：“激进（radical）！激进！非常激进的管理改革”。
如果仔细分析的话，其实张瑞敏的改革是渐进的：1984年，他刚接管海尔的前身——一个濒临倒闭的街道小工厂时，他的改革是以提升产品质量、创建中国自己的名牌为主要内容的，一直到这几年，他才进行了动作比较大的管理改革。
“不过，即使按照西方的标准，张瑞敏今天的管理改革也是非常激进的，”部分人员仍然坚持他的“激进说”：“从邓小平1978年实行改革开放算起，中国搞市场经济，至今才30多年，而西方搞市场经济，已经搞了几百年，张瑞敏的砍掉整个中间管理层的管理改革，在西方也是闻所未闻！”砍掉中间管理层那么，张瑞敏午餐前的演说究竟说了些什么，居然能让圈内人冠之以“激进”的帽子？张瑞敏的演说不长，只有10分钟，但把他的管理改革探索说得清清楚楚。
他说，海尔现在正在探索的管理改革有三个方面：第一是对企业的转型，第二个是对员工的转型，第三是把顾客变成用户。
谈到企业转型，张瑞敏说，海尔改革的目的，就是要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。
海尔的互联网战略转型
案例：海尔的互联网战略转型海尔集团是全球大型家电第一品牌。
从1984年创立至今，海尔集团经过了五个发展阶段，即名牌战略、多元化、国际化、全球化，2012年12月宣布进入第五个发展阶段，即网络化战略阶段。
通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。
2015年，海尔全球营业额1887亿，其中线上交易达到1577亿，利润180亿。
按照海尔集团CEO张瑞敏的表述，海尔的互联网战略转型可以理解为三个化，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。
1.企业平台化海尔第一大转型就是要把传统的科层制或金字塔式的组织转变为平台型企业。
为此，海尔彻底压扁了组织结构，过去几年中减少了一万多管理人员。
目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创业者的平台。
这个平台型企业由三种类型的成员构成。
第一类人叫做平台主，负责为创业者提供基础设施。
第二类叫小微主，小微意味着微小的企业，小微主就是一个创业的项目团队。
第三类是作为创客的普通员工。
三类人都围着用户转。
平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥的雇员变成为用户创造价值的创业者、创客，创客组成小微企业共同创造用户、市场。
小微主由创客共同选举产生。
如果企业内部的人不行，还可以引进外部资源。
这些小微加上社会资源，就变成了一个生态圈，最终形成很多并联平台的生态圈，对应不同的市场、不同的用户。
平台要吸引各类资源，为小微团队提供共享的资源和服务；还要确立战略方向，确保平台上的小微企业发展方向是一致的；同时，平台通过公开透明的信息化系统来支持和显示小微的活动，确保“活而不乱”。
截至2015年底，海尔平台上聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。
在海尔这个平台上，运行着3800多个节点小微和上百万个微店，有100多个小微企业年营业收入过了亿元，有24个小微引入了风险投资，有12个小微估值过了亿元。
互联网时代的海尔管理模式创新
互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求。
海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
（一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。
表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。
人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
海尔：网络化战略
76总第226期 2016/06/18commercial college海尔：网络化战略管理实践这一模式必须辅以适宜的执行策略和配套的制度设计在经历名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段的四次发展战略变革后,2012年,海尔进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。
彼时,随着海尔征战互联网,张瑞敏的管理思维再次突破传统管理模式的桎梏,将“人单合一双赢模式”升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。
“人”从员工升级为攸关各方,“单”从用户价值升级到用户资源,“双赢”升级为共赢,最终实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。
要成为面向全社会孵化创客的平台,需要颠覆传统企业自成体系的封闭系统,成为互联网企业,变成网络互联中的节点,需要互联互通各种资源,企业组织架构需要转型为生态系统。
因此,海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索,打造出一个动态循环体系。
战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值；组织上,变传统的自我封闭到开放的互联网节点,颠覆科层制为网状组织。
在这一过程中,员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人。
在薪酬机制上,将“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员工转型为真正的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上,通过对非线性管理的探索,最终实现引领目标的自演进。
2016年开始,海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。
“一薪”即用户付薪,是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表,目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约,它可以引领目标的自演进。
三者相互关联,形成闭合链条,共同推进互联网转型。
由此,数万人的大企业拆除传统工厂的“围墙”,去掉传统职能部门的阻隔,形成一个无边界平台的互联网平台。
人力变革为了适应互联网时代,海尔开始探索按单聚散的组织模式。
包括了按单聚散流程,支持小微操作的系统平台,以及开放的人才吸引体系。
海尔制造业与互联网融合创新先行者
海尔:制造业与互联网融合创新先行者赛迪研究院互联网研究所陆峰博士海尔作为一家传统的家电企业，面对互联网迅猛发展浪潮，积极主动推荐企业互联网化转型，大力实施网络化发展战略，从发展战略方向、企业组织管理、技术平台保障、员工激励措施和用户参与体验等多方面加快调整，构建起了互联网时代企业、员工和用户新的生产关系，开创出了制造企业互联网的转型的先例。
一是海尔网络化战略是企业发展战略全面转型从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个阶段,2012年海尔开始实施公司成立以来的第五个战略，即网络化战略阶段。
网络化战略前夜，海尔实施了多年的“人单合一双赢模式”发展模式。
2000年，张瑞敏参加完达沃斯论坛之后的在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，提出了不触网就得死。
2004年海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象，但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，建立从目标到目标、从用户到用户的“端对端”的卓越流程。
2005年9月海尔提出了“人单合一双赢”模式。
人即员工，单不是狭义的订单，而是用户资源。
双赢是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。
“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，它把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个一个直面市场和用户的小微企业，这些小微企业把全球资源都组合起来，对产品不断迭代升级，自发现市场需求，自演进达到目标。
大力实施网络化战略，企业“三无”发展观。
提出2012年12月，海尔集团实施第五个战略，即网络化战略阶段。
网络化战略将海尔从传统制造家电产品的企业全面转型为面向全社会孵化创客平台，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：即“三无”发展观，企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
海尔：用户驱动的互联网转型
李洋 邓迪 | 文李洋：长江商学院市场营销学副教授邓迪：长江商学院案例中心海尔：用户驱动的互联网转型1985年，时任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长的张瑞敏让人检查了工厂里所有冰箱，把76台有质量缺陷的冰箱在工厂里排开，在众职工面前带头砸起了冰箱。
“要么不干，要干就要争第一”，张瑞敏用这样的方式开始狠抓质量管理，也使得这家濒临倒闭的工厂起死回生。
3年后，海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
1991年，海尔逐渐过渡到多元化发展阶段，开始生产洗衣机、空调、热水器等多品类家电，并成立海尔集团。
随后，海尔率先“走出去”，开始探索国际化发展。
根据欧睿国际数据，2009年海尔成为全球白色家电第一品牌，市场占有率第一并蝉联至今。
30多年，张瑞敏带领着海尔一直在创新求变，而最新一次求变则是互联网化转型。
2000年，张瑞敏从达沃斯论坛回来后，就提出“不触网, 就死亡”的观点。
他敏锐地察觉到互联网是一个大趋势，在新的商业与技术浪潮里，“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”。
经过数年的探索，海尔于2012年正式宣布进入网络化战略阶段。
当初砸冰箱，张瑞敏这次选择“砸”组织，去掉1万名中间管理93海尔：用户驱动的互联网转型层，打破科层制组织，转型为扁平化网络组织。
在这背后是海尔对战略的重新思考。
张瑞敏认为，传统时代，制造业企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。
但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。
传统制造企业和平台的最大区别在于，前者是以企业为中心来管理客户，后者则是以用户为中心来管理企业。
全流程零距离用户交互、从大规模制造到大规模定制、开放平台建立共赢生态圈，海尔围绕着用户做了一系列互联网转型的尝试与探索。
以大规模定制为例，海尔在2015年上线行业首个用户交互定制平台——众创汇。
用户可以提出创意需求，全程参与产品设计，定制下单后，订单与后端的互联工厂无缝连接并全程可视。
海尔的想法是让用户不再是被动的消费者，而是主动的设计者，与其他用户、海尔工厂、资源方进行交互。
海尔的发展历程
海尔的腾飞①海尔集团创立于1984年，创业以来，坚持创业和创新精神创世界名牌,根据公司的发展制定相应的战略计划，当前已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为了全球拥有7万多名员工、2014年营业额2007亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔的成就成为中国公司成功的一个典范。
海尔从产生到发展一共经历了五个发展阶段。
第一阶段为名牌战略发展阶段（1984—1991)。
上个世纪八十年代正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求,很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量.海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一"。
专心从事自己的擅长领域,专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段（1991—1998）。
别的企业搞“独生子”，而海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”，建海尔园,“东方亮了再亮了西方”，以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张,为以后的发展奠定了坚实的基础。
第三阶段是国际化的战略发展阶段(1998-2005）。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌.因此海尔提出“走出去、走进去、走上去"的“三步走"战略，以“先难后易"的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家,逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
第四阶段是全球化品牌战略发展阶段（2005-2012)。
海尔整合全球的研发、制造、营销资源，将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌.这一阶段，海尔探索出"人单合一双赢”模式，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，逐步实现海尔的目标.最后一个阶段是网络化战略阶段（2012年至今）。
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究随着互联网的快速发展，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样一个时代背景下，海尔作为一家享誉全球的家电企业，积极调整组织结构，探索新的商业模式，实现了从传统企业向数字化企业的转型。
本文将围绕海尔在互联网时代的组织和商业模式变革进行研究。
一.海尔的组织变革在互联网时代，海尔意识到，原有的传统组织结构已经不能满足企业发展的需求，因此开始进行组织变革。
在这个过程中，海尔强调实现组织扁平化，强调协作和信息共享，从而打造一个高效的数字化企业。
1.扁平化管理传统企业往往形式严格，分工明确，层级繁多，但是这些问题却阻挡了企业创新和发展。
为了打破这些束缚，海尔开始进行扁平化管理。
这里的扁平化管理并不是简单地取消层级，而是打破界限，培育以项目为中心的协作团队，实现信息共享和优化流程。
海尔在组织结构的调整中，实行“用户至上，员工为王”的理念，通过激励员工的创新、协作和专业性，打造一个高效、任务驱动的团队。
2.信息化、数字化海尔认为信息的获取和共享是扁平化管理的前提，因此通过数字化手段实现管理的信息化和数据化。
海尔在ERP、CRM和HR等管理方面实现了系统上的数字化，通过人性化设计和智能化分析，让管理层与员工之间的交流变得更加简便和高效。
同时，在企业内部采用内部社交工具，为员工搭建多元化的交流平台，强化团队之间的沟通和合作，从而更有效地推动公司与团队的发展。
3.强调可持续经营海尔认为企业经营需要有一个长期的视野，不仅要考虑经济利益，更要考虑企业的长期生存和可持续性发展。
因此海尔在组织变革中强调可持续经营，鼓励员工在创新之余，注重社会责任感和环境保护，以满足消费者、员工、股东等利益相关方的需求和期望。
二.海尔的商业模式变革在互联网时代，随着消费者需求的不断变化，海尔对传统的商业模式进行了调整，推出了新的商业模式，以适应数字化的市场需求。
1.向服务模式转变传统的家电企业很少提供服务，而是仅仅为顾客提供产品。
海尔触网转型案例分析题目简析
海尔触网转型案例分析题目简析（提纲）作者：新浪微博：踏过每一寸土地丶以下言论仅代表作者个人立场，如有不妥之处，请各位读者海涵！1,、信息技术给海尔带来了哪些组织变革信息技术给整个世界的经济带来了以下两个变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化海尔集团为了应对这次变化在公司的组织上进行了变革：提出：人单合一双赢模式（人单合一双赢模式的基础，就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源单元）。
在此推动下进行了组织变革，以用户为本，首推“自主经营体”。
①、组织结构扁平化②、小微公司模式③、增加科技创新平台“hope”2、简述互联网时代海尔的组织运营的变革历程传统→人单合一双赢模式→自主经营体→小微公司3、.互联网带来了哪些变化?海尔是如何应对这些变化的?变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化应对机制：（1）、①、组织上②、薪酬制度上③、企业文化上（2）、①、组织上②、公司战略上③、创新平台上4、在互联网时代，海尔是如何将企业､用户､员工以及合作商四者有机连接起来，用以整合全球技术创新资源的？其背后的支撑点是什么?（一）、（1）、小微公司（2）、①、互联网通讯②、企业特指海尔所提供的平台③、企业的组织结构、制度、文化④、包括组织变革在内的非技术创新⑤、以用户为中心而引发的企业的各种变革5、.海尔是如何建立自己的企业创新生态系统的?其主要特点是什么?（1）、公司内部的生态系统：公司所提供的平台（HOPE平台）作为生态系统的大环境为生态系统中的个各个组成成分提供基础支持；用户的个性化消费需求和企业的利益需求是生态系统存在的目的；小微公司是生态系统的生产者，为生态系统注入活力；用户是消费者，对公司的产品进行购买，并满足自身的需求；市场调查、用户体验报告和与用户之间的交互是分解者，对消费者的消费感受进行分析和转化。
生态系统的运作机制：为了满足用户的个性化需求，hope平台通过需求的采集，并将需求转化为创新技术，将技术通过小微公司转化为产品，小微公司将产品提供给用户，然后通过分析用户的体验报告和满意程度，对产品进行改进。
“互联网+”背景下海尔转型分析
“互联网+”背景下海尔转型分析作者：冯琳鸽来源：《现代营销·理论》2018年第04期摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。
本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。
关键词：“互联网+” 海尔中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。
面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。
海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。
一、以用户为中心海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。
海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。
在海尔智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。
它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。
目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。
二、企业平台化在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。
海尔“互联网+”盈利模式及其财务评价
海尔“互联网+”盈利模式及其财务评价“互联网+”的概念是2015年3月5日,李克强总理在第十二届全国人大会议上首次提出的。
2015年5月19日,国务院印发的《中国制造2025》明确了加快推进信息技术与制造业的融合,以实现制造创新、智能制造的中国制造业的产业升级目标。
互联网+制造业的模式是时代发展的潮流。
“互联网+”行动的本质是要贯彻落实创新驱动战略,在各个领域全方位推进互联网的渗透。
虽然,“互联网+”的概念是2015年提出来的,然而,有远见的企业早在互联网刚刚兴起之时,就预测到互联网将会使人们的生活产生翻天覆地的变化。
早在“互联网+”概念提出之前,有战略眼光和创新意识的企业就已经在企业中进行着互联网的渗透,切实地进行着“互联网+”行动,海尔就是这些公司的杰出代表。
从2005年开始,海尔在互联网时代进行了一系列适应性改革,涉及海尔集团所有的业务,流程和员工。
海尔组织结构逐渐扁平化、去中心化、平台化;流程结构由面向存货销售,转为面向订单倒逼生产;产品生产由大规模制造,转型为模块生产,大规模定制;产品向智能化转变,形成物物互联、物人互联的生态圈;企业之间,共享共赢的企业间跨界合作频繁。
本文首先对盈利模式、“互联网+”行动进行概念的归纳梳理。
然后,通过时间线梳理海尔在互联网时代进行的一系列改革,主要对海尔在战略、组织结构和运行管理方面的改革举措,进行汇总介绍。
接着描述海尔“互联网+”盈利模式的框架,从盈利对象、盈利增长点、盈利措施和盈利屏障入手,分析海尔“互联网+”盈利模式的客户来源、产品结构、成本效益以及核心竞争力。
同时通过与小天鹅、美的、格力、海信科龙四家同行业的企业进行财务分析对比,评价海尔公司在互联网时代进行的海尔“互联网+”的盈利模式的改革。
通过各种财务指标分析海尔盈利质量的结构性、收现性和持续性,并且对海尔进行杜邦模型分析,因素分解找出影响海尔盈利能力的关键因素。
结果显示,海尔盈利质量良好,盈利能力强,表明海尔“互联网+”盈利模式吸引客户能力强,产品结构合理,盈利措施丰富且有效,盈利屏障坚实可靠,美中不足在于海尔的管理跟不上战略,管理费用偏高。
海尔的发展历程
海尔的腾飞①海尔集团创立于1984年，创业以来，坚持创业和创新精神创世界名牌，根据公司的发展制定相应的战略计划，当前已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为了全球拥有7万多名员工、2014年营业额2007亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔的成就成为中国公司成功的一个典范。
海尔从产生到发展一共经历了五个发展阶段。
第一阶段为名牌战略发展阶段（1984—1991）。
上个世纪八十年代正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段（1991—1998）。
别的企业搞“独生子”，而海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮了西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张，为以后的发展奠定了坚实的基础。
第三阶段是国际化的战略发展阶段（1998—2005）。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
第四阶段是全球化品牌战略发展阶段（2005—2012）。
海尔整合全球的研发、制造、营销资源，将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌。
这一阶段，海尔探索出"人单合一双赢"模式，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，逐步实现海尔的目标。
最后一个阶段是网络化战略阶段（2012年至今）。
海尔创客平台以投资驱动平台和用户付薪平台作为驱动机制，通过人单合一双赢模式创新让员工成为开放创新平台上的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
海尔集团创新互联网时代的全球化品牌
企/业/风/采一、海尔品牌创新的概况2015年海尔营业额达到了1887亿，实现了30%的增长。
32年来海尔冰箱、洗衣机占第一，从不同领域实现了用户的需求。
目前海尔品牌的产品已经销往全球100多个国家和地区，成功进入美国前十大连锁渠道。
海尔在欧洲产品的单价从十年前99欧元现在上升到了2990欧元。
数据显示，海尔在海外获得了很高的认可度，全球认可度达到了60%。
二、品牌即战略海尔经历了五次战略转型，每次转型都是以品牌为战略目标。
海尔以质量取胜，实现了从产品到作品的蜕变，这期间是中国第一个冰箱品牌，创下了中国家电的第一品牌。
国际化阶段，出口创汇。
全球化战略阶段，整合研发、制造、营销资源，创造本土化的主流品牌。
从2012年至今，网络化战略阶段，目标是创造互联网品牌，让用户参与到海尔的品牌建设中，共同创造海尔品牌。
三、关于海尔在互联网时代的品牌探索第一，海尔认为传统时代的品牌是产品之间的竞争，互联网时代的品牌是人的关系的竞争。
而人的关系的竞争就是与用户融合的强度。
要实现传统品牌向互联网品牌的转变，而这种转型又分为三个层面：企业转型、用户转型和品牌转型。
首先来看企业转型。
传统企业是以企业为中心的自成体系的封闭型中心，产品做的越好越快，竞争力越好。
但是在互联网时代，企业必须转型为开放的互联网节点。
这就要求企业从制造产品转向为创造。
其次是用户转型。
但在互联网时代要转变成供应商关系管理。
因为信息不对称，企业发布网络，所以是企业管理用户，但是现在是供应商关系管理，简单说就是用户管理企业，比如电商平台就属于这种情况。
因此企业肯定要建立一个平台。
最后是品牌的转型。
传统企业封闭的企业内部，就是企业生产的产品的品牌。
但互联网企业不是封闭的企业内部，与用户共赢共享，因此品牌就转为生态圈的品牌。
在企业的大量生态圈中，所有用户和利益方都在企业中共创品牌。
第二，从一次性交易的顾客到全流程最佳体验的用户。
要对企业进行彻底的颠覆，具体来说海尔集团创新互联网时代的全球化品牌海尔集团轮值总裁梁海山74山东经济战略研究２０１６·８－９山东经济战略研究２０１６·８－９企/业/风/采分为三个部分：商业模式、制造模式和消费模式的颠覆。
海尔全面互联网化和组织惯例演进
创新受限
03
尽管海尔鼓励创新，但在实际操作中，员工往往受到现有流程
和规范的限制，难以充分发挥创新潜力。
原因分析
组织结构不合理
海尔的组织结构过于庞大和复杂，导致决策缓慢、响应市场变化的 能力下降。
部门利益冲突
各部门在追求自身利益的过程中，可能忽视整体利益，导致资源分 配不均和协作不畅。
创新氛围不足
尽管海尔提倡创新，但在实际工作中，员工可能受到传统观念和惯性 思维的束缚，缺乏敢于尝试和突破的勇气。
促进企业组织变革与 创新
本研究揭示了组织惯例演进对企业创 新和组织变革的推动作用，可以激发 企业探索新的组织模式和管理方式的 创新灵感。
03
推广先进的管理理论 和实践
本研究通过对海尔的深入分析和总结 ，提炼出具有普遍适用性的管理理论 和实践，可以在更广泛的范围内推广 和应用。
未来研究方向
01
深化对全面互联网化转型的研究
海尔鼓励员工提出创新想法和解决方案，并通过 持续改进和优化现有流程，以适应不断变化的市 场环境。
存在问题与挑战
组织僵化
01
随着企业规模的扩大和业务的复杂化，海尔的组织结构逐渐变
得僵化，难以适应快速变化的市场需求。
跨部门协作不畅
02
不同部门之间存在沟通壁垒和协作障碍，导致资源无法有效整
合，影响整体运营效率。
XX
REPORTING
2023 WORK SUMMARY
海尔全面互联网化和 组织惯例演进
汇报人：XX
20XX-01-14
XX
目录
• 引言 • 海尔全面互联网化战略 • 组织惯例演进理论 • 海尔组织惯例现状分析 • 全面互联网化对组织惯例影响分析 • 海尔组织惯例演进策略与建议 • 总结与展望
互联网时代的海尔的优势与不足
海尔集团创立于1984年。
这家屹立至今已逾30年的企业，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，逐渐发展壮大为全球白电的鳌头。
截至2013年，海尔连续12年居中国最有价值品牌榜榜首。
海尔已经成为中国企业对外的一展旗帜。
纵观海尔30年的发展历程，其能屹立不倒的一个重要原因在于其不断地创新。
这个创新不单单是指产品上的创新，还有管理方式，甚至是理念上的创新。
而创新，正是一家企业得以延续发展的基础。
1985年，这是海尔发展史上值得铭记的一年。
就在这一年，海尔当众砸毁了76台不合格的冰箱，表明了其提高产品质量的决心。
暂且不提其对海尔强化质量观念上的意义，就单单只谈这个事件本身，也给我们好好上了一课，他为我们展现了一种全新的营销模式和一种与众不同的管理方式。
对于消费者而言，这种对于不合格产品的零容忍让他们在选择同类产品时更加相信海尔的产品。
对于企业的员工来说，这无疑是一次很好地企业质量意识警醒教育。
而这，这只是海尔创新的一个缩影。
1990年，海尔产品通过了美国UL认证，标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施。
就在同年，海尔凭借其过硬的质量以一种绝妙的方式向全世界冰箱水平最高的的德国推销了2万台的产品。
德国本土拥有众多的一流家电品牌，连日本产品都很难进入，跟不要说中国品牌了。
为了说服德国人，海尔将海尔的产品和德国的产品标签都撕下来，让德国经销商自己挑选最好的，结果选出来的都是海尔的产品，这才让德国人相信海尔的质量。
正是依靠着这种新颖的营销方式，海尔迅速打开了国际市场，确立了自己的全球地位。
从这两个例子中，我们可以看出海尔的两个重要特点。
一是注重产品的质量，二则是源源不断的创新。
既有营销上的创新，更有理念上的创新。
尤其是在第二个例子中，在大部分企业都是先从低端市场做起，慢慢发展壮大的时候，海尔反其道而行之，以高质量打开高端市场，进而占领全球市场的理念不能不说很有新意。
事实上，创新一直是这家企业的主流。
从研发上来说，这家企业拥有同类企业难以企及的研发优势，海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首。
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海尔的互联网+变革与发展邦道咨询互联网+企业转型篇上个世纪八十年代，中国刚刚开始改革开放，张瑞敏和青岛海尔是那个时代的传奇故事，无人不知，无人不晓。
但这些年，更新潮、更风生水起的企业家，则是马云、马化腾等互联网企业家，以及一拨又一拨如流星般划过人们注意力天空的青年创业家，张瑞敏似乎早已过气，属于“祖父级”的老一代企业家。
但他在当今的西方管理学界，仍然是明星般的人物。
今年11月5日和6日，在奥地利首都维也纳举行的第七届彼得•德鲁克全球论坛上，中国海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是主办方邀请发表演说的唯一一位中国企业家。
无论是在台上，还是在台下，他都是最受关注的嘉宾。
6日张瑞敏结束演说和答问之后，其他与会者甚至排着队，等着与他合影；在会议期间的午餐桌上，他也是大家谈论的主要话题人物。
而参加这次论坛的都是来自全球各地的著名管理学家和公司高管。
圈内人士对这次演讲的评价是：“激进（radical）！激进！非常激进的管理改革”。
如果仔细分析的话，其实张瑞敏的改革是渐进的：1984年，他刚接管海尔的前身——一个濒临倒闭的街道小工厂时，他的改革是以提升产品质量、创建中国自己的名牌为主要内容的，一直到这几年，他才进行了动作比较大的管理改革。
“不过，即使按照西方的标准，张瑞敏今天的管理改革也是非常激进的，”部分人员仍然坚持他的“激进说”：“从邓小平1978年实行改革开放算起，中国搞市场经济，至今才30多年，而西方搞市场经济，已经搞了几百年，张瑞敏的砍掉整个中间管理层的管理改革，在西方也是闻所未闻！”砍掉中间管理层那么，张瑞敏午餐前的演说究竟说了些什么，居然能让圈内人冠之以“激进”的帽子？张瑞敏的演说不长，只有10分钟，但把他的管理改革探索说得清清楚楚。
他说，海尔现在正在探索的管理改革有三个方面：第一是对企业的转型，第二个是对员工的转型，第三是把顾客变成用户。
谈到企业转型，张瑞敏说，海尔改革的目的，就是要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。
这就是大家热议的“砍掉中间管理层”，但张瑞敏的说法比较委婉、比较学术化：他说，海尔的企业结构改革是“去两化”：去中心化、去中介化。
谈到“科层变网络”，张瑞敏在发言时举例说，海尔前几年员工有八万六千人，后来在两年的时间变成了六万人。
去掉了两万六千人，这两万六千人主要包括两部分，一部分就是中层管理者，还有一万多人，就是把工厂变成一个互联工厂，是智能工厂，所以说有很多工人就要去掉。
但这恰恰是与会者最关心的问题：海尔的管理改革是否会导致大批人丢掉饭碗？例如，与张瑞敏在同一个分主题讨论现场的美国经济学家丹比萨•莫约（Dambisa Moyo），就曾在之前的休息期间问过张瑞敏：海尔的改革是不是让许多工人丢掉了工作？张瑞敏在发言时回应这种担忧时说：“其实你可以创造更多的服务，可以创造更多的就业机会。
比如说，我们变成服务之后有9万辆卡车，每辆卡车有一个司机，还有一个工人，两个人，这就18万人，多出18万人的就业。
”那么，“去两化”之后的海尔变成了什么样子？张瑞敏演说时用了一句话来概括：“没有上下级”。
现在海尔只有三类人：一类人叫做平台主，是做创业平台的，不是领导，是为大家都能够在这个平台上面成功地创业。
第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，通常不超过8个人。
第三类人叫做创客，就是创业的员工。
谈到这三类人与过去经理、工人的区别，张瑞敏又借用了电学中的名词：在传统的企业之内，人与人之间是“串联”，而在互联网时代的企业之内，人与人之间是“并联”。
这是企业转型。
那么员工转型呢？张瑞敏发言时介绍说：“员工原来的定位是被雇佣者和执行者，现在则变成了创业者和合伙人。
这个过程我们叫做三自：自创业、自组织、自驱动。
”谈到他的管理改革的第三个方面——顾客变用户，张瑞敏说：“顾客和用户是两个不同的概念。
顾客是一次性交易的终点，我生产出来产品，你来买我的，你拿钱，我拿商品，交换完就没有关系了。
用户则是互联网的一个节点。
作为用户，你可以提出意见，我可以根据你的要求来改变。
不断地改变，来满足你，我们把这个过程叫做用户参与。
”瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授比尔•费舍尔（Bill Fischer）说到，海尔持续的成功，张瑞敏起了至关重要的作用，他对管理学创新的贡献，堪比苹果的乔布斯对科技创新的贡献。
菲舍尔早在1997年就认识张瑞敏，从此一直在研究海尔，他多次前往海尔进行实地调研，后来还出版了专门研究海尔的学术著作《颠覆巨人（Reinventing Giants）》，他对我说，他最初也对海尔的管理创新抱有种种疑惑，但实地的调查，消除了他的疑惑，也使他认识到海尔创新的难能可贵：“世界上也有许多公司尝试解决传统科层制企业的种种病症，但像海尔如此规模、持续时间如此长的管理改革，则绝无仅有。
海尔毕竟是一批实实在在的人制造实实在在的产品的大公司，而在白色家电这种非常成熟、利润率很薄的行业里，创新更难，在如何更好地服务于用户、如何更加人尽其才地发挥员工的创造性方面，海尔确实进行了不寻常的探索。
”高空中换发动机彼得•德鲁克全球论坛于2009年第一次推出，是为纪念20世纪最重要的管理思想家彼得•德鲁克而举办的国际性管理大会，每届论坛都会聚集全球最著名的管理学家和许多企业家。
这次论坛期间还独家采访张瑞敏的机会，以下是对话访谈内容：谈到海尔管理改革的最新举措，张瑞敏对我说：“最新的措施力度比较大。
我们内部叫做‘断奶’，所谓‘断奶’，就是原来这个人的工资是岗位工资，不同职位有不同工资，虽然也有固定的、流动的、动态的，但是总体上就是这样，全世界也都是这样。
现在我们叫‘断奶’，不再付工资给你，你创造用户价值，超出部分那就是你的。
这样一做以后，前几个月就出现了这样的情况：这个团队一段时间内可能没有创造出业绩来。
对于帮助这些团队成功的平台主来说，只有两种选择：要么解散这个团队，要么你觉得他下个月还能够上来，你就自己掏钱给他开工资。
掏钱最多的一个平台主，自己掏了二十多万，从家里拿的真金白银，我对他说，这样做只能一次，不然家里老婆也不会再让你拿。
这就把大家逼到了真正的市场。
原来大企业的员工没有市场观念，让我干什么，我就干什么，你就要给我钱。
现在不行，我们内部把这个叫做‘用户付薪’，不是‘企业付薪’。
”“其实，许多人并不具有冒险精神，也没有企业家应有的能力，他们更适合做传统企业架构中的雇员，”我直率地问他，“但你却想把这些人变成企业家，如果他们经过努力后发现，自己确实没有这个能力，那么，你怎么安排这些人？”张瑞敏的回答也很坦率，很诚恳，没有套话，更没有“狠话”：“其实，如何处理这些员工，对我们来说，是一件非常痛苦的事儿。
这些员工原来做得不错，也做了很多的业绩。
但现在就像你说的，让他创业，他不会干。
这没有办法。
我们内部有四个字：按单聚散。
单是什么？就是用户价值。
这段时间散的人很多，我比较担心是，他们初期到底好不好找工作？这是一个很大的问题，总不能生活都没有着落吧。
现在我让我们的人了解了一下，发现很多人出去，说我是从海尔出来的，很多单位还非常希望要他们，所以这个问题还不太大，但从情感方面说，这真是一件很难接受的事儿。
”问：“你的管理改革彻底颠覆了传统的企业架构，甚至有人说你挑战了科斯的企业理论。
从某种意义上，它可以说是一场管理革命。
那你是不是曾经担心过它会失控？”他想了一下：“这是一个很重要的问题，也是到现在我们还在探讨的问题，就是究竟会不会失控？我的确担心过可能会出现失控。
前两年，我们把一万多名中层的管理者取消掉，要么你就创业，要么你就要离开。
其实，一度时间就出现了一定程度的不理解。
为什么？因为你动了人家的利益。
本来我是一个中层，我出去说我是什么处长，是什么部长，现在什么都不是了，（让别人以为）你是犯了错误？还是怎么样？他自己跟家人都没有办法交代，你跟家人怎么说？家人都想不通的。
所以那时候我们也有担心，但是觉得你不改变肯定不行。
为什么说呢？就是一句话，互联网把距离消除了，零距离。
本来员工要听领导的，现在员工得到的信息比领导可能还多。
所以信息不对称不存在了，不存在之后，他为什么一定要听你的？为什么去中心化？不是你要去，而是因为每个人都是中心，我就是中心，我干脆就是让你成为中心，给你创业机会。
所以说，不是我挑战了科斯理论，而是科斯原来说企业的边界，因为当时信息不对称，资源不能在一个平台上，没有办法，企业一定要有边界，现在我完全可以在一个平台上整合全球资源，就是我们所说的：世界就是我的人力资源部。
所以，企业为什么要有边界呢？如今，企业无边界。
海尔改革，最难的，可能就是权力让渡，我们说，要让渡三权，决策权，分配权，用人权，如果你想成为一个创业机构，创业者就都可以拥有这三权。
”有人认为大企业创新的难度非常大，就像在高空中给飞机换发动机。
但据海尔自己的公司历史介绍，这家公司在张瑞敏的领导下，迄今已经有过五次重大的转型和战略变化。
这就意味着，在张瑞敏担任机长的过程中，海尔这架大客机居然有过五次高空换发动机的惊险经历！“海尔这种大动作的管理改革有没有影响到销售业绩或利润率？”我问张瑞敏。
张瑞敏直言回答：“前两年，我们最低的利润增长在20%以上，最高的时候都到50%，最高一年到70%，没有什么大的影响。
但今年变革力度比较大，到目前为止，对营销、对市场业绩会有一定的影响。
”那么，海尔为什么非要冒着种种风险“在高空中换发动机”呢？张瑞敏似乎看出了采访者的疑问：“为什么？它是个方向。
你不这么做，肯定将来这样一种科层制的大企业就没有什么出路。
这样的挑战是互联网带来的，没有办法。
”张瑞敏属于中国改革开放后的第一代企业家，这一代企业家至今仍然在中国企业界第一线活跃的人已经不多了，其中不少人中箭落马，甚至锒铛入狱，即使平平安安，许多人也早已落伍，被时代淘汰，那么，在三十多年来中国政治、经济和企业竞争的惊涛骇浪中，张瑞敏是如何做到“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”的？这个问题其实是采访者最想问的，听到提问后，张瑞敏停顿了一会儿，然后说：“这个问题挺难回答的。
中国改革开放后的第一代企业家，其中有些人我都有接触，不能说很熟悉，但都认识。
我和他们接触的时候，有一些人我觉得最大的问题在于他突然成功了，反而不知道为什么（能成功）。
说白一点，好像有一点突然之间就成功了，被推到风口浪尖上，赶上这个时候了。
所以，不要说把握时代了，就连把握自己都把握不住。
我们不是说有多大能力，但是我们和其他的企业有一个比较大的不同，就是我们始终紧紧盯住用户。
一开始冰箱凭票购买、只要生产就能够卖出去的时候，我宁肯不卖，一定要把质量抓上去，倒不是说我们有多强的质量意识，而是我们认为，虽然现在不管什么样的冰箱都能够卖得出去，但用户早晚有一天会按照质量来选择的。