物流案例沃尔玛的物流系统

物流案例沃尔玛的物流系统物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。

不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。

物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。

与此同时的物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，亦是影响零售企业经营成果的重要因素。

快捷的用户社区和高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。

沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和塔格特则需要5天。

因此沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。

沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入资金不下5亿美元。

20世纪年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快递反应的供应链管理。

厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS 得到其供应的商品流动动态状况，如不同商店及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。

生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛的产销计划。

这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。

沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统。

由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美，其高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单——供应商将商品统一地送到配送中心——配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买——商店通过电脑系统要求补货，如此不断地循环。

沃尔玛的信息化之路供应管理订单管理1985地区的分销中心开始采用EDI 集中采购1986保持每周的订货和送货周期交叉使用账台1988全面推广EDI无线扫描枪多层次采购198972小时订货到送货的时间1990IT供应商通过网上进行销售分析1992如果要求可以每天/当天送货1995减少店员加快供应链速度1997实施销售和库存数据1998用于小型/当地供应商自动化供应链2000一年网站的访问量增长了570%感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量200110月31日重新启用了经过改革后的网站网站改进搜索引擎后，消费者能够很容易找到50万种商品中任何一年资料来源：1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日，1998年之后的情况是我们根据沃尔玛的著作整理而来的。

同时沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换系统，并实施围绕分销中心扩张的战略。

这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。

早1984年，沃尔玛就投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星。

在此基础上，又投入6亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。

凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快速地进行对话。

沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。

沃尔玛又耗巨资源共享，从IBM购买了12台商业电脑主机和20台Shark 设备，供沃尔玛库存及供应商系统使用。

使用IBM的主机电脑和储存系统，使沃尔玛全球近4000家商店更有效地下订单和更换库存。

接着，沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭（自动客户服务机）安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。

这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便新朋好友购买相应礼品时参考。

该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部（HumanFactorsEngineers）一起开发的。

沃尔玛IT部门被称为沃尔玛的后院，他们的整体的信息系统的建设的原则是，首先阿肯色州的集中式信息系统要为沃尔玛全球的业务运转提供整体服务；此外有一个通用的系统和通用的平台，可以达到信息共享；而还有一一项重要的标准是，业务第一位，技术专业人员第二位。

沃尔玛的这套系统的确在降低成本和提高效率方面发挥了巨大的作用。

现在沃尔玛位于全世界的仓库，无论是阿肯色州的总部，还是佛罗里达的迈阿密，甚至是在英格兰的利兹，里面运行的系统和流程都是基本一样的。

正是靠这套信息系统，沃尔玛的仓库管理人员可以方便地从一个仓库调节器到另一个仓库，基本上不需要重新熟悉环境的时间。

沃尔玛在世界范围内的运作使这套系统必须要求要有很强的控制力和适用性，他们现在所采取的方式是分散的决策加上集中的系统和控制。

在系统内部有一个通用的平台和系统，同时他们的还辅助许多灵活多变的变通方式，以便于在全世界范围内都能以最好、最有效率的方式去工作。

在未来的规划中，沃尔玛计划要建立独一无二的数据存储系统，通过这样一个数据存储系统帮助沃尔玛真正实现随时随地计算，这一点对他们的事业发展十分重要。

此外，沃尔玛还将会继续深入使用无线技术。

这样，顾客在走进沃尔玛的一些店铺或者Sam俱乐部后，可以使用他们自己的设备在网络上订购他们所需的商品。

另外还有无线频率识别技术（Radiofrequencyidentificatio）。

现在沃尔玛正在和麻省理工学院合作开发“便宜的芯片”。

等到这种芯片开发出来后将会替代条码，它们会自动告诉系统自己的当前位置——是在货架还是仓库，而不需要人工介入，沃尔玛就能实现智能驱动的供应链。

VoIP（VoiceoverIP）技术的使用也会使沃尔玛会大幅降低成本。

在这种技术实现情况之下，当出现人员调动时，就无须像以前不得不更改员工的电话号码，只要员工在离开时带着自己的电话，到了新的办公地点后再把电话插上，别人就可以找到他，无须进行任何系统上的改变。

未来的3年会是语音识别技术的时代。

这种技术已经在沃尔玛的物流配送中心使用。

当前沃尔玛需要的就是自助服务系统。

这套系统不仅针对自己的员工，还要针对顾客和会员。

沃尔玛的目标是消灭纸张和纸质表格。

通过设在销售区域的设备和门户，顾客和会员可以自己得到产品的信息，从而实现计算机辅助销售（Computer—AssistedSelling）。

建立这样一个系统，需要技术人员深入重要IT供应商的研究和开发实验室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者是HP。

沃尔玛拥有高效的供应链和库存管理，所有这些都需要信息的正常流转。

基于一些事件的潜在影响，如“9.11”事件，沃尔玛也采用了一些与众不同的业务连续计划。

事实上“9.11”事件之前，沃尔玛已经投入许多资金、资源和时间在安全、隐私和类似的领域。

而在事件发生后，沃尔玛投向信息安全的经费，已经与研发和其他战略性投资分开。

沃尔玛会花费80%的精力在安全的预防上，他们认为需求是创新之母，而安全是顾客的基本需求。

1978年，沃尔玛建成了第三个配送中心，这是在本顿威尔以外的地区建立的第一个配送中心。

该中心位于阿肯色州小石城东北约80公里处，距本顿威尔约300公里，面积34.5万平方米，负责为本顿威尔以东、以南的分店供货，这些商店当时大约占公司分店数的4%。

1979年，沃尔玛又在本顿威尔建了第四个配送中心，面积3.5万平方米。

第五个配送中心则建在得克萨斯州，并为得克萨斯州南部的各分店送货。

沃尔玛巨大的商品销售数量必然要有一个同样巨大和高效的商品配送系统与之相适应，到1999年底已有46座配送中心，沃尔玛全集团的8万多类商品的大部分（85%）都由地区性配送中心按时按量送达（其余15%由各生产厂商直接送到各有关商店）。

配送中心24小时昼夜不停的工作，增均每座配中心一天要本着20万个商品箱。

每个配送中心负责的商店数量少则七八十家，多则100多家。

全集团8万类商品中，有1万类高周转率的畅销品在各配送中心常备库存商品，中心根据各商店每天发来的订货单订货，另7万类配送中心不设常备库存，而按照各商店的订货单再向各有关生产厂家订货和取货，并与常备库存的畅销品一起配送到各商店，配送中心从收到商店的订单到向生产厂家进货和送货，只需两天时间，而凯玛特则需要5天，沃尔玛的物流费用率比凯玛特要低60%以上。

在本顿威尔的配送中心，占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足示场的大小，室内净高12.5米，各种传送带总长度21公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸、分装、储存和配送，为500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。

配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架不同位置存放。

商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需商品的存放位置查出，并打出印有商店代号的标签。

整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。

各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就像是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店的汽车装卸口。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是上面这样的配送中心，也称作“干货”配送中心。

该公司目前这种形式的配送中心数量最多。

第二种是食品配送中心。

包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

第三种是山姆会员店配送中心。

这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。

由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。

考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合作期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。

第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。

第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。

第六种是退货配送中心。

它接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万辆大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。

每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。

合理调度如此规模的商品采购库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。