事业部制组织结构示意图 ppt课件
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事业部制架构综述(最新分享实用PPT)-PPT文档
总经理
人力资源
工厂
IT市场财务源自手机分销寻呼机分销
战略
杭州 厂
天津 上海 厂 厂
产品 市场
零售 市场
市场 推广
战略 市场
公共 关系
销售
销售 支持
销售 计划
手 寻 机 呼
手 寻 机 呼
手 寻 机 呼
手 寻 机 呼
销售 执行
开票 收款
销售 统计 销售 计划
• 组织新品开发 展台促销 • 新品上市计划 – 定位 – 初步方案
项目案例：XYZ总公司总体架构
XYZ总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 财务部 审计部 企业规划管理部 IT服务部 人力资源部 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 参股子公司 参股子公司 国内 / 国外分支机构 国内 / 国外分支机构
资金 融通 和运 用
财务
公司 XYZ发展
• 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 • 其它 – 香格里拉 – 厦钨 – 等
-9-
SHA-4301-05227-06-14-y.PPT
罗兰•贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理
战略业务单元 (SBU)
XYZ有色贸易 及投标
• 国际有色 • 电子商务门户 网站 • 投标业务
XYZ电子商务
• 五金网站 saveway • 钢铁交易平台 • XYZ腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ...
新战略业务发 展部
• 如保险 • • • •
XYZ投资
资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相 关的人事等资 源安排
和保障
-7-
SHA-4301-05227-06-14-y.PPT
直线职能制结构图ppt课件
5. 团队结构
（4）高效团队的特征
清晰的
一致的
良好的
目标
承诺
相关的
相互的 沟通
技能
信任
谈判 பைடு நூலகம்能
恰当的 领导 内部 支持
外部
支持
（3）团队的类型
? 问题解决型团队：是指组织成员就如何提高生产效率和产 品质量等问题提出建议而组成的团队。（质量圈）
? 自我管理型团队：一般由5到30名员工组成，这些员工拥有 不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务， 接管管理的任务。
? 多功能型团队：也叫跨职能团队，由来自同一等级、不同 工作领域的员工组成，团队的目的就是完成某项任务。
由两个或两个以上的人组成的一个 共同体，能合理利用每一个成员的知识 和技能协同工作，解决问题，达到共同 的目标。
T —Together(一起) E —Everyone (每个人) A —Achieve (实现) M —More (更多)
5. 团队结构
（2）团队的五要素
目标
团队5P 定位
5. 团队结构
3. 矩阵制
（1）矩阵制及分类
矩阵制是指根据需要从各职能部门调 集技术人员和管理人员，由项目经理指挥 完成项目的一种组织结构形式，是一种非 长期的组织结构。
分类 按照项目设置的矩阵结构 按照产品及地区设置的矩阵结构
3. 矩阵制
（2）矩阵制结构图
3. 矩阵制
（2）矩阵制结构图
3. 矩阵制
（3）矩阵制的优缺点
事业部的三要素
具有独立的产品和市场 实行独立核算，是一个利润中心。 具有足够的权力，能自主经营。
2. 事业部制
（2）事业部制结构图
2. 事业部制
事业部组织架构
促进组织变革与发展
通过绩效管理过程，发现组织中 存在的问题和改进空间，推动组 织变革和发展。
绩效管理的流程
制定行动计划
根据绩效目标，制定具体的行 动计划和时间表，以确保目标 的实现。
绩效评估
在规定的时间内，对员工的绩 效进行全面、客观的评估。
设定绩效目标
与员工共同制定明确、可衡量 的绩效目标，确保员工了解自 己的工作期望。
激进式变革
一次性大幅度调整组织架 构，迅速实现变革目标。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革 的特点，根据实际情况选 择合适的变革方式。
事业部变革的策略
组织扁平化
减少管理层次，提高决 策效率和执行力。
优化业务流程
通过优化业务流程，提 高工作效率。
强化激励机制
通过建立有效的激励机 制，激发员工的积极性
和创造力。
对性。
财务
总结词
财务部门负责财务管理和资金运作，确保公司的财务 状况健康和稳定。
详细描述
财务部门负责制定财务管理制度，进行财务预算和核 算，管理资金运作和税务事务。他们需要与其他部门 密切合作，确保财务管理的规范性和准确性。
04
事业部管理体制
事业部管理体制
• 请输入您的内容
05
事业部绩效管理
随着市场竞争的加剧和全球化趋势的 兴起，越来越多的企业开始采用事业 部组织结构。
02
事业部组织结构
直线职能式
总结词
层级分明、分工明确
详细描述
直线职能式组织结构是一种常见的组织形式，它将组织的运营和管理分为不同 的职能部门，每个部门都有明确的职责和权力，层级关系分明，有利于组织的 稳定和协调。
矩阵式
360度反馈
事业部制的优缺点PPT课件
组织机构的形式是指组织中权力关系的结构模式，即决策中心与下属部 门，以及下属各部门之间的管理关系。加拿大管理专家亨利·明茨伯格 认为，每个组织应包括： （1）最高决策层； （2）中层管理部门，负责协调各方力量落实决策； （3）基层操作部门； （4）技术支持部分； （5）行政管理支持部分，由内外部管理部门或人员对组织的管理工作 提供道义、物质或信息支持。
第三节
组织结构
一、组织结构的含义 组织结构是组织内部纵向各层次工作群体、横向各个部门的设置及其关 系的总和。它是组织的框架体系，构成组织的基本形态。可以认为组织 结构大致分为三个部分： （1）分工即横向专业部门划分； （2）纵向等级系统，包括权力的层级系统和职责的划分； （3）协调机制，包括制度规则、沟通网络与程序等。
实例
河南某小学在发展学生主体性方面非常成功，教师的科研兴趣大大提高。 教师不定期地举行座谈会，由某个老师提出课题，大家进行讨论，学校 表扬了此事，校领导也参加了进来，这样的组织类似与虚拟组织，推动 了学校的主体性实验，同时也锻炼了教师。
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/15
（一）直线式组织形式
这一组织形式的特点是一位上级领导负有最高指挥责任，命令从上 至下层层下达，形成直线式的指挥链。上级有权在权限范围内作出 决策、指挥下属而无须征求别人意见。这种最简单的形式适用于小 型组织，优点是指挥统一，权责明确且到位，效率较高；缺点是对 最高领导者个人素质的依赖性太大，在复杂问题的决策上产生失误 的可能性较大，主要领导容易陷入事物性工作而无暇顾及组织的长 远发展，同一层次各部门缺少横向沟通。
（二）直线参谋制
直线参谋制是在组织的规模扩大以后，随着业务量的增大和决策日 益复杂，组织的最高领导者配备了专门的助手来协助完成决策与指 挥工作。这种专门的助手通常是几个职能机构，他们替领导者收集 信息、研究专业问题并向决策者提供参考意见，在领导者授权范围 内处理日常工作中的问题。这种体制减轻了决策者的负担，使他们 可以集中精力研究重要问题，更科学地决策。
第三节
组织结构
一、组织结构的含义 组织结构是组织内部纵向各层次工作群体、横向各个部门的设置及其关 系的总和。它是组织的框架体系，构成组织的基本形态。可以认为组织 结构大致分为三个部分： （1）分工即横向专业部门划分； （2）纵向等级系统，包括权力的层级系统和职责的划分； （3）协调机制，包括制度规则、沟通网络与程序等。
实例
河南某小学在发展学生主体性方面非常成功，教师的科研兴趣大大提高。 教师不定期地举行座谈会，由某个老师提出课题，大家进行讨论，学校 表扬了此事，校领导也参加了进来，这样的组织类似与虚拟组织，推动 了学校的主体性实验，同时也锻炼了教师。
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/15
（一）直线式组织形式
这一组织形式的特点是一位上级领导负有最高指挥责任，命令从上 至下层层下达，形成直线式的指挥链。上级有权在权限范围内作出 决策、指挥下属而无须征求别人意见。这种最简单的形式适用于小 型组织，优点是指挥统一，权责明确且到位，效率较高；缺点是对 最高领导者个人素质的依赖性太大，在复杂问题的决策上产生失误 的可能性较大，主要领导容易陷入事物性工作而无暇顾及组织的长 远发展，同一层次各部门缺少横向沟通。
（二）直线参谋制
直线参谋制是在组织的规模扩大以后，随着业务量的增大和决策日 益复杂，组织的最高领导者配备了专门的助手来协助完成决策与指 挥工作。这种专门的助手通常是几个职能机构，他们替领导者收集 信息、研究专业问题并向决策者提供参考意见，在领导者授权范围 内处理日常工作中的问题。这种体制减轻了决策者的负担，使他们 可以集中精力研究重要问题，更科学地决策。
《组织》PPT课件
04:49:28
7
管理学意义上的组织
所谓组织就是为了有效地配 置内部有限资源的活动和 机构，为了实现一定的共 同目标而按照一定的规则、 程序所构成的一种责权结 构安排和人事安排。
其目的在于确保以最高的效 率使目标得以实现。
04:49:28
8
（二）构成要素
1．有形要素
（1）人员 （2）职务 （3）职位 （4）关系 （5）必要的物质 和资金条件
（1）实现经济优势 （2）运用专门技术 （3）利用专门技能
缺点：
（1）部门协调困难
（2）只有高层管理者 对利润负责
（3）不适宜产生总经 理人选
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32
（二）组织的纵向结构
（一）直线制
（二）职能制
（三）直线职能制
（四）事业部制
（五）矩阵制
（六）多维立体制
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33
A. 直线制
组织是每一种人群联合为了达到某种共 同的目标的形式。
——詹姆斯·穆尼（James ·D ·Mooney）
组织结构的设计应该明确谁去做什么， 谁要对什么结果负责，并且消除由于分 工含糊不清造成的执行中的障碍，还要 提供能反映和支持企业目标的决策和沟 通网络。
——哈罗德·孔茨（Harold Koontz）
化，改善相关活动的协 调；
务有困难；
（4）各部门对利润负责； （5）为主管提供衡量基础
（3）增加了高层管理控制 的难度。
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28
地区部门化示意图
营销
总经理
人事
采购
财务
西部地区 东部地区 中部地区 南部地区 北部地区
会计 销售
工程 生产
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《组织机构》课件
自我发展
员工应注重自我能力的提升，通过不断学习 和实践提高自己的专业水平。
遵守规章制度
员工需严格遵守组织的规章制度，保持良好 的职业操守和道德风尚。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
组织机构中的沟通与协 调
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
组织文化对组织成员的行为和决策具有导向作用，影响组织的 战略和目标实现。
组织文化的概念与特点
组织文化定义 独特性 稳定性 导向性
组织文化是指组织在长期发展过程中形成的共同价值观、行为 准则和信仰体系，是组织成员共同遵循的信念和行为规范。
每个组织都有自己独特的文化，反映了组织的个性、历史和传 统。
组织文化一旦形成，便具有相对的稳定性，不会轻易改变。
绩效管理的目的
通过提高员工的个人绩效，进而提升整个组织的绩效，实现组织目标。
绩效评估的方法与流程
绩效评估的方法
包括目标管理法、360度反馈法、关 键绩效指标法等。
绩效评估的流程
通常包括设定绩效目标、制定行动计 划、实施计划、定期评估和反馈、调 整和改进等步骤。
绩效评估的方法与流程
绩效评估的方法
包括目标管理法、360度反馈法、关 键绩效指标法等。
现代组织机构
随着信息技术的发展，组 织结构趋向扁平化、网络 化和多元化，强调创新和 适应性。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
组织结构设计
REPORT
CATALOG
DATE
事业部制组织结构
现对事业部运营和发展的推动与控制。
三、资源整合型事业部制架构
联系企业实际，可能会出现一些异化的事业部组织形式，
这些组织形式的出现往往是为了共享资源，或完成事业部不 能完成的工作。
共享保障及服务性资源——设立产业服务事业部
产业服务事业部的职能是保障经营型事 业部业务良性发展，是企业服务性质的内部 机构，产业服务事业部被赋予机构事业部制 的体制，向其他部门实行有偿服务，收取参 照市场价的服务费用。产业服务事业部的成 立，有助于在企业内部集成提供具有相同属
6 矩阵型事业部架构
Slide / 01
一、基本型事业部制架构
产品型事业部
产品型事业部是由不同产品进行部门 区分，企业内多类产品的细分产品就是事 业部承载的“事业”，职责包括有产品研 发、生产、销售等一整条产业链上的体系
化工作。产品型事业部对某一类或几类产
品的经营业绩负责。企业将内部产品按照 某种特性进行细分，根据细分结果组建不 同的事业部。
2、客户区域制事业部
构建客户区域制事业部，因为总部需要对超 大客户及战略级渠道进行重点维护和管理，客户 事业部以公司的形象出现，有利于高效达成业务 和协调开展后续工作。在客户事业部开展工作时， 会与区域事业部进行配合，有利于各区域事业部 属地化业务的乘势推进。
3、客户产品制事业部
客户产品制事业部中的客户类事业部，承担 客户区域制中的大客户管理作用之外，还要加强 各产品线事业部之间的协调，满足大客户对整体
四、大事业部架构
大事业部架构
企业在实行事业部制转型的过程中，在管
理资源有限的情况下，可以将产品按照相关性，
分成有限的几大类，构建出包含产品集群的大 事业部。
这么做的原因有两点，一是公司缺少事业
组织结构图(复杂版)ppt课件
;.
3
部门/事业部主要职责 二
二、批发事业部主要职责： 负责国内矿山开发与管理、国内品种管理、制定国内品种的分类分级划分标准、采购计划执行、国内采购及物流 运输、产品信息提供等。 负责各级市场经销商渠道的开拓、招商、工程家装经销商的督导管理等。
三、云浮加工厂主要职责： 负责云浮生产的组织架构建立与改进完善，外协加工厂的评估与管理，质量体系的建立与改进完善，参与项目订 单评审，生产与物料计划的监督、控制，计划的组织、实施，资金与成本的计划和管控，加工厂内周转仓的管理， 团队的建设与培养等。
教
大
育
客
创
户
意
中
产
心
业
事
业
部
股东大会 总裁
监事会
批
云
发
浮
事
加
业
工
部
厂
财
务
总
信
部
裁
息
办
技
术
部
市场部
采购组（国 外） 海外矿山开 发 工程服务组
渠
道
销 开售 发
用工大 北 品 统 料程板 纬 质 计 统加加 待 检 组 筹工工 加 验
工 仓
仓北 储纬
（ 北 京 ）
;.
大 北 媒 人 北纬
石 纬 体 事 （香港） 馆（公 行
五、教育创意事业部：
推动成立中国第一所石材设计学院，利用意大利对石材的丰富知识、技术和经验，对国内院校、设计机构、开发商、施 工单位及石材产业从业人员进行培训，同时不定期举办关于新三板上市、股权投资、高级董秘等培训。
;.
5
部门/事业部主要职责 四
六、财务部职责： 负责公司财务管理工作，包括建立公司会计核算体系，日常财务核算、资金统筹规划、资产管理、内控建设，编 制财务报告和投融资管理等，为公司经营管理和决策提供数据和信息支持，以及仓储管控等工作。
组织与组织结构
职责vs责任accountability: 任何职位既要有职责有职权，还要有责任。责任是指下级在正确行使权力和履行职责上要对上级负责。 职权vs权力power: 职权是一种在组织中所居职位的合法权力，它是影响决策过程的一种手段；权力是一个人影响决策的能力，它包括正式权力和非正式权力。 集权与分权相结合。权力过度集中，领导事无巨细都要过问，会陷于复杂的事务性工作中，忽视有关组织战略性的思考与决策，助长官僚主义作风，挫伤基层管理者的积极性。 精干高效。力求做到机构要精，用人要少，管理效率要高。
图6-4 工作特征模型图
工作核心纬度
自主性 反 馈
人员与工作成果
01
添加标题
组织层次设计 管理宽度与组织层次的关系 管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。
02
添加标题
效率
03
添加标题
人数
控制幅度过宽过窄的缺点
添加标题
管理太严,下属不满
添加标题
技术
人力资源 高技能、高素质、高学历的比重大，采取分权、弹性的组织结构；一般性技能的员工比较大，采取规范、集权的组织结构。 第三节 组织结构设计的运作 组织结构设计，就是把实现组织目标所需要完成的 工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这 些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职权与职责。
单击此处添加大标题内容
2、特点 （1）连续性。确定目标—目标分解—职位分析与设计—部门划分和层次设计—配置资源—信息渠道—制定制度。 （2）动态性。适当的时候对组织流程进行再造和组织变革。 （3）重视非正式组织。管理者要充分发挥非正式组织的积极作用。当非正式组织威胁到正式组织时，管理者要深入调查，了解员工需求，通过核心人物改造组织。 德鲁克在《旁观者》一书中提到“为别人说话，但不要和任何人打成一片”。 3、组织结构设计的目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外界环境变化的要求，并且能够在组织成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
各部组织架构图(可编辑版).ppt
一、近代交通业发展的原因、特点及影响 1．原因 (1)先进的中国人为救国救民，积极兴办近代交通业，促
进中国社会发展。
(2)列强侵华的需要。为扩大在华利益，加强控制、镇压
中国人民的反抗，控制和操纵中国交通建设。
(3)工业革命的成果传入中国，为近代交通业的发展提供 了物质条件。
2．特点 (1)近代中国交通业逐渐开始近代化的进程，铁路、水运和
结构工程师1人
结构工程师1人
结构工程师1人
助理工程师2人
助理工程师1人
软件工程师1人
制定/日期： 审核/日期：
Page 10
汽车电子营销中心-组织架构图
营销中心
在2008年第一季度中： 汽车电子车厂销售定编 汽车电子国际销售定编 汽车电子国内销售定编
人，实编 人，实编 人，实编
人， 人， 人，
车厂
助理工程师2人
前期采购1人
制定/日期： 审核/日期：
Page 15
数字产品核心技术组织架构图
核心技术 总监1人
在2008年第一季度中： 数字产品营销中心定编
人，实编
人，
内务助理1人
核心技术主管1人
电子工程师2人
软件工程师1人
制定/日期： 审核/日期：
Page 16
数字产品制造中心-组织架构图
制造中心总监1人
副主管1人
行政办
维修组
清洁组
餐管组
司机6人
保安领班2人
宿舍管理员2人
副主管1人
清洁组长1人
餐厅组长1人
保安员8人
图书管理员1人
水电工3人
清洁工13人
厨师5人
后勤文员1人
维修工1人
企业事业部制构建与管控ppt课件
3
1、认识事业部与事业部制——定义
企业事业部
医疗事业部
客户
产品 线
利润 中心
职能
研发事业部
生产事业部
销售事业部
空调事业部
风扇事业部
区域
华北事业部
华南事业部
4
2、认识事业部与事业部制——基本特征
内部部门 具有自身相对独立和完整的业务承载 利润中心 在总部管控下，相对自主经营
5
3、认识事业部与事业部制——标准形式
总经理
专业委员会
人力资源部
财务部
其他部门
A 产品 线事 业部
大区机构
B 产品 线事 业部
C 产品 线事 业部
支持 型事 业部
大区机构
大区机构
大区机构
6
8、认识事业部与事业部制——事业部制企业特征
规模化 大为小
多元并 行驱动
决策运 营有序
业务回 归单一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ事业部
固本求新 同步
7
11、认识事业部与事业部制——带来的问题
总经理
专业委员会
人力资源部
财务部
其他部门
C B A
部 服 务 线 事 业
大区机构
服 务 部线 事 业
服 务 部线 事 业
支 持 部型 事 业
大区机构
大区机构
大区机构
12
3-1、事业部组织系统设计——试点制
总经理 财务部
......
研 发 中 心
生
营
产
销
中
中
心
心
试 点 事 业 部
13
三、事业部领导体制与授权
2、事业部的组织 结构调整权不能放
1、认识事业部与事业部制——定义
企业事业部
医疗事业部
客户
产品 线
利润 中心
职能
研发事业部
生产事业部
销售事业部
空调事业部
风扇事业部
区域
华北事业部
华南事业部
4
2、认识事业部与事业部制——基本特征
内部部门 具有自身相对独立和完整的业务承载 利润中心 在总部管控下，相对自主经营
5
3、认识事业部与事业部制——标准形式
总经理
专业委员会
人力资源部
财务部
其他部门
A 产品 线事 业部
大区机构
B 产品 线事 业部
C 产品 线事 业部
支持 型事 业部
大区机构
大区机构
大区机构
6
8、认识事业部与事业部制——事业部制企业特征
规模化 大为小
多元并 行驱动
决策运 营有序
业务回 归单一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ事业部
固本求新 同步
7
11、认识事业部与事业部制——带来的问题
总经理
专业委员会
人力资源部
财务部
其他部门
C B A
部 服 务 线 事 业
大区机构
服 务 部线 事 业
服 务 部线 事 业
支 持 部型 事 业
大区机构
大区机构
大区机构
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3-1、事业部组织系统设计——试点制
总经理 财务部
......
研 发 中 心
生
营
产
销
中
中
心
心
试 点 事 业 部
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三、事业部领导体制与授权
2、事业部的组织 结构调整权不能放
五种典型的组织结构 ppt课件
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一Байду номын сангаас决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
五种典型的组织结构
10
直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
五种典型的组织结构
五种典型的组织结构
16
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
11
直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经 营状况紧密挂钩
五种典型的组织结构
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
五种典型的组织结构
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直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
五种典型的组织结构
五种典型的组织结构
16
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
11
直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经 营状况紧密挂钩
五种典型的组织结构
相关主题
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2职能参谋部与直线指挥部 间易产生矛盾，难协调
3难从内部培养人才；
4应变性降低；
5集权式管理
ppt课件
13
事业部制组织结构示意图
厂长
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
事业部A 事业部B 事业部C 事业部D 事业部E
工程 生产 会计 销售
ppt课件
14
事业部型结构的优点
➢ 权力下放，有利于最高管理层成为强有力的决 策中心；
因此，事业部制结构适合那些经营规模大、 生产经营业务多样化、市场环境差异大、 要求较强适应性的企业。
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16
矩阵组织结构示意图 总经理
项目经理 项目经理
项目经理
工程 工程 工程 工程
制造 制造
质量 控制
质量 组
制造 制造
质量 组
质量 组
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采购 采购 采购 采购
财务 财务 财务 财务
合同组 合同组 合同组 合同组
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11
直线职能 型组织结构示意图 厂长
职能科室
车间主任
职能组 班组长
车间主任
班组长
ppt课件
职能科室
车间主任
职能组 班组长
12
直线职能制结构设计的特点
优点
1集中领导，便于调 配
2职责清楚、办事效 率高
3秩序井然，稳定性 高
缺点
1下级部门的积极主动性受 到限制，部门间少通情 报，难集思广益作决策；
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19
组织结构选择的相关因素（B）
环境:动态性; 异质性;容量 战略:成本领先;产品差别化 技术:单件生产;大批量生产;连续生产 规模:规模提高,专业化和正规化提高 人员素质
ppt课件
20
不同结构下管理的难点、重点
1. 机械式结构 难点在于规则、程序、制度的设计 与实施
重点： 避免僵化，提高 适应变化的能力
ppt课件
8
机械型组织适合常规性环境和安于这样环 境的员工。如任务稳定明确、不随时间 改变。
有机型组织适合于不稳定的非确定性环境 和能够与多变环境相容的员工。
经营部门和生产部门各多用什么组织形态？
ppt课件
9
第二节 组织的结构形式
一、组织结构的概念
组织结构－是指一个组织内各构成要素 以及它们之间确立的相关形态。如果从 实现组织目标的过程来看，组织结构是 组织将其工作划分为具体的任务，并且 在这些任务当中实现合作的方式。
－大卫斯
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2
组织的要素
共同的目标 协作愿望的必要前提，企 业组织目标一般包括收益
组
目标和稳定发展目标
织
的 要
协作愿望 个人为组织目标贡献力量 的愿望，个人行为控制权
素
的转让与失去个体化
信息沟通
ppt课件
3
组织的基本要素
共同的目标
协作愿望
信息沟通
根据最终 目标制定 中间目标 向下属单 位分配
17
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 2.指挥统一原则 3.权责对等原则 4.层幅适当原则 5.人职结合原则 6.部门化原则
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18
二、组织设计的相关因素（A）
控制的成本与收益 速度与变革的重要性 创造何种组织文化：
竞争还是合作 秩序、稳定、服从、尊重权力 还是 创新、变革、灵活、冒险、自主、成 长
ppt课件
27
三、变革的阻力
1.个人或群体原有的习惯。 2.担心失去既得利益。
3.认为变革不符合组织的目标和最佳利益。
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28
四、管理变革的技巧
1.教育和沟通 2.参与 3.商议
4.高压政策 5.高层的支持
6.外界顾问
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29
六、组织发展过程
➢解冻现状； ➢改变为新的状态
➢再冻结
ppt课件
➢ 有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们 搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经 营适应能力；
➢ 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动， 实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营 特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 各事业部责、权、利明确。
ppt课件
15
事业部型结构主要缺点
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现 象；各事业部独立性强，考虑问题时容 易忽视企业整体利益。
相关多元化: 公司销售总额的70% 以上来自不 同产品，而且各个产品之间在技术, 生产, 渠道等方 面具有相互联系的特征
3.高度多元化:
非相关多元化: 公司销售额的70% 以上来自不 同产品，而且公司产品之间没有任何联系
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22
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
组织成员的目标
用诱因的方法满足 用说服方法改变 成员的个人需要 成员的主观态度
组织成员的满足
各级组织 之间进行 信息沟通 维护权力 体系
确保成员作出贡献
三要素结合、组织和
个人目标实现
ppt课件
4
组织的类型
一、正式组织与非正式组织
组织成正式组织是指为了实现工作目标， 按有关规定确定组织成员的关系，明确 各自的职责与权利、义务的一种群体机 构。
随着企业的不断发展和壮大，公司高 层管理者日益感到现行的组织结构阻碍
ppt课件
34
了公司发展，机构臃肿，人浮于事，员 工积极性不高；新产品推出慢，不能适 应市场需要；销售额出现下滑趋势；各 部门之间，尤其是生产部门与其它职能 部门之间的冲突时有发生。于是公司聘 请某管理咨询团队对公司问题进行诊断 和提出解决方案。该管理咨询团队提出 盛昌电子有限公司应当按照事业部制的 方式对组织结构进行调整和变革，以达 到提高管理效率，增强企业竞争力的目
计划 R&D 人力资源 营销 财务
产品 A 事业 部
产品B 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 事 业部
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23
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构
总裁
计划
研开
人力资源
营销
财务
战略事业 单 位A
战略事业单 位B
战略事业单 位C
战略事业单 位D
产品1 事 产品2事 产品3 事
业部
业部
业部
30
某面包公司的组织结构变革
某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开 设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另 外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市 和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐 济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子 和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文 曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权 责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织 图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是 他取得成功的关键。
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24
非相关多元化的组织结构特点
总裁 计划 法律 人力资源 财务 审计
产品 A 事业 部
产品B 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 事 业部
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25
经济效益
单一或主导 产品经营
相关多元化 经营
多元化程度 ppt课件
非相关多元 化经营
26
第四节 组织的变革与发展
一、变革的动力 二、变革的种类
第六章 组 织
组织的概念及类型 组织结构形式
组织设计
组织变革与发展
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1
第一节 组织的概念
一、组织的概念
组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。
组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果
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31
盛昌电子有限公司
盛昌电子有限公司系生产电视机、电冰 箱和电信产品的企业，其组织结构图如 下图所示：
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32
ppt课件
33
盛昌电子有限公司的业务流程是，企业 规划部在总经理和1名主管副总的领导下， 根据市场信息规划产品的研制与生产； 研发部门按照企业规划部的规划，负责 新产品的研发工作；新产品研制成功后， 经公司高层领导讨论决定后，交由产品 车间负责生产；销售部销售生产出来的 产品，并负责收集市场反馈信息。
其结构是否合理，直接影响到组织的工 作效率。
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10
直线型
组织结构设计的发展过程 职能型 直线职能型
事业部制 矩阵式 多维立体组织结构
组织结构设计发展新的特点
为了应付环境的不确定性，近年理论界和 实际部门又发展了一些新的结构形式，如项目 组织设计、团队结构模式、虚拟公司模式和自 由型结构等，并给组织结构赋予了扁平化、柔 性化、分立化和网络化等一些新的特点.
避免结构对创新的抑制
2. 有机式结构
难点：信息非对称、信息的不完全 道德风 险和责任感的缺乏
重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制 度、培训等培养长期行:
单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品
主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品 2.中等程度多元化:
6
虚拟式结构（网络结构）
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
管理群体
广告代理商
国外的工厂
ppt课件
拿佣金的 销售代表
7
三、机械式组织与有机式组织
机械式组织是综合使用传统设计原则的产物，具 有高度复杂性、正规化和集权化的官僚行政组 织。
有机式组织是一种松散、灵活，具有低复杂性、 低正规化和分权化的适应性组织。它没有标准 化工作程序和规则条例，保持低度的集权化。 提倡组织内职业人员的自主管理，主动性、积 极性和创造性的发挥。
3难从内部培养人才；
4应变性降低；
5集权式管理
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13
事业部制组织结构示意图
厂长
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
事业部A 事业部B 事业部C 事业部D 事业部E
工程 生产 会计 销售
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事业部型结构的优点
➢ 权力下放，有利于最高管理层成为强有力的决 策中心；
因此，事业部制结构适合那些经营规模大、 生产经营业务多样化、市场环境差异大、 要求较强适应性的企业。
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16
矩阵组织结构示意图 总经理
项目经理 项目经理
项目经理
工程 工程 工程 工程
制造 制造
质量 控制
质量 组
制造 制造
质量 组
质量 组
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采购 采购 采购 采购
财务 财务 财务 财务
合同组 合同组 合同组 合同组
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直线职能 型组织结构示意图 厂长
职能科室
车间主任
职能组 班组长
车间主任
班组长
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职能科室
车间主任
职能组 班组长
12
直线职能制结构设计的特点
优点
1集中领导，便于调 配
2职责清楚、办事效 率高
3秩序井然，稳定性 高
缺点
1下级部门的积极主动性受 到限制，部门间少通情 报，难集思广益作决策；
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组织结构选择的相关因素（B）
环境:动态性; 异质性;容量 战略:成本领先;产品差别化 技术:单件生产;大批量生产;连续生产 规模:规模提高,专业化和正规化提高 人员素质
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20
不同结构下管理的难点、重点
1. 机械式结构 难点在于规则、程序、制度的设计 与实施
重点： 避免僵化，提高 适应变化的能力
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机械型组织适合常规性环境和安于这样环 境的员工。如任务稳定明确、不随时间 改变。
有机型组织适合于不稳定的非确定性环境 和能够与多变环境相容的员工。
经营部门和生产部门各多用什么组织形态？
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第二节 组织的结构形式
一、组织结构的概念
组织结构－是指一个组织内各构成要素 以及它们之间确立的相关形态。如果从 实现组织目标的过程来看，组织结构是 组织将其工作划分为具体的任务，并且 在这些任务当中实现合作的方式。
－大卫斯
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2
组织的要素
共同的目标 协作愿望的必要前提，企 业组织目标一般包括收益
组
目标和稳定发展目标
织
的 要
协作愿望 个人为组织目标贡献力量 的愿望，个人行为控制权
素
的转让与失去个体化
信息沟通
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3
组织的基本要素
共同的目标
协作愿望
信息沟通
根据最终 目标制定 中间目标 向下属单 位分配
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第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 2.指挥统一原则 3.权责对等原则 4.层幅适当原则 5.人职结合原则 6.部门化原则
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18
二、组织设计的相关因素（A）
控制的成本与收益 速度与变革的重要性 创造何种组织文化：
竞争还是合作 秩序、稳定、服从、尊重权力 还是 创新、变革、灵活、冒险、自主、成 长
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27
三、变革的阻力
1.个人或群体原有的习惯。 2.担心失去既得利益。
3.认为变革不符合组织的目标和最佳利益。
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四、管理变革的技巧
1.教育和沟通 2.参与 3.商议
4.高压政策 5.高层的支持
6.外界顾问
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29
六、组织发展过程
➢解冻现状； ➢改变为新的状态
➢再冻结
ppt课件
➢ 有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们 搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经 营适应能力；
➢ 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动， 实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营 特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 各事业部责、权、利明确。
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15
事业部型结构主要缺点
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现 象；各事业部独立性强，考虑问题时容 易忽视企业整体利益。
相关多元化: 公司销售总额的70% 以上来自不 同产品，而且各个产品之间在技术, 生产, 渠道等方 面具有相互联系的特征
3.高度多元化:
非相关多元化: 公司销售额的70% 以上来自不 同产品，而且公司产品之间没有任何联系
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相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
组织成员的目标
用诱因的方法满足 用说服方法改变 成员的个人需要 成员的主观态度
组织成员的满足
各级组织 之间进行 信息沟通 维护权力 体系
确保成员作出贡献
三要素结合、组织和
个人目标实现
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组织的类型
一、正式组织与非正式组织
组织成正式组织是指为了实现工作目标， 按有关规定确定组织成员的关系，明确 各自的职责与权利、义务的一种群体机 构。
随着企业的不断发展和壮大，公司高 层管理者日益感到现行的组织结构阻碍
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了公司发展，机构臃肿，人浮于事，员 工积极性不高；新产品推出慢，不能适 应市场需要；销售额出现下滑趋势；各 部门之间，尤其是生产部门与其它职能 部门之间的冲突时有发生。于是公司聘 请某管理咨询团队对公司问题进行诊断 和提出解决方案。该管理咨询团队提出 盛昌电子有限公司应当按照事业部制的 方式对组织结构进行调整和变革，以达 到提高管理效率，增强企业竞争力的目
计划 R&D 人力资源 营销 财务
产品 A 事业 部
产品B 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 事 业部
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以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构
总裁
计划
研开
人力资源
营销
财务
战略事业 单 位A
战略事业单 位B
战略事业单 位C
战略事业单 位D
产品1 事 产品2事 产品3 事
业部
业部
业部
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某面包公司的组织结构变革
某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开 设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另 外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市 和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐 济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子 和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文 曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权 责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织 图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是 他取得成功的关键。
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非相关多元化的组织结构特点
总裁 计划 法律 人力资源 财务 审计
产品 A 事业 部
产品B 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 事 业部
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经济效益
单一或主导 产品经营
相关多元化 经营
多元化程度 ppt课件
非相关多元 化经营
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第四节 组织的变革与发展
一、变革的动力 二、变革的种类
第六章 组 织
组织的概念及类型 组织结构形式
组织设计
组织变革与发展
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1
第一节 组织的概念
一、组织的概念
组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。
组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果
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盛昌电子有限公司
盛昌电子有限公司系生产电视机、电冰 箱和电信产品的企业，其组织结构图如 下图所示：
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盛昌电子有限公司的业务流程是，企业 规划部在总经理和1名主管副总的领导下， 根据市场信息规划产品的研制与生产； 研发部门按照企业规划部的规划，负责 新产品的研发工作；新产品研制成功后， 经公司高层领导讨论决定后，交由产品 车间负责生产；销售部销售生产出来的 产品，并负责收集市场反馈信息。
其结构是否合理，直接影响到组织的工 作效率。
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直线型
组织结构设计的发展过程 职能型 直线职能型
事业部制 矩阵式 多维立体组织结构
组织结构设计发展新的特点
为了应付环境的不确定性，近年理论界和 实际部门又发展了一些新的结构形式，如项目 组织设计、团队结构模式、虚拟公司模式和自 由型结构等，并给组织结构赋予了扁平化、柔 性化、分立化和网络化等一些新的特点.
避免结构对创新的抑制
2. 有机式结构
难点：信息非对称、信息的不完全 道德风 险和责任感的缺乏
重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制 度、培训等培养长期行:
单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品
主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品 2.中等程度多元化:
6
虚拟式结构（网络结构）
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
管理群体
广告代理商
国外的工厂
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拿佣金的 销售代表
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三、机械式组织与有机式组织
机械式组织是综合使用传统设计原则的产物，具 有高度复杂性、正规化和集权化的官僚行政组 织。
有机式组织是一种松散、灵活，具有低复杂性、 低正规化和分权化的适应性组织。它没有标准 化工作程序和规则条例，保持低度的集权化。 提倡组织内职业人员的自主管理，主动性、积 极性和创造性的发挥。